最懂日本小企業的人，走訪7500家公司后總結出逆境不敗的秘訣

中小企業如何在逆境中求得生存，保持基業長青？為了解答這個問題，日本經營學專家坂本光司走訪了中國和日本7500多家中小企業。在他的新書簽售會后，這位“日本中小企業研究第一人”，向我們傳授逆境不敗的秘訣。

坂本光司每周會花一兩天的時間，實地走訪各企業。他認為，從事中小企業研究，必須從“現場”出發。至今已走訪了中國和日本的7500多家企業，近十年則著重研究中國義烏中小企業。目前已在中國出版《日本了不起的公司》、《世界第一的小公司》、《逆境不敗》等圖書。

關于日本中小企業絕處逢生的故事，關于轉危為安的制勝之道，關于如何保持基業長青，這位走訪了7500多家中小企業的學者給出了他的答案。

中小企業才是中堅力量

日本調查公司東京商工研究機構2012年的數據顯示，全日本超過百年歷史的企業達2萬多家，其中有7家企業歷史超過了1000年。更值得關注的是，89.4%的日本百年企業都是員工少于300人的中小企業，多以家庭為單位經營，經營范圍大部分是制作食品、酒類、藥品以及與傳統文化相關的行業。

然而，包括個人和法人企業在內，現在的日本有超過400萬家企業，其中70%以上都陷入了虧損狀態。經歷了上世紀90年代的泡沫經濟后，日本經濟的主角開始變化，從“大量生產型企業”變為“非量產型企業”，中小企業成為中堅力量。許多活躍的中小企業在相當長的時間內，都保持了良好的經營業績。

在坂本光司2011年出版的《世界第一的小公司》一書中，小企業往往是這樣的：或者在只有3.3平方米的小店里40年如一日，精心制作口味純正的甜點，讓全日本顧客慕名前來，甚至不惜深夜排起長隊，年營業額達3億日元；或者推行全新的“藝術風格”經營方式，使450年歷史的小旅館創下73%的顧客回頭率；或者靠著活用外部資源，從瀕臨倒閉的絕境，一躍成為世界著名的居酒屋。

“通過采訪這些企業，從硬件和軟件兩個角度詳細調查分析其企業本質，我發現他們堅持著一種共同的經營學。”坂本光司將他們在經營上的共同之處整理出17個特點，對于中國企業都有值得借鑒的地方。

除了走訪7000多家日本的中小企業，坂本光司對于中國義烏小企業的研究也長達十年之久。“我看到義烏的這些企業正在改變。這10年來，我一共跑了20多趟義烏，10年前我最大的感受是，大家都在模仿、跟風、做山寨，現在自主開發的產品越來越多，商品質量也有所提高。”坂本光司對《天下網商》說。

“員工第一”主義

《逆境不敗》譯者劉鑫說，“幸福”一詞經常出現在坂本先生的著作中。他在《日本最了不起的公司》中闡述過，經營公司是為了履行“對五個人的使命與責任”，其中排在首位的是員工及其家人的幸福。另外，在《逆境不敗》一書中，他也強調日本中小企業的特點之一就是在經營實踐中堅持員工第一，讓身處其中的員工和員工的家人倍感幸福，這也是企業最大的責任。

“重視員工和家人是管理者最本質的經營方式。”坂本光司認為，現在很多企業都堅持“股東第一”或者“顧客第一”，充滿活力的中小企業則堅持把員工和他們的家人放在首位，因為員工才是實現顧客、當地居民和股東等人需求和幸福的主體。這并不代表輕視顧客和股東，正是因為非常重視顧客滿意度，員工滿意度才變得尤為重要。　

在浙江義烏的走訪中，雙童日用品公司讓坂本光司印象最深刻，這是一家專注做吸管的企業，且是目前極少數能夠進入日本市場的中國吸管生產商。“雙童是我見過最干凈、最精細、最有幸福感的企業，”坂本光司在此前的采訪中提到，“即使在日本，這家公司對員工的關注程度也是排在前列的。比如員工生日都會有蛋糕；員工們住在辦公樓的3-6樓，吃住都是免費，甚至還包括家人，有些是三代都住在一起，周六周日公司還有專門的游樂場供員工休閑。”

雙童吸管廠之所以能得到坂本光司的青睞，就是因為他們不僅為員工及其家人提供了后顧無憂的生活環境、細致的人文關懷，而且非常珍惜員工，不輕易辭退員工。坂本光司總結說：“把員工當作家人的企業，從未見過他們破產。”

值得一提的是，逆境不敗的這些企業在培養新員工入職的費用上約為10萬日元（折合人民幣六千元左右），坂本光司分享了一組數據，這些企業將5%的時間用在員工培訓上，假設每個員工一年工作時間是兩千個小時，那么一年的培訓時間是100個小時，折合到每個月需要8小時的培訓時長。“培訓就是生產力，用員工一天的工作時間來進行培訓，更能齊心協力跨過難關。”

企業的使命是社會責任

被稱為日本“經營之神” 的松下幸之助是日本松下電器創始人。他有一套自來水哲學：“經營的最終目的不是利益，而是將大眾的期望用數字表現出來，完成我們對社會的義務。”自來水哲學到現在還仍受人推崇的原因是，其倡導客戶需求、服務理念、消除貧困、以及推動社會繁榮發展。

與上述的觀點類似，坂本光司發現，那些逆境中永續發展的中小企業都積極熱心地開展社會貢獻活動，并且都毫無例外地把高薪雇傭殘疾人、高齡者、社會弱者當作企業的使命和責任，或者一定量購入由殘疾人所生產的商品，認為“真正的強者都是關愛弱者的人”。從2013年4月開始，日本法定企業殘疾人雇傭率達2％。

然而，很多人會有疑問：相對于大企業，中小企業要把企業使命定位于社會責任就意味著要付出更大的經營成本，如果高薪聘請殘疾人、高齡者或社會弱者，那么生產效率就會相對放緩，如何在付出經營成本和保障利潤、維持企業發展中尋找平衡點？

坂本光司拿出了還在編輯的新書《日本了不起的公司 5 》，里面提到北海道一家名為“光生舍”的公司，總員工數是1500名，其中三分之一是殘疾人，但是公司業績非常好。坂本光司研究后發現，如果把工作細分化，讓殘疾人找到適合自己的工作內容，并不會對公司造成負擔。相反，雇傭社會弱者會讓正常員工激發愛心，主動照顧殘疾員工，讓正常人通過幫助弱者得到滿足感，來抵消分到的額外工作量。

中小企業逆境不敗的七個關鍵

美國《財富》雜志2011年發表了一篇調查報告，中國的中小企業平均壽命為2.5年，而日本企業的平均壽命為30年。企業如何才能走出困境，如何才能永續經營，坂本光司以17個小型企業在逆境中求得生存發展的故事為例，總結了逆境不敗的七個關鍵：

一、適應變化：企業要想充滿活力地發展下去，不管是否愿意都必須主動進行改變。改變，是成長的證明。

二、廣泛收集信息：眼光要從眺望世界的角度進行觀察，既要回顧過去，又要展望未來。觀察的時候要堅持客觀的態度，不能帶入主觀判斷，這非常重要。從這個意義上，企業需要培養一批善于收集信息的人才，還要構建一個發揮這些人才作用的信息網。

三、心懷藍圖：經營學是從終點開始的，沒有藍圖的經營不是真正的經營。心懷藍圖，重要的不是只謀求營業額或利潤，而是明確自己公司的經營目的和為社會為他人做出貢獻的經營理念。企業的經營目的比贏利目標更重要。

四、危機就是機遇：把沒有預料到的變化和不利于公司的變化，當成機遇，為所有員工描繪新的夢想藍圖。

五、發揮領導能力：企業經營者要從“客觀的、歷史的、世界的、本質的、現場和現實的”角度分析問題并做出判斷。面對轉折點作出決斷，正式經營者的使命和責任。

六、循序漸進、穩健改變：短時間內改變歷史形成的風氣和企業文化，會招致不滿，公司組織也會陷入混亂。循序改變中，經營者需要一個團隊，且保持高度的敏感性。

七、應該改變的和不能改變的：經營戰略應該隨著變化而改變，經營理念不能說改就改。