創(chuàng)業(yè)公司可以從Uber的失誤中學(xué)到什么？

在遭遇了為期數(shù)個月的丑聞、管理者失誤以及用戶的抵制之后（據(jù)報道稱，有幾十萬Uber的用戶刪掉了這家公司的app），董事會介入并解雇了公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官特拉維斯·卡拉尼克。

在斯坦福大學(xué)商學(xué)院會計系教授大衛(wèi)·拉克和商學(xué)院研究員布萊恩·泰安創(chuàng)作的一篇文章里，他們詳細分析了Uber走下神壇的細節(jié)。 “隨著時間的推移，競爭力問題、執(zhí)行問題和管理問題就像是打地鼠游戲一樣一個接著一個冒了出來，”他們寫道。

這家公司糟糕的一年為我們提供了一個很好的案例素材，去分析公司管理的失敗和其他的公司可以從中汲取的教訓(xùn)——尤其對于那些發(fā)展迅猛的創(chuàng)業(yè)公司而言。

拉克說道：“Uber是一個得益于好的創(chuàng)意，從一家小公司快速發(fā)展成為顛覆性大公司，進而變成業(yè)界巨頭的典型例子。但在這一過程中，管理層并沒有足夠關(guān)注如何從文化和道德的角度去經(jīng)商。”

以下，拉克分析了可以從Uber的失敗之中得到的教訓(xùn)，以及其他發(fā)展迅速的創(chuàng)業(yè)公司想要避免類似的挫折應(yīng)該明白的道理。

• Uber的成長是極為迅速的，這樣快的發(fā)展是否會是一個問題呢？

發(fā)展過快很有可能是毀滅性的。你要關(guān)注的是產(chǎn)品和提供的服務(wù)。當你取得了特別大的成功，公司以光速發(fā)展的時候，或許在董事會或是管理層開會的時候，就很難有人說出“讓我們暫時停一下，看一看那些申訴和存在的問題”的話了。但是在某一些時間點上，你是必須要做自我審查，然后自省：“我們現(xiàn)在已經(jīng)非常成功，但是我們現(xiàn)在的做法會導(dǎo)致什么問題呢？”

• 首席執(zhí)行官個人的性格與做法會對組織里的集體行為產(chǎn)生多么重要的影響？

公司的創(chuàng)始人總是受人尊敬，他們的性格也會融入公司的文化里，尤其是在公司的首席執(zhí)行官擁有充分魅力的情況下。創(chuàng)始人會有不同種類的性格，有些性格對于形成良好的公司文化是有益的。但是你也要考慮，你的手底下是否存在那些不是這一類型的人，而且如果你在董事會的話，你需要為此而擔心。當創(chuàng)始人兼任首席執(zhí)行官的時候，董事會方面必須要孜孜不倦地提出問題。你必須要有一種直覺，判斷這個人會如何表現(xiàn)，以及你需要去注意的問題。

• Uber的董事會是不是跟卡拉尼克過于親密了？這是否會成為獨立董事應(yīng)該如何做的一個教訓(xùn)呢？

這是一個很有意思的問題，但是你不能直接就得出“獨立董事并不獨立”的結(jié)論。他們與董事會的其他成員有著相同的職責和忠誠度。你只是與別人存在某種聯(lián)系，并不意味著公司的文化或是道德準則在某種程度上是不合適的。

• 那么在一系列的災(zāi)難發(fā)生之后，董事會應(yīng)該如何做，以尋求復(fù)蘇呢？

你需要接納來自于外部的專家，并且對于你得出的結(jié)果和糾錯做法要保持絕對的透明。你要做的不僅僅是承認問題的存在，還要承擔問題。Uber公司就聘任了兩家法律事務(wù)所，以及前美國司法部部長埃里克·霍爾德調(diào)查相關(guān)指控和公司的文化，并且提出變革的建議。

• 企業(yè)文化要如何改變？

文化是嵌入到整個公司的，因此遠不是換一兩個人那樣簡單。你必須要找到專家來評估情況，以證明你對此是非常認真的，并且需要具體的流程。你需要舉行大會，告訴大家，“這將不再是我們的經(jīng)商之道”。