細數那些叩開哈佛商學院案例大門的中國企業

改革開放之初，中國的企業管理者在很大程度上是從學習借鑒西方企業管理經驗開始的，經過幾十年的不斷摸爬滾打，尤其是入世十多年的艱苦磨煉，中國企業的迅速成長，管理水平的大幅提升，引起了世界企業界有識之士的關注。

事實上， 能夠入選哈佛商業案例的中國企業都有著引人注目的成績。

近年來，海航、中糧、伊利、華為、聯想、海爾、阿里巴巴......這些家喻戶曉的中國企業，憑借出色的業績和巨大的影響力叩開了哈佛商業案例的大門，越來越多的中國企業家登上了世界知名學府講堂。

屈指算來，中糧一次入選、伊利兩次入選、海航三次入選......它們的成長經驗與國際化歷程正是中國企業走向世界的縮影。這說明中國的國際地位正在上升，這也是中國企業走向國際化的需要。同時國際社會越來越重視中國企業，想了解它們發展，也想聽到中國企業家的聲音。

我們擷取了幾個入選哈佛商業案例的代表性企業，進行了系統梳理。

中糧：《變革戰略的選擇》

中糧集團2008年8月入選哈佛商業案例《變革戰略的選擇》指出：“大多數變革行動都會遭到抵制。”中糧針對人們抵制變革的4種常見原因，提出了應對抵制的方法：“培訓和溝通，即事先對人們進行相關的培訓。

據說，當年寧高寧董事長剛剛空降到中糧時舉行的第一次戰略研討會上，首先播放了一個10分鐘的《巴頓將軍》電影片段，然后讓管理層參與討論“巴頓將軍是不是一個好領導？”。 

中糧集團內部管理層當時對于改革都是抵觸的情緒，但寧高寧董事長認為觀點的溝通可以幫助大家認清變革的必要性和合理性。中糧人要投入和參與，如果發起人讓潛在的抵制者參與變革設計和實施的某些環節，常常就能有效地化解抵制行為。

基于該文理念，中糧集團意識到，培訓不僅能有效消除員工抵制變革的消極情緒，對“轉變經理人和員工的思維方式，提升經理人的領導力，轉變企業原有的文化環境”還有一定的積極作用。因此，中糧集團將文中介紹的“培訓與溝通”以及“投入和參與”融合在一起，發展成為具有中糧特色的培訓，并以此作為推動企業變革的切入點。

中糧由此得到了成功，當時中糧還沒有踏出國門收購、兼并、成立國外公司的時候，寧高寧董事長認為必須先宣傳中糧。尤其集團現在正在打造全產業鏈，對人才有更高的需求和變革戰略中的選擇更為重要。

伊利：《打造全球化乳業公司》

近年來，隨著中國經濟的發展和綜合國力的增強，中國企業的全球影響力和關注度也大大提升。哈佛大學經過連續十年對伊利的研究，完成了《伊利：打造全球化乳業公司》案例，并成為哈佛教學案例。

“如果說10年前哈佛研究的重點是伊利如何成為中國乳業領軍者，那么現在，哈佛關注的重點則變成了伊利如何在十年中，從全國織網到全球織網，從中國第一到全球乳業8強，成為了一家全球化的乳業公司。”業內專家表示：“從中國行業領軍者到全球化的乳業公司，伊利過去十年的發展之路正是中國企業‘走出去’實現跨越式發展的縮影。隨著全球織網戰略的深入，伊利的下一個十年更加值得期待。”

2017年2月13日，哈佛大學專門邀請了伊利集團董事長潘剛來到哈佛商學院的課堂，與柯偉林教授一起給MBA學員授課。此事一經媒體報道，立刻引起了國內外學界、商界及媒體的熱議。

伊利集團是全國乳品行業龍頭企業之一，也是我國有史以來第一個贊助奧運會的中國食品品牌。乳制品行業的幾大巨頭，如蒙牛，光明等在市場上與伊利展開了激烈的市場競爭，在中國乳業市場整體持續增長的環境下，伊利乳業采用符合自身實際的市場營銷策略，積極開拓和維護市場，努力增加產品銷量，占據市場份額，才有了今天的好成績，伊利乳業成功的營銷策略給我國乳制品行業的發展帶來了良好的借鑒。

據介紹，伊利的全球戰略被稱為“全球織網”。包括構建了全球資源體系、全球創新體系、全球市場體系三大體系，核心是用全球最優質的資源服務消費者。而其國際化戰略又是分三步走的：積聚全球的品牌能量、建設全球化的產業鏈體系、進行全球的創新。這三步，用“微笑曲線”的理論來看，不啻就是從國際產業鏈中間的生產環節，向全球產業鏈兩端的品牌和研發環節升級的過程。

海航：《具有中國特色的全球卓越集團》

截至2016年底，海航集團擁有飛機逾1250架（海航集團實際運營機隊總規模750架，租賃近550架），旗下航空運輸企業開通國內外航線近1200條，通航城市270余個，年旅客運輸量近1億人次。

目前海航集團總資產已逾1萬億元人民幣，同比增長71%，其中境外資產占比超過30%。集團員工總數逾41萬人，境外員工近29萬人，占總用工數70%。2016年7月，海航集團再度榮膺2016《財富》世界500強，以營業收入295.6億美元，位列第353位，排名較上年上升111名。

而在過去12個月幾乎平均每月都達成一筆海外并購交易的海航集團，收購邏輯也具有代表性。在過去一年里，海航集團進行了一系列航空及其上下游、酒店、地產等領域的收購。繼海航65億美元(約合人民幣440億元)從黑石的關聯公司收購希爾頓約25%的股權后，最新的一筆交易，是其在去年11月9日宣布的將收購美國全球鷹娛樂有限公司34.9%的股權，交易額約為4.16億美元(約合28億人民幣)，交易完成后將成為后者的單一最大股東。

梳理海航的海外收購標的發現，海航投資的對象大多是在海外具有強大市場地位和優秀管理團隊的企業，希望通過吸收歐美企業的成熟管理經驗，打造完整的旅游全產業鏈，所以業務布局主要是在航空主業、輔業以及旅游、酒店等上下游領域。

據了解，海航考慮投資并購的標的企業時，首先考慮的是這些企業所處的產業是否符合海航的國際化產業布局；其次考慮具體的企業是否能幫助海航打造和豐富全產業鏈，形成上下協同的效應; 當然還要考慮企業的經營現狀和前景、業績優化成長的空間、收購和投資的成本和預期收益等問題，以保證收購行為的成功，以及投資者利益的最大化。

業內專家也分析，從海航集團海外投資的思路來看，是希望將航空和旅游產業鏈打通，以航空運輸、旅行社、酒店、金融及支付、技術等產業為基礎完善一站式旅游服務，并將地區性航空公司以及海外參股的航空公司資源整合起來，加速“大旅游”產業的布局。

畢竟現在全球經濟低迷、海外資產價格下降、企業的估值普遍較低，此時可以進行低成本擴張，而后續的資產和業務整合對收購效果的落實也很重要，比如將海外航線與投資的海外酒店、地面服務以及配餐資源協同等。

二十四載砥礪前行，海航集團逐步成為中國航空業的“橋頭堡”，先后三次入選哈佛商業案例，從民航業的改革者，到開啟中國航空運輸業的新方向，再到具有中國特色的全球卓越集團，且行且遠。

2005年，《海航集團：民航業的改革者》首次入選哈佛大學的OPM高層管理人員培訓班教材。該案例描述了海航集團在中國民航業市場化的背景下克服各種困難，組建、成長、發展航空產業鏈上下游的歷程，以及海航集團未來的騰飛計劃——相關多元化和國際化。

2008年，《海航集團：開啟中國航空運輸業的新方向》第二次入選哈佛大學商學院的教學案例。該案例描述了在中國航空運輸業發生巨大變化的背景下，海航集團如何進行戰略布局，突出了海航發展的前瞻性，展示了海航代表了中國航空運輸業發展的新方向。

2016年，《海航集團：具有中國特色的全球卓越集團》第三次入選哈佛大學本科教學案例和哈佛商學院MBA班教學案例。案例闡述了海航集團的發展歷程特別是國際化經驗，突出海航企業文化對海航成功的重要性，展示海航“開啟一個新時期的商業文明”的戰略目標。據悉，2017年2月22日，受哈佛大學邀請，海航集團董事局主席陳峰赴美參加了海航案例授課活動，現場與200余名哈佛大學商科學生、MBA班學員進行了交流探討，并發表了演講。

國內專家表示，中國的優秀企業入選世界頂級學府的教學案例，意味著中國企業的國際化戰略不僅在商界獲得了廣泛認同，還得到了全球學術界的高度認可。我們期待著有更多的中國企業，屹立于世界經濟大舞臺。