能把生菜賣到亞洲第一，干大事兒的人都是偏執狂

專注源頭：種子是芯片

在中國，大多數農業企業都是做加工起家的，因為從農戶手中采購原材料再加工的方式相對比較容易，也更容易做大做快。而我們卻走上一條從種子到餐桌全程控制的綠色全產業鏈，干的是苦活、累活。

在國內看來，自動化的先進工廠還算稀奇，我們也引進了歐洲最先進的工廠設備。但是在西方建一個先進的工廠就跟買個面包一樣簡單。國外的工廠就是一個標準件，不管是管理還是設備都是標準化的，只要預算充足，購買更先進的設備，提供更好的員工培訓，很快就可以建成一個國際標準的現代化工廠。但食品行業如果源頭出了問題，后面的設備、管理再先進也改變不了它，這就像癌癥一樣不可逆轉。

所以發達國家更關注的是農產品企業對源頭的控制，這也是很多國際餐飲機構選擇浩豐的理由。中國現階段對農產品的安全排在第一位，但中國食品安全的問題不在工廠，都在源頭。

馬鐵民自評①：

引進國外的先進設備，學習國外的先進理念，要結合國情把它建立成一個機制，這個機制要能夠防止它衰敗。我希望把企業做到公開透明、群策群力，能夠讓浩豐受人尊重和信賴就行了，多大多小我不追求。

稻盛和夫先生說得好，事物的本質就是它存在的意義，大跟小除了你的虛榮以外，沒有任何本質的不同，就是一個小企業也非常值得我們尊重。

有的企業說他是從田間到餐桌，田間是非常安全的，但問題是安全不一定好吃。農產品安全、美味、新鮮三個要素，缺一不可。

種子才是好產品的芯片，沒有種子的農業產業鏈是不完整的。一個適合做三明治的番茄種子，永遠種不出適合番茄炒蛋的番茄。基因是后期無法改變的。消費者選擇一種農產品，通俗地說就是因為“愛吃”！但為什么“愛吃”？這就需要我們找到背后的酸甜度比例、固液態比例等20多個指標和一長串精確的數字來解釋。選種要耐得住寂寞，不能帶有任何觀點，不能帶有傾向性，更沒有捷徑可走。

做法就是深挖消費場景，根據場景確定最優性狀，列出一張張表，把幾十個國內外優良性狀的種子列出來，再不斷試驗得出預期的最佳結果。真功夫的生菜是加熱產品，需要的是葉綠、黃心小的產品。肯德基則是將生菜用做漢堡配菜或冷食，需要的就是外觀圓整，切絲碎屑要少，里邊還得有明顯的空隙。我們要想做一個好產品，必須明白產品終端是做什么的，反推需要種子具備哪些性狀，力求不斷找出更佳的解決方案。

農商關系：解決信任危機

中國農產品的問題實際上是消費者不相信食品的安全，農民不相信科技化和標準化的力量。

我曾在一家外資蔬菜企業工作，它的商業模式是公司+農戶。雖然從選種、規格到顏色等各方面也對農戶有嚴格的要求，驗收時會拿著尺子測量、拿著色卡比色，合格后才回收產品。但是實際種植的農民并沒有標準化意識，往往偷工減料、以次充好。

公司要求胡蘿卜露出土的部分要用土再掩蓋，以防露出部分被曬黑，影響整體顏色。但是農民不理解，“能吃就行唄，黑一點不礙事的”。最后產品合格率很低，這家外企也以倒閉告終。我在創業之初就說，老外不干種植我們干！把農民變成從事農業的工人！

我們的員工95%都是農民。我們就從洗手開始培訓，建立非常系統的SOP（Standard Operating Procedure 標準作業程序），從頂層做標準化的細分設計，拆分到每個可執行的簡單工作環節，讓每個工人就在自己的“格子”里細耕。其實，對于科研人員或者部門負責人的管理，細化格子也一樣好用。把每個人的職責劃清劃細，只要這個人足夠專注、足夠用心，就一定能成為這個細分工作的專家。

農民是淳樸簡單的，當我們帶頭做了標準化獲利后，農民便說“這么干能賺錢，我就學這種干法！”以前是絞盡腦汁繞開標準化，現在反倒是偷著學這種標準化的管理體系。后來我們也采取了開放模式，做了公司+大農戶。但這些大農戶多是從我們公司走出去的員工，對標準化流程熟悉，更重要的是具備對事物極度專注的態度，認同“嚴格至極”的種植管理理念。

統一標準：拆解52個生產工藝

生鮮是大市場，消費頻次高、門檻低，又是一片藍海。很多企業都想進入生鮮行業，包括一些資本雄厚的大企業，但是大多數跳進這個藍海連個響聲都沒有就死了。

因為生鮮的難點就在于變化非常大，它的控制標準不是簡單的原料和設備就可以解決的。消費者希望365天隨時可以吃到自己喜愛的蔬果，如果購買了一次好吃的蘋果，那么消費者的第二次購買期待就是“要像上次的一樣甜、一樣脆、一樣紅”。農產品企業要做的就是用科技和創新改變三農，解決標準化問題，樹立品牌力量，構建消費者對食品的信任。

對于大多數商品來說，實現全年統一標準化的供應并不是一個難事。可口可樂輕輕松松就可以做到同標準同質量全年無間斷供貨，可是對于農產品來說卻是個難題。

以球生菜為例，我們給肯德基提供365天球生菜供應。不能因為季節原因時好時差，更不能今天大明天小，今天顏色深明天顏色淺，客戶的痛點需求就明顯在這兒擺著。解決痛點是一個很痛苦的過程，我們按照客戶需求倒過來推演，按工業的標準化設計每個環節，最后制定從選種、選基地、采收、加工到物流運輸的一整套解決方案，再不斷實踐、不斷試錯、不停調整。

馬鐵民自評②：

現在，我們從北向南，實現了多種蔬菜在自然條件下的共贏，山東基地、上海基地、福建基地、河北基地……所有基地的管理，都是按照國際的GAP標準統一管理，從種子、育苗、栽培、防治、采收以及冷鏈加工管理。但在當初，每一次試錯成本都是極高的，多少次“九死一生”的局面，都是硬扛過來的。

2003年底，我借了100多萬元，前往內蒙古自治區，雄心勃勃地開始擴張計劃。因為生菜需水量大，必須打井。結果打到第9眼井時仍然沒水！只能靠人海戰術從2公里外挑水澆菜，每天挑水工人的工資就要花費4000元。借的錢早已見底，干旱的菜田卻不能一天沒水。后來父母東拼西湊又給我借了40萬，也多虧了當地農民日以繼夜的挑水大戰，才解決了燃眉之急。

后來我們與當地政府協調在基地架了電線，用柴油機往地里抽水，徹底解決了干旱問題。但是回頭看，要是打一打退堂鼓，這個基地就沒了。所以，我最佩服史玉柱，能從中國首富到中國“首負”然后東山再起，這種精神值得企業家學習。

一年有52個周，面對52個天氣，球生菜有52個采收期，就需要拆解出52個生產工藝。每個基地有它的使命，有固定完成的采收周期，所有的播種、育苗、采收、加工都得配合這個非常嚴密的供應鏈。采收早了，市場沒有需求就要爛掉。采收晚了，不能保障供應就會被客戶索賠。這背后就是用工業的標準化思維來把控農業生產，把原來所謂的“靠天吃飯”，盡量控制在我們的現代化農業生產系統里。

關于現代農業的定義，我們公司有四條：

第一，標準。不管干任何事都要先把SOP寫清楚，按標準執行。

第二，組織化。所有的事情不是一個人說得算，技術的人說技術，供應鏈的說供應鏈，所有的部門分拆負責。這個分拆就是靠組織系統。

第三，設施。所有的設施工具要不停地更新，但是投入和利潤要成正比。不是買最好的，而是要買最能用在刀刃上的。最先進的設備有千種萬種，但科技不能落地，就是燙手山芋。

第四，信息化。每一個環節要控制指標，所有的標準做法要可追溯。只有全流程的數據跟蹤，生產出的產品才能讓人信服。

科技升級：三年不做增量，專注線上

從2014年到今天我們沒有做過一點兒增量，全部停下來就把產品做好，把信息化做通，把線上建起來。反倒讓我走出原有格局，更加受到資本追逐。

最初要引進ERP，我天天跟下面的人叫喊，卻只停留在口號上沒有什么實際行動。后來，到眾創空間的一次交流活動，讓我想明白了兩個事：第一，我們創業的時間段和現在不一樣了，一個是社會背景發生了變化，一個是技術發生了變化；第二，過去那種粗放、簡單，利用一點兒產品信息不對稱來賺錢的時代，或者說靠著聰明和勤勞賺點錢的時代過去了，只能通過科技來改變競爭力。

我去硅谷看了很多種大大小小的不同商業模式，參觀了七、八個很有特點的孵化器，然后又看了科技大賽。當時，里面的很多項目，包括生物醫藥、互聯網解決方案等令我十分震撼。我決定自己先跳到“海里”，帶頭把線上做成。

現在，我們正在啟動農業大數據云網絡追溯平臺項目，將現代種植業、加工業、物流業等行業有機結合，開發互聯網追溯平臺，實現農產品“從種子到餐桌”全程電子追溯，確保食品安全。以前，27個品類的胡蘿卜，為什么損耗率不一樣，售價、利潤也不一樣？除了我們高層幾個人能說明白，其他人說不明白。現在只要打開ERP，每個產品都可以用數字來說話。

我們把物聯網、大數據等技術伸到了農業端。管理三件事：第一個是做種植計劃；第二個是做過程管理；第三個是做銷售對接。后臺有非常豐富的數據庫，基地有實時顯示各種各樣數據的大屏幕。

我能夠進入湖畔大學學習，跟浩豐食品近三年來在互聯網領域的探索和實踐密不可分。在互聯網時代，我們一直致力于信息化系統的建設和完善，搭建蔬菜配送的浩豐大數據中心，通過數據分析，精準地鎖定終端消費者，滿足消費者對蔬菜口感、喜好、安全、便利的個性化需求。