在全球最難賺錢的行業，他卻用35年做到700億

胡潤曾經說過，自己最尊敬的中國首富是劉永行。他說，第一個原因是劉永行穩定，能夠連續10年上百富榜的，只有3個，劉永行、劉永好家族就是其中一個；第二個原因是，劉永行當了富豪后，敢說他的第一桶金、第二桶金大概是怎么來的。

飼料大王為了重工業“分家”

1980年春節，為了能讓哭鬧著要吃肉的四歲兒子在過年時吃上一點肉，劉永行從大年初一到初七，在馬路邊擺了一個修理電視和收音機的地攤。短短幾天里竟然賺了300元，相當于他當時10個月的工資。這讓劉永行第一次嘗到了“下海”的滋味。

1982年，經過三天三夜的激烈討論，劉永言、劉永行、劉永美（陳育新）、劉永好這四兄弟做出了一個決定：集體辭去公職干個體。他們典當了手表、自行車等值錢的家當，一起湊了1000元作為啟動資金。

一開始，幾兄弟打算開一個電子公司，效仿“GE”，但這個項目由于公司注冊申請沒有被國家批準，半路夭折了。于是他們調整戰略，從沒有太多條條框框限制的養雞、養鵪鶉開始，憑借著每個蛋幾毛錢的利潤，硬是把當初1000元的啟動資金像滾雪球一樣變成了1000萬元。

當時，四兄弟都是大學生出身， 專業各有所長，干起養殖業雖然遭到了周圍人不少的非議，但卻像“高射炮打蚊子”。在技術方面，他們用電子計算機調配飼料和育種選樣，并且摸索出一條經濟實用的生態循環飼養法：用鵪鶉糞養豬、豬糞養魚、魚糞養鵪鶉，使得鵪鶉蛋的成本降低到和雞蛋差不多。

1987年，劉氏兄弟轉做豬飼料。1992年，希望集團誕生了，它是第一個經國家工商局批準的私營企業集團，并迅速成為本土飼料企業的龍頭。

但就在“飼料熱”“全民養殖”的風潮席卷當地時，劉永行和兄弟們卻提前預測到，“飼料業已經進入到了艱苦抗戰時期，利潤率正呈逐年下降趨勢，騰挪的空間愈來愈窄。歐美、韓國等飼料行業平均利潤只有1％，東方希望集團雖接近5％，但長遠地看，要以利潤增長率來填補今后幾年國民收入呈剛性上漲留下的空間，非常艱難。”

1995年，在劉永行的主導下，劉氏四兄弟用一個晚上時間和平“分家”。此后，劉永言創立大陸希望集團，劉永行成立東方希望集團，劉永美建立華西希望集團，劉永好成立新希望集團。日后，又屬排行老二的劉永行和排行老四的劉永好名氣最大。

談到此次“分家”，劉永行表示有多重原因。但其中一個重要的原因，是他感受到了“內心的召喚”。所謂的“內心的召喚”，源于劉永行1992年去美國匹茲堡的一次考察，那時起他就對重化工業產生了濃厚的興趣。匹茲堡曾有“世界鋼都”之稱，但因中國鋼鐵產量上升，匹茲堡的鋼鐵業務漸漸淡出。

“人家告訴我們這叫產業轉移，那么我就想，下一個機會一定在中國。老百姓一定要修很多房子，這個時候對于重工業原料的需求大，肯定有很大的商機。”這時候，飼料行業的平均利潤率已降至0.5%，劉永行意識到希望集團急需轉型。

他和兄弟們商量這個想法，但當時大家都不太理解，更別提政策、市場和資金風險了。為了不“連累”大家，劉永行提出了分家，“這次分家，實際上是為了重工業而分。”

大老板抓小數據

分家之后，劉永行并沒有貿然行動，而是又等了近十年。在這期間，他考察過汽車、鋼鐵、造紙、輪胎、石油、電解鋁等幾乎所有的大型工業項目，模擬了二三十種企業的死亡情況。在做了充分的準備后，劉永行于2002年正式進軍重化工領域，最終選擇了電解鋁。

劉永行進入鋁電業是和山東茌平信發鋁電集團合資，這是一家國有企業。合資后新成立“山東信發東方希望鋁業集團”，東方希望控股，占51％的股份，信發占49％。

在被問到為何要傾注15億元參與國企改制時，劉永行曾直言不諱地對《財經時報》說：“參與國企改制，廠房、技術、設備都是現成的，我們完全可以在不進行大規模項目建設的前提下迅速實現資本擴張和產業能力擴張，實現雙贏，何樂而不為？”

但鋁業堪稱全球最難賺錢的行業，95%的企業都在虧損。2008年金融危機時，由于產能過剩，重化工領域更是受到重創。作為中國頭一個進軍鋁業的民營企業家，劉永行卻正是在這一年榮登“福布斯中國富豪榜”榜首。

在產能過剩，普遍虧損的鋁業，東方希望卻能連續保持每年10億以上的盈利，對效率點點滴滴的追求恐怕是最合理的解釋，用劉永行自己的話說，“我是董事長，我是抓小事的。”

在中國，企業家習慣于大而化之，目標很大很高遠，但數學系出身的劉永行只關心各種小數據。從設計環節開始，他就一分一厘的去摳，把“消除一切形式的浪費”從原點開始落實。多大面積庫房能裝多少料？一噸赤泥能耗多少電？怎么節約一噸水、一度電？怎么減少一個勞動力消耗？這些生產中的細節問題，他在籌建階段就已經反復推算過。

他指出，“我們不能光學人家的戰略，也要學人家的戰術，不是整體不如人家，而是局部不如人家。每一個局部不如人家，整體就自然不如人家。”

《劉永行說》一書中，提到了幾個例子。讓我們從側面看到劉永行對于細節的把控精準到何種程度。

過去飼料廠的浴室是蒸汽供水，常常嘩嘩地流。劉永行有一次到浴室，問辦公室主任水龍頭一分鐘能流多少水，流量多大可以滿足比較舒適的洗澡。他說，“我思考過，我家的燃氣熱水器每分鐘流出的水是12升，拿一個桶把水龍頭打開嘩嘩地流，一桶水一分鐘流下來30多升。我們不能讓員工自覺地把水龍頭關小，但我們可以強制性地把水龍頭最大流量控制在12升。”此后，全集團浴室的水龍頭就訂了這樣一個標準。

解決了浴室水龍頭問題，劉永行又走到食堂，食堂的洗碗槽是一排水龍頭，洗碗也是嘩嘩地沖。“水流量有多大？”劉永行問道，辦公室主任說這個東西沒標準。劉永行說我有標準，飛機上衛生間的水龍頭摁一下出一次水，一般洗手的話摁三到四下就可以把手洗干凈。那么摁三到四下出水量是多少？我有一次用水杯量了一下，摁一下大概是50—80毫升，我們按80毫升計算，摁四下就是240毫升。我們這個水龍頭就算洗30秒鐘，30秒鐘能放多少水？后來東方希望對公共區域的水龍頭實行限流。

滿足需要，但絕不浪費，這是劉永行的基本觀點。  有一次，在視察結束后，劉永行專門叮囑工廠負責人，把大門口灑落的煤灰掃起來，運回去再燒掉。

很多人可能會覺得這是摳門，不是節省。但其實劉永行對員工們很照顧，食堂、體育活動室和宿舍條件都不錯。劉永行堅信，能夠節省的地方，就要追求點點滴滴的合理化，如果一開始就能把這些地方優化處理，企業就可以輕裝上陣。

從規范化到精細化到精益化，這成了整個公司的基因，并由此創造出競爭優勢。

雖然劉永行在小事上“斤斤計較”，但是東方希望旗下有150多家公司，其中有一半，劉永行卻幾乎從不插手。在他看來，“100萬的投資看起來大，卻是一次性的；一個生產指標的數字看起來小，但改進了就是永久的。”

永遠只多走半步

在劉永行投身重工業之初，就有不少人質疑過，辛苦積攢的殷實家底，為何要投到成本最高、賺錢最慢的行業里。但劉永行回應，“沒有不好的行業，只有不好的企業。無論在哪個行業，只要你能做到第一，就一定能生存下來。”

事實上，劉永行有大把的機會做點“輕松”的事。前些年，投資股市和房地產在民營企業家中興起，東方希望零散地參投了民生銀行、光明乳業、光大銀行等企業，也做過幾個房地產項目，賺了不少錢，但很快被劉永行叫停。他說，不管什么年代，都要有人做實業。重化工業讓他心里更踏實。

而對于這些投資，劉永行表示，“等有困難的時候，馬上可以變現，當重工業有風險的時候就可以把它賣掉。”

劉永行對于貸款的態度也尤為謹慎，他和“老干媽”陶華碧一樣，信奉“有一分錢辦一分事情”。在做飼料的前二十年里，他基本上是零負債，完全靠自己的本金滾動式發展。而投身重化工業后，動輒就需要上百億的投資，有不少銀行主動找上門來，授信額度高達五十億，但劉永行最終也只是象征性地貸了四五億。

在商海沉浮數十年，劉永行目睹了太多民營企業因為過度貸款、過度擴張而突然死亡的慘劇。他說，“我怕自己的意志力薄弱，讓寬裕的資金搞得頭腦膨脹。所以用錢最好緊一點，用自己的錢自然緊，用好自己的錢是真功夫。”

而劉永行的這份謹慎，也緣于剛剛進入鋁業時的一次重大挫折。2004年，由于國家的宏觀調控，東方希望差點夭折。

2003年開始，為防止經濟過熱，國家對鋼鐵、電解鋁等行業進行調控。2004年5月，已悄然動工的包頭電解鋁項目和三門峽氧化鋁項目被緊急叫停，已投入20個億自有資金的兩個“巨無霸”被迫停工足足半年之久，銀行也將貸款資金全部收回。

為了包頭、三門峽兩個項目遲遲拿不到的“準生證”，劉永行在環保局和發改委兩邊來回奔跑，苦苦尋求出路。此時，幸好他手中有儲備了10年的20億資金，并同時從飼料廠向重工業“輸血”，最終才“逃過一劫”。

雖然劉永行和東方希望度過了這個難關，但同屬民營重工業領域的企業家杜雙華和戴國芳卻沒有這么幸運。

在被問到民營企業的地位問題時，劉永行坦然地回答說，“中國改革開放是漸進的。你接受了它，心態就不一樣了。否則你就會充滿怨氣，就會賭氣，就拉倒不干了，或者胡來，那就會違法。”

劉永行還常常提到“比制定政策的人只多走半步”這一理論。在企業發展過程中，為了不撞線，劉永行提出在現定的政策法規之內，只走出半步，去探虛實。

他舉例子說，“當年不許辦私人企業，我辦了；后來政策又規定一家私營企業雇員人數不許超過8個人，我們當時雇用了100多人，早超過了；再有，1992年時國家仍不許民企辦集團公司，我們也辦了。只是我們有一個方法，就是事先向相關部門提出申請，為改革提建議，做改革的試驗品。”

正是由于劉永行的“保守”和“謹小慎微”，他在過去35年里將1000元做到如今的年產值近700億。難怪史玉柱曾說，“劉永行最多只犯過小錯誤，但從沒有摔倒過，日積月累，造就了今天的成就。”

（原標題：在全球最難賺錢的行業，95%的企業都在虧損，他卻用35年將1000元做到700億）