為什么企業(yè)轉(zhuǎn)型70%都失敗了？

當(dāng)企業(yè)制定了清晰的轉(zhuǎn)型目標(biāo)和路徑時，如何找到轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵以采取有力的措施確保轉(zhuǎn)型的成功呢？如何發(fā)揮人才在轉(zhuǎn)型中的作用以取得事半功倍的價值？這些是任何一些企業(yè)都在關(guān)注或思考的問題。

波士頓咨詢的研究顯示，過去10年，85%的企業(yè)進(jìn)行過一項(xiàng)或多項(xiàng)轉(zhuǎn)型行動。2013中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級調(diào)查報告顯示，67.8%的企業(yè)有過轉(zhuǎn)型的經(jīng)歷，32.2%的企業(yè)沒有經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型。然而，盡管公司頻頻進(jìn)行轉(zhuǎn)型活動，但大部分企業(yè)無法從轉(zhuǎn)型中真正受益。只有24%的企業(yè)在自身的行業(yè)中通過轉(zhuǎn)型獲得了壓倒競爭對手的長期和短期優(yōu)勢。

我們把企業(yè)視同一座冰山，企業(yè)轉(zhuǎn)型如同移動冰山，我們發(fā)現(xiàn)如果只移動冰山的頂部，冰山最大的部分即冰山下面的根基并沒有移動，也就是說人的因素被忽略了，轉(zhuǎn)型只能失敗。在許多組織中成功轉(zhuǎn)型的最大障礙是沒有正確地評估人的因素，麥肯錫基于對過去十年全球兩千多家公司轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的研究表明，70%的企業(yè)轉(zhuǎn)型是失敗的，究其原因70%是人的問題，未根本解決人的意識和能力上的差距。

2009年，清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院在用友公司的支持下對100多位CEO進(jìn)行了調(diào)研，調(diào)查報告顯示，CEO們認(rèn)為企業(yè)要通過持續(xù)創(chuàng)新和精細(xì)化管理來實(shí)現(xiàn)有效的轉(zhuǎn)型升級，最終需要由大量高素質(zhì)的人才來完成。成功的轉(zhuǎn)型越來越多地涉及理念的革新、業(yè)務(wù)和商業(yè)模式的創(chuàng)新，這些都需要新的工作和思考方式。然而大多數(shù)情況下，企業(yè)并沒有改變員工工作方式的能力，無法培養(yǎng)新的行為習(xí)慣和工作方式，企業(yè)也就無法達(dá)成預(yù)想的轉(zhuǎn)型結(jié)果。

今天的企業(yè)轉(zhuǎn)型越來越多地涉及企業(yè)立體式的改變，包括新的商業(yè)模式、新技術(shù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等。企業(yè)須通過以人才為載體的組織能力轉(zhuǎn)型來引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。根據(jù)對IBM、華為、海爾、萬科等多個企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型案例研究和對企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革實(shí)踐，作者總結(jié)了通過人才轉(zhuǎn)型獲得組織能力轉(zhuǎn)型的兩種方式：由內(nèi)而外和由外而內(nèi)。

通過人才由內(nèi)而外的轉(zhuǎn)型路徑

由內(nèi)而外的轉(zhuǎn)型指通過內(nèi)部人才反思和學(xué)習(xí)重新獲得轉(zhuǎn)型所需的能力，從而能夠有效的支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型。21世紀(jì)美國軍事轉(zhuǎn)型和IBM的數(shù)次轉(zhuǎn)型便是由內(nèi)而外轉(zhuǎn)型的成功典范。

1、21世紀(jì)美國軍事轉(zhuǎn)型

進(jìn)入21世紀(jì)以來，美國軍事一直處于轉(zhuǎn)型過程中，以應(yīng)對突發(fā)性和不確定性的美國安全環(huán)境所面臨的挑戰(zhàn)。美軍認(rèn)為人才是總體戰(zhàn)備中的關(guān)鍵因素，軍事轉(zhuǎn)型應(yīng)該從人開始，到人結(jié)束。

美國國防部在《轉(zhuǎn)型計(jì)劃指南》中明確要求：“ 在加速軍事轉(zhuǎn)型的同時，國防部必須鼓勵創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)者必須在本單位培養(yǎng)創(chuàng)新精神，提升在創(chuàng)新中起帶頭作用的人員”。為此，美軍鼓勵大膽創(chuàng)新，合理冒險，以培育和保護(hù)在軍事轉(zhuǎn)型過程中的創(chuàng)新人才。美海軍實(shí)施了“海上勇士”計(jì)劃，最大限度的優(yōu)化人才資源，不斷獲得技術(shù)熟練、知識淵博、勇于創(chuàng)新的海軍人才。

華為從美軍的軍事成功轉(zhuǎn)型借鑒到很多成功經(jīng)驗(yàn)，華為也開始自我轉(zhuǎn)型，如任正非提出來的“ 讓聽得見炮聲的人做決策”，“少將連長”等方面的人才和授權(quán)方面的組織轉(zhuǎn)型，幫助了華為獲得了應(yīng)對未來戰(zhàn)略發(fā)展轉(zhuǎn)型所需要的組織能力。

2、彭明盛帶領(lǐng)IBM的數(shù)次轉(zhuǎn)型

IBM在2002年由CEO彭明盛帶領(lǐng)由電子商務(wù)向電子商務(wù)“隨需應(yīng)變”的持續(xù)轉(zhuǎn)型，為了具備轉(zhuǎn)型所需要的組織能力，彭明盛為IBM形成三個新的價值觀“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”。2008年底，彭明盛先生又代表IBM提出“智慧的地球”愿景，開啟了第三次轉(zhuǎn)型，要在智慧的時代取得更大成功。

IBM提出“智慧的地球”愿景和戰(zhàn)略以后，要求每位員工具備“擁抱挑戰(zhàn)、做客戶的成功伙伴、全球協(xié)作、大局觀和系統(tǒng)化思維、建立互信、以理服人、持續(xù)轉(zhuǎn)型、注重溝通實(shí)效、幫助同事取得成功”的九項(xiàng)特質(zhì)，達(dá)到自己的最佳狀態(tài)， 從而達(dá)到整個企業(yè)的最佳狀態(tài)。

按照IBM的判斷，2020年中國將從生產(chǎn)型社會轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型社會，在這一轉(zhuǎn)變中將會出現(xiàn)人才斷層，要解決這個未來斷層，IBM在中國啟動了它的下一個10年人才培養(yǎng)的“林海計(jì)劃”。這無論對于轉(zhuǎn)型中的中國還是轉(zhuǎn)型中的IBM都是一舉兩得。

 通過以上的轉(zhuǎn)型成功的案例可以看到，美軍、IBM等數(shù)次轉(zhuǎn)型都是從組織能力的轉(zhuǎn)型開始，由內(nèi)而外的使人才具備轉(zhuǎn)型所需要的關(guān)鍵能力素質(zhì)，進(jìn)而帶領(lǐng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型。

通過人才由外而內(nèi)的轉(zhuǎn)型

人才由外而內(nèi)的轉(zhuǎn)型指的是企業(yè)在轉(zhuǎn)型前期引進(jìn)外部卓越人才從而獲得轉(zhuǎn)型所需要的組織能力，進(jìn)而帶領(lǐng)企業(yè)商業(yè)模式和運(yùn)營模式等成功轉(zhuǎn)型的方法。

1、郭士納帶領(lǐng)的IBM的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型

IBM在上世紀(jì)90年陷入經(jīng)營困境，IBM從外部引進(jìn)郭士納帶領(lǐng)IBM進(jìn)行轉(zhuǎn)型，郭士納強(qiáng)調(diào)，IBM將從外至內(nèi)地建設(shè)自己的公司，郭士納的決策，首先變革公司文化，為公司確立新三約“力爭取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”，全力開拓服務(wù)市場，并把最好的領(lǐng)導(dǎo)人才放在這方面，IBM于1996年開發(fā)出領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì) (Leadership competency)模型來支持“高績效文化”，IBM90年代的轉(zhuǎn)型是通過引進(jìn)外部善于推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的郭士納來推動內(nèi)部轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型即是通過人才由外而內(nèi)的方式幫助IBM進(jìn)行成功的轉(zhuǎn)型的范例。

2、萬科的轉(zhuǎn)型

于人才的理念從企業(yè)發(fā)展的不同階段發(fā)生不同的變遷，從萬科初期的“人才是萬科的資本”，到上市后調(diào)整為“人才是萬科的第一資本”，到互聯(lián)網(wǎng)時代，又調(diào)整為“人才是萬科唯一的資本”。 回顧萬科轉(zhuǎn)型的歷史，每次轉(zhuǎn)型階段的前期，必然出現(xiàn)大規(guī)模的人才引進(jìn)計(jì)劃。

1999年起，萬科從區(qū)域化公司向全國化公司轉(zhuǎn)型，全國化過程中如何確保足夠數(shù)量的職業(yè)經(jīng)理人和產(chǎn)品成本質(zhì)量的穩(wěn)定性是轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵，因此萬科策劃了著名的“海盜行動”，2001年至2002年，萬科通過“海盜行動”從中海地產(chǎn)大規(guī)模吸納高級職業(yè)經(jīng)理人，引進(jìn)了50-60位高管人才，滿足了萬科全國化轉(zhuǎn)型過程中人才需求，中海強(qiáng)大的產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制能力也提升了萬科的工程管理能力。

2007年萬科向千億規(guī)模企業(yè)轉(zhuǎn)型，在從全國化的公司到國際化的公司轉(zhuǎn)型背景下，萬科的“007行動”誕生， 007行動對于人才的訴求不再局限于行業(yè)內(nèi)，而是從社會上挖精英，并且是具有國際視野的人。

這一階段，萬科選擇去哈佛、劍橋等名校挖人，從世界500強(qiáng)企業(yè)挖人，這些國際化的人才幫助萬科順利有效應(yīng)對實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)千億規(guī)模過程中的各種問題。從2010年起，隨著萬科戰(zhàn)略縱深、業(yè)務(wù)拓展的需求，萬科又啟動了千里馬計(jì)劃。萬科是人才轉(zhuǎn)型領(lǐng)先業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的代表，通過引進(jìn)外部人才來引領(lǐng)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

普華永道對外聘CEO的調(diào)研顯示，大部分企業(yè)仍傾向通過內(nèi)部選拔進(jìn)行CEO聘任，但這一狀況正在轉(zhuǎn)變。在過去的幾年里，越來越多的公司開始選擇外聘CEO，而且多數(shù)發(fā)生在計(jì)劃內(nèi)更替。在計(jì)劃內(nèi)更替中，公司越發(fā)傾向選擇外聘人員作為CEO人選。

2015年，普華永道對過去12年中全球最大的2500家上市公司的新任CEO情況進(jìn)行了回顧。在最近四年間（2012-2015），計(jì)劃內(nèi)更替中22%的董事會選擇從外部招聘CEO，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2004-2007年的14%。這意味著外聘候選人比例上升了50%。并且，相比于2004-2007年的43%， 2012-2015年間新任外聘CEO中74%是計(jì)劃內(nèi)更替（見圖一）。

普華永道研究認(rèn)為外聘CEO在增多的主要原因在于市場的不連續(xù)性、企業(yè)逐漸意識到他們需要具備有別于公司現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)驗(yàn)與能力的外部人才、管理制度、公司領(lǐng)導(dǎo)力以及資本市場的變化。而外聘CEO和內(nèi)部選拔的CEO的業(yè)績差距也在縮?。ㄒ妶D二）：

當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型勢在必行的時候，就會考慮聘用外部的CEO來帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，而大部分的企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)生在企業(yè)困境之時，董事會很難判斷內(nèi)部候選人是否具備所需的能力，過去的業(yè)績可以衡量，評估方式也很簡單，但過去的成績無法保證在未來新環(huán)境下也能表現(xiàn)出色。

而當(dāng)企業(yè)董事會能夠明確CEO帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型所具備的關(guān)鍵特質(zhì)的時候，那么選擇具備轉(zhuǎn)型特質(zhì)的外部CEO的這種由外而內(nèi)的人才轉(zhuǎn)型正變的越來越具有可行性。

當(dāng)然，還有些企業(yè)轉(zhuǎn)型是同時結(jié)合了由內(nèi)而外和由外而內(nèi)的人才轉(zhuǎn)型，比如下文提到的華為和阿里巴巴：

3、華為的由內(nèi)而外和由外而內(nèi)的人才轉(zhuǎn)型

企業(yè)的轉(zhuǎn)型充滿巨大的不確定性，需要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)結(jié)合采用由內(nèi)而外和由外而內(nèi)的組合方式，華為智能手機(jī)的成功轉(zhuǎn)型就是由內(nèi)而外和由外而內(nèi)兩種方式相結(jié)合的典范。2015年，華為終端市場份額和收入已穩(wěn)居全球前三，成為中國最受喜愛、全球最具挑戰(zhàn)力的手機(jī)品牌。

華為智能手機(jī)在確定由手機(jī)低端向中高端品牌的轉(zhuǎn)型過程中，華為非常重視人才和理念的轉(zhuǎn)型，任正非說：“我們拉長人力資源金字塔頂端時，要看到內(nèi)生的新生力量，引進(jìn)外來的“蜂子”，也要以內(nèi)為主。”為支撐消費(fèi)者業(yè)務(wù)快速發(fā)展需要，華為專門出決議給政策，號召鼓勵集團(tuán)各領(lǐng)域的優(yōu)秀干部與人才加入消費(fèi)者BG來建功立業(yè)。

華為消費(fèi)者BG總裁余承東告訴記者，為了改造華為管理層和關(guān)鍵崗位員工的“工程師腦袋”，華為每年都安排這些人站店兩天，當(dāng)促銷員賣手機(jī)，了解消費(fèi)者的需求和喜好，結(jié)束后寫總結(jié)報告，促使他們轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;消費(fèi)者腦袋”。他說，這項(xiàng)活動已經(jīng)持續(xù)了三年。

同時華為開始引進(jìn)手機(jī)領(lǐng)域的全球頂尖人才，打造全球頂尖人才聚集的戰(zhàn)略高地，如引進(jìn)了原諾基亞全球執(zhí)行副總裁趙科林、曾擔(dān)任諾基亞手機(jī)全球物料管理與運(yùn)營的副總裁和索尼愛立信集團(tuán)副總裁及全球運(yùn)營總管的藍(lán)通明加入華為，華為已從三星、摩托羅拉、諾基亞等挖來了一批業(yè)務(wù)骨干，對品牌、產(chǎn)品、軟件、渠道、銷售等各方面不斷優(yōu)化，華為消費(fèi)事業(yè)部在人才和理念轉(zhuǎn)型的成功，加上華為卓越的狼性文化、長期積累的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢，幫助華為手機(jī)高速成長，比肩蘋果、三星，實(shí)現(xiàn)了華為消費(fèi)者事業(yè)部的成功轉(zhuǎn)型。

4、阿里巴巴的由外而內(nèi)和由內(nèi)而外的人才轉(zhuǎn)型

2015年，阿里巴巴通過引進(jìn)外部國際化頂尖人才和提升內(nèi)部人才的全球領(lǐng)導(dǎo)力，以培養(yǎng)更多的國際化商業(yè)領(lǐng)袖來實(shí)現(xiàn)阿里巴巴的國際化轉(zhuǎn)型，2015年8月，前高盛副主席白求恩(Michael Evans)擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)總裁兼執(zhí)行董事，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇對邁克•埃文斯的定位很明確，即幫助阿里巴巴進(jìn)行國際化。

2016年2月前美國第四大零售百貨Target首席人力資源Jodee Kozlak加盟阿里巴巴，并負(fù)責(zé)全球化領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)項(xiàng)目，項(xiàng)目主要為阿里巴巴集團(tuán)以及新經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)培養(yǎng)更多未來國際商業(yè)領(lǐng)袖。通過在阿里巴巴集團(tuán)核心事業(yè)群的輪崗工作、課程培訓(xùn)以及項(xiàng)目實(shí)踐，項(xiàng)目成員順利畢業(yè)后將成為阿里巴巴集團(tuán)國際業(yè)務(wù)骨干以及文化大使。

眾多企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功實(shí)踐說明企業(yè)轉(zhuǎn)型根本上是人的轉(zhuǎn)型，企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一要務(wù)就是要從人的轉(zhuǎn)型開始，人才轉(zhuǎn)型成功，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也就事半功倍了。我們總結(jié)出人才轉(zhuǎn)型引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵步驟：

第一、明晰企業(yè)轉(zhuǎn)型方向和目標(biāo)
第二、識別企業(yè)轉(zhuǎn)型所遇到的重大挑戰(zhàn)和所需關(guān)鍵能力
第三、評估企業(yè)轉(zhuǎn)型所需能力的實(shí)現(xiàn)路徑（由內(nèi)到外還是由外到內(nèi)）
第四、制定吸引符合轉(zhuǎn)型能力要求的外部人才計(jì)劃和內(nèi)部培養(yǎng)轉(zhuǎn)型所需能力的計(jì)劃

A公司根據(jù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)和路徑明確了轉(zhuǎn)型成功要具備的組織能力，具體是代理商資源整合能力、市場品牌推廣能力、提供客戶解決方案能力、技術(shù)研發(fā)能力，并對內(nèi)部員工進(jìn)行科學(xué)的人才盤點(diǎn)，識別出高匹配人才分別擔(dān)任大客戶部負(fù)責(zé)人、代理商管理部負(fù)責(zé)人、企劃部負(fù)責(zé)人、區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人、技術(shù)部負(fù)責(zé)人，同時對薪酬激勵體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，采用外部薪酬市場80分位的薪酬策略，極大提高了內(nèi)部員工的積極性，對外因?yàn)樵撧r(nóng)業(yè)細(xì)分行業(yè)成熟人才較少，該行業(yè)中從業(yè)人員大多學(xué)歷不高，流動性大，且A公司非常注重企業(yè)文化融合和價值觀匹配要求。

因此2015年啟動校園精英人才招聘計(jì)劃， 采用高潛力高薪酬的選才策略，甄選出全國知名農(nóng)業(yè)高校的研究生和具備高潛力的211高校本科以上學(xué)歷的營銷人員，并設(shè)計(jì)出培養(yǎng)和晉升路徑，使A公司人才成為該行業(yè)中素質(zhì)領(lǐng)先的團(tuán)隊(duì)，占據(jù)了行業(yè)人才高地，快速提升了組織能力。

通過1年多人才的轉(zhuǎn)型，A企業(yè)2015年銷售額比2014年銷售額增長超過了50%，并在布局的縣級區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了區(qū)域市場占有率的領(lǐng)先，鍛煉了團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了從以技術(shù)為中心的服務(wù)型企業(yè)向以客戶為中心的銷售型企業(yè)的初步成功轉(zhuǎn)型。分析其轉(zhuǎn)型成功經(jīng)驗(yàn)，可以看出A企業(yè)轉(zhuǎn)型是從人轉(zhuǎn)型開始，通過人才轉(zhuǎn)型引領(lǐng)企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

由內(nèi)而外和由外而內(nèi)的兩種人才轉(zhuǎn)型各有優(yōu)劣，各有實(shí)施的前提條件，期待企業(yè)在轉(zhuǎn)型的實(shí)踐中出現(xiàn)真知灼見和實(shí)踐總結(jié)，給更多的企業(yè)轉(zhuǎn)型予以幫助和借鑒。