亞馬遜、宜家們的創新力來自4種力量

在這個變革加速的商業時代，那些萬能的創新策略，轉瞬面臨淘汰。

以頭腦風暴為例。

德國學者安德烈斯·莫則許（Andreas Mojzisch）和斯特凡·舒爾茨哈特（Stefan Schulz-Hardt）在一項研究中發現，除了首個想法之外，頭腦風暴時常會將后續的多視角想法“擠出了門外”，而且，頭腦風暴的成果，很多時候都只會關注成員一致掌握的知識。這使得頭腦風暴在當前的環境下，越來越成為只強調想法數量、而忽略質量的低效之舉。

對此，文化智力全球領導力研究中心董事長戴維·利弗莫爾（David Livermore）的觀點是：只有多樣性，能為創新提供最強大的驅動力。不能在經營中充分貫徹多樣性的企業，將逐漸喪失掉創新活力與既有市場份額。

值得注意的是，多樣性本身并不能保證創新，它必須結合企業的文化智力（Cultural Intelligence），才能為企業激發創意的火花。所謂文化智力，指的是在多樣性的環境中高效發揮作用的能力。

利弗莫爾的看法，也得到了來自業界的認同。聯合利華公司CEO保羅·波爾曼（Paul Polman）曾表示：“在全球化大趨勢下，文化智力越來越成為企業以及個體的生存基礎。”

企業該如何提升自身的文化智力，以完成對企業多樣性創新動能的激活？利弗莫爾建議，關鍵在于企業要重視以下4種力量。

視覺獲取的力量：借助他人眼睛，看見神奇世界

企業文化智力的高低，很大程度上取決于企業能否在商業決策中推己及人，有意識地換位思考，以客戶的視角來看待問題，從而找出產品與服務的創新之道。換言之，企業應致力于改善自己視覺獲取的力量，借助更多元化的視角來推動創新項目的實施。

亞馬遜公司CEO杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）常常在公司的重要戰略會議上留下一把空椅子。這把椅子的目的，就在于提醒決策層與管理層，消費者其實正作為重要一員列席于會議當中。而這把空椅子所帶來的儀式感，將迫使亞馬遜的管理者們始終聚焦于用戶的真正痛點，以消費者的視角來看待每一個新決策的利與弊。亞馬遜能夠不斷推出如云計算服務AWS、數字語音助手Alexa等高創新度與高市場占有率的產品，其自身的視覺獲取力量可謂功不可沒。

專注的力量：擊敗分心這個創造力的敵人

創新絕不該是無的放矢。文化智力越高的公司，越懂得專注的力量。無論是專注于公司的整體優勢，還是公司某些個人或團隊的優勢，都能夠為企業帶來更多的創新活力。反之，則企業的各類推陳出新，往往會起到南轅北轍的執行效果。

在首次于中國市場開業時，星巴克高調推出了許多款茶類飲料，并在咖啡店的內部裝飾上，刻意增加了不少中國茶館的風格元素。然而，中國風絕非星巴克文化的優勢之一，顧客們想要在星巴克獲得的消費體驗，實則是風味地道的焦糖瑪奇朵，是涼爽過癮的星冰樂，是星巴克獨有的西方咖啡館情懷。此后，星巴克接受了教訓，調整回了其擅長并熟悉的經營理念，最后重新贏回了中國顧客的心。據歐睿咨詢公司的數據，星巴克在中國咖啡市場的占有率，已達到73.3%。

3M公司則擅長專注于企業內員工創新能力的整合。為3M公司帶來了165項專利技術的安德魯·奧德柯克（Andrew Ouderkirk）就認為，公司內各個團隊專注于自己的優勢，能很好地增進企業整體的創新氛圍：“我發現團隊的每位成員都會在單個項目中的不同階段發揮作用。比方說，公司的日本同事希望我們美國人可以共同參加客戶會議，因為我們可以自由提問，而他們不能。而如果我們需要非常詳細的數據或信息，德國或亞洲的同事就是最好的選擇。”這正是3M公司擁有高創新水平文化智力的表現。

空間的力量：環境隱藏著創造力的密碼

適合企業自身的空間布局，也將高效激發出企業的創新能量。

推動文化智力的最直接空間布局，就是盡可能多地引入自然光。事實上，人類的大腦和身體，是根據日光進化成了現在的樣子，不論是人類的中樞神經系統還是神經內分泌激素系統，都會嚴重受到光線刺激的影響。而自然光在降低頭痛、季節性情緒紊亂和眼部疲勞等方面，都有可觀的作用。瑞士制藥巨頭諾華公司，就在其全球各地的實驗室和辦公室中，盡可能地充分運用了自然光，并培植了茂盛的觀賞植物以凸顯光照的效果。

空間的力量，還體現在企業空間布局的整體設計之中。在這方面，谷歌公司可謂是注重創新能力的典型案例。在谷歌，任何工作臺10平方米范圍內都設有用餐區、足球游戲桌和工位，以方便每一位員工的研究工作。此外，在需要更換思路、稍作休整時，谷歌的各類員工也能輕松去往公司特設的咖啡廳、廚房甚至球場。而谷歌CEO的位子，則設立在與普通員工們一墻之隔的辦公室內，以促進公司內部各個部門間的高度互動。也正因如此，谷歌執行董事長埃里克·施密特（Eric Schmidt）把谷歌的園區稱為“創造力的培養皿”。

信任的力量：為創新者背上降落傘

真正具備文化智力的企業，往往是能夠獲得消費者充分信任的企業。只有建立在深度互信的基礎上，企業與消費者之間的互動才能實現雙贏，企業的創新風險也將由此減至最小。

初抵北美市場的宜家，可謂是文化智力創新的反面教材。宜家在美國首次開設門店時，為消費者提供的床都是以厘米計量，而不是以特大床、大床或普通雙人床等規格標示。這種北歐風格的做法，已令美國消費者難以適應。而更有甚者，其沙發、玻璃杯的尺寸之小，其櫥柜抽屜的深度之淺，都令美國消費者對這一品牌信任感大失。“美國消費者都要買花瓶來喝水，玻璃杯太小了”，宜家北美地區負責人戈蘭·卡斯特德（Goran Carstedt）的回憶，就是當時宜家所處窘境的寫照。

為此，宜家在其日后的全球化進程中，重點考慮了適應消費者以贏得其信任的因素，公司也為各地的消費者，做出了有針對性的創新決策。比如，雖然宜家在歐洲與北美的商店通常都位于市郊，但在中國開店時，宜家會考慮中國家庭的平均車輛保有量因素，把門店都開設在地鐵或軌道交通發達之處。宜家也會聘請人類學家來與當地的家庭共同生活一段時間，以尋找創新的來源。如針對家庭規模普遍更大的拉丁裔家庭，宜家設計出了更大的餐桌與沙發，就得益于此舉的靈感。