Facebook曾兩年內無創新 一切竟是為轉型

但其實，畫面的主角不僅僅是傳統企業，看似走在時代尖端的互聯網巨頭們，也都紛紛經歷過轉型的洗禮。年僅13歲、曾深刻影響全球互聯網進程的Facebook也不例外。

2017年初，Facebook創始人兼首席執行官馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）就表示，他的社交王國接下來要變形為全球性社區。隨著由“臉書”蛻變為“新聞書”、進駐VR領域、拓展視頻業務，這家公司又在醞釀一場新的轉型運動。

近日，在Entrepreneur的播客欄目“masters of scale”中， LinkedIn聯合創始人雷德·霍夫曼（ Reid Hoffman），與馬克·扎克伯格、Facebook首席運營官謝莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg），談到了Facebook的轉型歷程和創新故事。

尷尬發生得越早，越有可能成為偉大公司

2004年，Facebook問世，兩年后其新功能NewsFeed（動態信息）誕生。如今，NewsFeed的廣告業務每天誕生近4000萬美元的收入，成為Facebook名副其實的“現金牛”。

扎克伯格提到，News Feed剛剛誕生時，有很多人表示擔憂。該項目的負責人魯奇·桑海維（Ruchi Sanghvi） 回憶當時的情形，“我們在夜幕降臨的時候推出了NewsFeed，還舉起香檳相互慶祝。第二天醒來時，卻看到了數十萬憤怒的人向我們發出抗議，一大批新聞記者和學生在我們辦公室前面露營，我不得不從后門偷偷溜走。”

通常，只要有超過10％的用戶宣稱要抵制產品，公司就會謹慎考慮并做出撤退舉措。但是Facebook觀察到，“即使每個人都說自己討厭News Feed，但是其參與率卻翻了一番”，這種“心口不一”的對比，使扎克伯格和他團隊，不僅清醒地意識到自己在做什么、想做什么，還持續花費數年時間來優化News Feed的內容質量。

扎克伯格說：“如果你的第一個產品投入市場，沒有產生尷尬局面，這說明你發布得太晚了。”批評家的聲音、公眾的質疑，不僅可以幫助品牌搶占高地，還能幫助企業聽取反饋意見、持續改進，這件事發生得越早越好。

數字測試能做的決定，就別交給內部討論了

“Facebook不會猜測，它只會測試”。這是扎克伯格反復提及的一句話。十多年來，NewsFeed有著數不清的迭代，甚至每天線上都會同時部署諸多算法進行測試。Facebook一天可以運行約1萬個、不同版本的社交媒體網絡，來衡量、比較有多少人正在連接和分享，以及這種模式下該網站能產生多少收入。

“這種手段幫助Facebook迅速獲得反饋”，扎克伯格告訴霍夫曼，現在企業能輕而易舉地擁有數據化工具，因此不必在測試之前，通過內部的層層討論確認想法是否有效，數字會告訴你接下來的業務方向。

霍夫曼對此表示認同， “大多數企業家創造一個偉大的產品的方式，就是通過一個嚴格的反饋循環，與客戶建立真正的聯系。”

諸多革命性的創新，都發生在目標之外

Facebook首席運營官謝莉·桑德伯格，在谷歌經歷了由4人團隊擴張至4000人團隊過程，也見證了Facebook從捉襟見肘的創業公司成長為全球最大的社交網絡。她認為，無論規模多大，公司的資源往往有限。領導者時刻需要做出取舍，確定自己該關注哪些領域、忽略哪些領域，而這從來都不是易事。

Facebook上的解決辦法是：在專注于“首要目標”之外，還要開拓新的“非goal”（非目標）。

在負責Facebook廣告的網絡交易過程中，除了廣告目標，桑德伯格還為其團隊設置了一個“非goal”——“完成既定目標之前，我們必須先建立起自己的廣告體系、定位系統和測量標準。”從此，這個規則開始演變成為一項傳統。這不僅激發了員工對長期戰略的公開討論，還為其它“意料之外”的創新提供了機遇。

事無大小，都可以使用“公司的名義”

對于一些創始人來說，向員工強調公司愿景是一項一次性交易——在員工上班的第一天，告訴他什么是企業的口號，并在辦公室里貼上海報、在PPT上填上價值觀標語。“真正的做法不是這樣”，桑德伯格說，“你必須一遍又一遍地重復你的使命。”

桑德伯格透露，Facebook始終強勢地以“公司的名義”，做任何事。每一次會議都要標注 “這是Facebook的使命”、“這是Instagram的任務”、“這就是WhatsApp存在的原因”，它們如此具有沖擊力、令人印象深刻，可以時刻提醒員工，Facebook現在領先在哪里，接下來要去哪，以及為什么要去那。

拋棄PPT還不夠，還要向員工提問

“鏟除PPT”是Facebook一項廣為流傳的禁令——任何會議，包括與客戶的會晤、大型全球銷售會議上，都禁止員工使用PPT發言，以鼓勵他們進行更多元的討論，形成對話型的企業文化。

實際上，這一舉措如今走得更遠，桑德伯格表示，她會在日常生活中，向員工詢問各種開放式問題，這些問題并不針對員工的業務，而是關于她自己的角色，以及員工的感受。

“開放式問題不涉及選擇，它們可以隨著信任的增長發展成更具體的反饋，是開放型文化的發射點。我問完問題后會傾聽，只有在需要澄清的時候才會作進一步的提問，而員工會認為我對他們的想法很感興趣，”。

在日常對話中，桑德伯格還會進一步坦白自己的失誤，告訴員工，自己在反省過程中學到了什么，而他們會立即提出相關的建議或意見。當她對團隊成員進行績效評估時，她會直接問“我能做些什么”，這會讓員工知道，管理者已經意識到，他（她）也是員工個人成功的重要組成部分。

“只有管理者這樣做了，才能幫助Facebook形成具有彈性的組織文化，這讓公司在遭遇任何轉變和顛簸的路上，都保有韌勁。”

為了給轉型讓路，必須擱置日常創新

從PC端向移動端轉型，是Facebook發展歷程中，一場艱難的自我變革。

扎克伯格回憶說，“一開始，轉型進行得糟透了”，當時，團隊只是打算將PC端產品復制到移動端，而沒有考慮兩者的差異性。他們在開發APP同時，還試圖在PC端上推出新功能，而這種精力的持續分散使工作進展得非常緩慢。

Facebook做出一項瘋狂的決定——兩年之內不再開發任何新功能，一心投入到移動端APP的研發創新中。為了貫徹這一新戰略，扎克伯格制定了嚴格的培訓計劃，并表示，“產品審查時，所有人必須優先向我展示手機版本，否則我會把你從辦公室踢出去。”

截至2016年12月，Facebook移動業務每日活躍用戶人數為11.5億人，占據了總用戶人數的93%，而2016年第四季度來自移動廣告的營收，在總廣告收入中的比例約為84%。Facebook成功蛻變為移動互聯網時代的又一巨頭。

扎克伯格認為，企業在規劃大轉型時，有兩點尤為關鍵：

1.提前建立一個長期的默契團隊

Facebook領導團隊的大多數成員，是和該公司一同成長起來的。“當初一位擔任執行助理的女性，現在成為了增長團隊負責人，一位工程師如今正在獨立運行一個巨大的產品組 。”

長期的磨合可以塑造出良好的信任和共通的價值觀，而扎克伯格也將這些訊號持續發送給公司的其它員工，告訴他們如果工作卓越，即可以在幾年之內躋身管理者隊伍。

2.雇用“我愿意為其工作”的人

在扎克伯格看來，優秀公司和普通公司之間的差距，在于員工水平的優劣，而一流公司的管理者，應該要有足夠的信心，選用超越自身才華的人，使其包圍在自己周圍。為此，他制定了一個簡單的規則——“如果該下屬不能領導我，我就不會雇傭他”。

“我常假設將桌子轉過來，思考如果我正在求職，我會心甘情愿受此人的領導、為他工作嗎？”他說，如果答案是否定的話，那么足可以判斷該員工的才華不夠、價值不高。這種方法可以確保每一位新員工的進入，都能幫助公司贏得發展。“比如，很多事情，桑德伯格做得就比我好，我甘愿聽從她的意見。”

桑德伯格對此表示認同，“如果你想發布一項新的戰略任務，請不要通知員工接下來要 ‘四步走’，而是告訴他們，我們要盡可能快地到達那里。”優秀員工會采取自己最快、最有效率的方式到達終點。

而在這個不確定的競爭時代里，企業的持續改進、迅速改變，以及戰略的廣度，都已經變得空前重要。