為何柯達、雅虎紛紛陷入了戰略性潰敗的深淵？

推薦語：很多知名企業都希望自己可以成為百年老店，但真正能做到基業長青的卻寥寥無幾。因為它們都忽略了一個問題：企業發展中的戰略性潰敗——這是很多知名企業倒掉的致命原因。

一個企業，會在多種情況下潰敗。有的是因為戰略性錯誤，有的則是因為戰術性錯誤，有的是因為天災或者戰爭，有的是因為一項國家戰略的調整。

對于中小企業來說，戰略性因素似乎表現得不是那么突出，企業潰敗多緣于戰術性錯誤。比如，一次錯誤的市場推廣活動起到了相反的作用，就會讓自己苦心研發的產品非但沒有占領市場，反而招致巨鱷的蠶食。當然，很多戰術性潰敗的背后似乎都隱藏著戰略問題，但本文依舊想單獨解析戰略性潰敗問題。畢竟，對于很多大型企業來說，忍受戰術失敗的能力很強 ，其潰敗的根本原因還是基于戰略層面的。

從中國第一家電商看戰略性潰敗

一個大型企業的發展方向有悖于人類總體發展方向，違背基本商業規律而陷入難以補救的企業困局——這就可謂戰略性潰敗。在這種情況下，企業越掙扎、越進行戰術方面的努力，往往陷入得越深，恰如一個走入沼澤地的人。

比如，電子商務在中國剛剛興起時，曾出現過幾個響亮的名字，然而這些名字轉瞬即逝。8848是中國電子商務的先鋒，創辦者是王峻濤（網名“老榕”）和聯邦軟件。這家企業從開始創建時就命運多舛：資金緊張、核心團隊戰略方向分歧，聯邦軟件僅僅將其視作線下連鎖店的一個在線窗口；創始人一門心思把自己打造成“網紅”，整天對著媒體亂噴……以致8848這個“孩子”終究未走出襁褓。

上世紀90年代末，正值互聯網春天來臨，但這個春天來得太短暫了。8848開始主要是B2C業務，很像后來京東的初期。但1999年獲得IDG、軟銀等的戰略投資后準備在納斯達克上市時，這些投資者卻認為像亞馬遜之類的B2C平臺早晚要死去，最終消費者怎么會相信互聯網、購買他們從未見過的商品呢？還是B2B有前途，于是，驅動8848進行戰略轉型，轉到他們根本不熟悉的B2B市場。當然，這一轉型是完全失敗的，最終，中國第一個電子商務網站從人們的視野中消失了。

8848的倒閉是一個典型的戰略性潰敗。首先，因為其母公司背景，這個網站就不想割舍線下連鎖店，而是想借機擴大線下連鎖店業務，這個戰略性短視是葬送8848的根本原因。其次，對B2C市場的錯誤判斷是其戰略潰敗的直接原因。沒有對電子商務遠景有清醒認識，忙于進行資本運作、殺雞取卵，是第三個原因。

世紀之交，“互聯網泡沫”破滅之時，沒有一個投資商或創始人耐心分析8848還有沒有起死回生的可能，而是忙于拆臺，惦記著如何分割2000萬美元的賬面資金以及企業的無形資產。1999年10月，軟銀代言人譚智出任8848的CEO。譚智擔任過微軟中國吳士宏的副手，對電子商務并沒有什么概念。很多案例已經證明并且還將證明，那些在外資供職的高管都是玩壞互聯網企業的高手。

因為在微軟、IBM這些企業的高管已經不可救藥地染上了“大企業官僚綜合癥”，他們沒有創新激情只會按部就班，他們習慣了聽從咨詢公司的忠告而沒有自己的商業感覺，他們習慣了按點上班、按點下班而根本沒有互聯網公司的那種緊迫感。2000年，公司分家，譚智領導被投資商看好的B2B業務，而老榕領導B2C業務。但很快，因為資方之間各類矛盾云集、高管之間各種不默契、團隊人心渙散，沒等到資金耗盡，8848就關門大吉了。

與8848相比，阿里巴巴成功的本質來自戰略方向正確。馬云從一開始就洞察到電子商務將會很大程度取代傳統渠道，電商是為制造商服務的，搭建的是制造商到消費者的橋梁，不是連鎖店到最終用戶的橋梁。雖然都是做電商，但出發點不同，戰略方向不同，便有了不同的結局。

那么，企業究竟如何避免戰略性潰敗呢？各位看官眼睛睜大，下面是三個關鍵。

關鍵一：如日中天時最危險

企業發展得如日中天時，也是企業最容易犯戰略性錯誤的時候。因為那時，制定企業戰略的核心團隊或容易好高騖遠、貪戀本不存在的虛幻市場，或者利欲熏心、大肆玩資本運作及收購并購，幾個回合下來，就把企業折騰得病入膏肓。3Com公司就是其中的典型。

3Com曾經是和美國思科（Cisco）公司并駕齊驅的網絡技術巨頭，但在其管理者一套戰略性失誤組合拳之后，最近幾乎悄無聲息了。上世紀70年代末，以太網技術趨于成熟，被稱為“以太網（Ethernet）之父”的鮑勃·梅特卡夫（Bob Metcalfe）離開施樂公司，創立了3Com公司。在經歷一系列起伏后，至90年代，3Com公司在通訊設備領域站穩腳跟，很多初創者已退休，繼任者是一些熱衷于資本操作的人，他們對技術本身就不感興趣，所以根本沒有什么技術前瞻性。

在數據交換協議領域，有個著名的爭執：思科倡導的“標記交換”和3Com倡導的“IP交換”之爭。現在我們知道，我們用得都是IP交換，思科進入了誤區。可這個陷入誤區的企業竟然把一個走正路的公司趕出了高端網絡設備市場。

3Com在技術上的不自信以及退出高端設備市場，是其戰略潰敗的開始。1997年，3Com以85億美元購得U.S.Robotics（美國機器人公司），后者最被3Com看中的產品是調制解調器，但花費85億美元收購顯然不值得，因為普通調制解調器很快被更新的技術所取代。在一通混亂不堪的戰略組合拳之后，3Com已呈現出搖搖欲墜的疲態。

3Com的戰略潰敗源自急功近利的戰略，醉心于資本操作，而忘記了自己的立家之本——技術，盡管，它擁有著一流的技術開發人員，但這些人并不能左右決策層的戰略制定。

不過，有技術就天下無敵了嗎？有意思的是，施樂公司曾是一家真正的信息技術發明者，包括以太網、下拉式菜單等等都是這家公司的發明。但當很多公司利用施樂的發明發展壯大成為比施樂更強大的技術公司時，施樂公司則還是在復印機這一類傳統辦公設備上耕耘，最終“看不見方向也看不見路”，成為戰略性潰敗的典型。

一個是急于用技術進行賺錢而不看未來的發展方向，一個是不會用先進的技術賺錢。3Com與施樂殊途同歸。

關鍵二：你敢自我否定嗎？

一個大的企業就如同一個大國，各種利益關系縱橫交錯，其發展大方向很難被扭轉，即便前面是深淵，它也會一頭扎進去。在這方面最典型的案例要算柯達了。

曾幾何時，柯達簡直就是攝影的代名詞，它不僅有出色的相機，還有高質量的膠卷，更夸張的是，還有隨處可見的沖印店。從黑白相機到彩色相機，大約經歷了100年；從彩色膠片相機的廣泛應用到數碼相機的鋪天蓋地，大約只用了25年。柯達是彩色膠片相機的發明者，同時也是數碼相機的發明者。可就是這第二個重要發明，在短短25年間葬送了一個百年老店。

柯達中國前總裁葉鶯女士，她是一位精明、開朗而有魅力的女人，在她的運作下，柯達收購了中國的樂凱膠卷。此時，數碼相機已經初露鋒芒，但普遍的觀點是：數碼相機不可能被膠片相機所取代，因為數碼相機無法拍出膠片機那樣質感的圖片。其實，一直到現在，膠片機也有它的優勢所在，但這種優勢已經不足以彌補其成本高、輸出不便等諸多劣勢。數碼影像產品基本按照摩爾定律的步調進化，越來越高的像素、越來越快的反應速度、越來越大的存儲空間……這都讓人們淡忘了膠片相機，淡忘了曾經不可一世的柯達公司。

有人惋惜，柯達公司締造了一個葬送自己的偉大發明——數碼相機。但問題的關鍵是，如果柯達早些轉型，從開始就強化數碼相機產品線，還會有那么多競爭者出現嗎？據說，當時柯達內部也有激烈的爭論，最終保守派占據了上風，柯達無疾而終。

與柯達類似的公司還有不少，比如方正、聯想。方正自從開發了一個當時還算先進的排版系統，然后就一直躺在成績單上悶睡，靠與政府的關系獲得一些訂單，這樣的公司有什么存在價值呢？

聯想從創立開始就制定了“貿工技”的發展路數，可發展至今，也就是到了“工”的地步，至于說“技”，還為時尚早。聯想為什么沒有核心技術？這與其管理層的理念有關。現在的核心管理層多數是銷售起家，他們不懂技術，也不會在技術上進行大規模投入。可以判斷的是，如果聯想繼續這樣發展下去，前程堪憂。因為聯想也是個不敢自我否定的公司，它只能隨波逐流，漂到哪兒算哪兒。

關鍵三：核心領導應根治戀權癖

多數企業面臨戰略失誤時，會考慮戰略調整和轉型，但多數企業會出現調整不利、轉型不徹底的新困局，這主要是因為其核心決策層健在，他們的思維模式無法跳出舊的框架。就像一個母親看到兒子患重病一定要守護在旁邊一樣，企業的締造者也愿意親手醫治自己企業的痼疾，但醫治的結果往往是令人遺憾的。

中國人是患戀權癖最嚴重的種族。相對于約翰·錢伯斯、萊斯利·維克尼、沃倫·巴菲特這些“CEO大咖”擔任50年以上CEO職位來說，TVB創始人邵逸夫先生一直把控著這家電視媒體公司近60年，據說邵逸夫整個職業生涯擔任了80年的CEO。60年的發展，TVB還是在香港、大陸這個華語圈轉，沒有更大志向，其發展無法冠以“輝煌”之名，跟BBC這樣創立了許多經典節目的公司無法相提并論。家族性企業可以發展很長時間，但很難變成一個企業巨頭。因此，企業締造者在合適時機退出，將企業推向市場，是非常明智的抉擇。

中國不少企業，口口聲聲要進行市場化、職業經理人化，但實際怎么樣呢？從外面找來一個職業經理人，但整個家族都不放心，一方面對CEO處處監視，一方面拉幫結派、成立自己的獨立縱隊，置公司總體戰略于不顧。這樣的公司在中國不勝枚舉，其歸途必然是導致戰略性潰敗，因為大家用力的方向不一致，最終會走向完全失控。

一個家族企業進行職業經理人化，就是要從職位上讓絕大多數或全部親屬從公司退出，持有股份、在董事會好好“待著”即可，無需再任實際職務，只進行戰略方向把控，余下的事情讓職業經理人專心去做。

治療潰敗唯一解藥：快刀斬亂麻

那么，當一個企業墜入戰略性潰敗的深淵后，該怎么辦呢？此時，我們常聽到的是“轉型”，但我認為，趁著公司還有市場占有率、品牌影響力，應該盡快找到合適的買家賣掉自己，所有大股東都退出——這才是上策。

鼓吹轉型的公司太多了。IBM的轉型口號至少喊了十幾年，他們要從產品導向轉向服務導向，于是把不賺錢的筆記本、臺式機和X系列服務器產品線先后賣給了聯想。此后，IBM幾乎一直維持了業界技術發明專利數第一的位置。IBM的核心競爭力在于其技術實力，而“向服務轉型”根本不能發揮這些技術專利的長處，反而是吸引來一大批只會忽悠的所謂“行業專家”、咨詢師。很難想象，一個有企業級數據庫軟件的公司，售前咨詢人員向客戶推薦的卻是競爭對手的數據庫軟件。沒有了面向C端的拳頭產品，IBM這個品牌影響力還能延續多久？

其實，解救IBM的不是轉型，而是要思考如何轉變在其內部深深扎根的官僚主義作風。在互聯網時代，服務越來越碎片化、智能化，此時的IBM如果不進行更大的“轉型”，恐怕難以過這道坎了。也許，回歸到產品技術本身，是IBM唯一的選擇。

在巔峰之時，戰略潰敗已經開始而不避免時，將自己賣給一個大玩家，是最好的選擇。

想想Yahoo的悲劇吧：當初谷歌想以100萬美元賣身給Yahoo，楊致遠不要，谷歌今天的市值是5000億美元；Facebook想以10億美元賣身給Yahoo，楊致遠想砍價到8億而黃菜，Facebook今天的市值是3000億美元；Yahoo曾經市值高達1000億美元，但其經歷一番不可救藥的戰略性潰敗后，2016年7月，以不到50億美元恥辱地賣給了Verizon，并不得不改名為“阿里他爸”。

然而，就在八年前，2008年2月1日，在互聯網業屢戰屢挫的微軟開出450億美元的高價（溢價60%），希望與Yahoo聯姻，打破谷歌在搜索和在線廣告市場的壟斷地位，但Yahoo覺得被低估了；之后微軟出價500億美元，依舊被拒。此后，就是——500億美元的十分之一了。

快刀斬亂麻，是處理走向戰略性潰敗公司的最佳手段。而接盤俠如何消化這樣的食物，則是另一個耐人尋味的話題。