這些中小企業中，大部分都是私營性質，并不公布自己的資產負債表。德國儲蓄銀行協會（GermanSavingsBanksAssociation）的一項最新分析顯示，在最近的一個財年中，該協會的中型企業客戶平均利潤率為7.3%。相較之下，德國最大的110家企業的平均利潤率僅為6.3%。這種成功并非曇花一現。過去13年，該協會數據庫中30萬家私營企業的利潤增加了一倍以上，表現優于德國的上市企業。
這群高度專業化且通常是家族化經營的德國中小企業構成了德國國民經濟的支柱。德國是全球第四大經濟體，然而在《財富》500強企業中德國企業僅占28席。英國和法國的上榜企業數量都比德國多。但就各個市場的“隱形冠軍”而言，德國卻擁有多達1307家，是英法兩國總和的9倍之多。
這些德國中小企業何以能如此成功？它們所在行業各有不同，但其高度專業化的本質令眾多分析人士認為，這些企業采用的都是一種“利基戰略”。但我認為不止如此。德國中小企業走在了現代管理模式的前沿，這種模式能構建更扁平、更創新、更互聯的企業。我認為，德國中小企業領軍者的成功要素有以下五個：
一是對全球客戶的需求有著極致的專注。
和這些中小企業聊一聊，你會聽到許多相同的話：“我們想要成為所在領域最好的公司”、“我們想要長期致力于這一領域”。在海德堡印刷機械公司，你仍然可以為一臺已經服役100年的印刷機訂購零部件——這其中傳遞的是該公司對客戶保有極致承諾的信號。
這些企業致力于與自己的客戶在技術上齊頭并進。細胞培養公司Satorius首席執行官JoachimKreuzburg說：“我們不做淘金者。我們向淘金者出售鏟子。”德國中小企業努力跟上各自所在行業的最新技術發展。
它們的客戶大部分是企業客戶，而對客戶的這種極致專注要求在創新和研發上進行大量投資。德國中小企業領軍者的每名員工擁有專利數是大型企業的五倍，但每個專利的成本卻只有后者的五分之一。
二是認為短期利潤并非一切。德國中小企業中只有少部分選擇上市，這并不是一個巧合。這些企業通常會選擇將控股權留在家族手中。它們恒久不變的目標是長期價值。還有一些家族企業，即便是聘用了外部頂級經理人（在第四代或第五代家族經營者中較為常見）來管理企業，但仍顯示出對企業長期發展方向和可持續客戶關系的把控能力。
三是對工作場所和雇員相當關注。我曾觀察到，德國中小企業的經理人花大量時間在工廠車間，為的是深層次了解為他們工作的工人。經理人在心中謹記著一點：他們的工作便是要和雇員打交道，并幫助他們成長。這種朋友式的私人關系不僅持久，而且能培養協作精神和相互信任的文化。這種對人的關注在雇員留任率這一指標上體現了出來：德國中小企業的人員流動率低于2%。長期雇傭關系是員工表現優異且始終充滿干勁的一個重要原因。
四是設定遠大目標。德國中小企業的管理層會為每位員工指明方向、促成設立獨特合作精神的遠大目標。德國海瑞克公司CEO馬丁·海瑞克認為，遠大目標能令員工堅持不懈地朝著同一個方向努力，并最終達成目標。
剛剛建成了世界上最長鐵路隧道——長35英里的哥達基線隧道的這家公司，執著于成為全球機械化隧道開挖技術的領跑者。胸懷如此遠大目標的企業家眼中沒有利益，只有使命。40年前，馬丁·海瑞克只身一人創辦了這家工程公司。過去幾十年中，他的堅持和熱情使得他手下員工人數增長了三倍，而他也依賴于這5000名“可靠專家”組成的團隊，來達成該公司遠大的目標。
五是從家族企業的傳統中取長補短。德國中小企業特別擅長汲取家族企業得以傳承的一些特質：幾十年來所建立起來的公平、長期發展方向、家庭般的氛圍，以及鼓勵創新的意愿。
當然，這其中也伴隨著一些風險。如果沒有為下一代制定的繼承規劃，這些企業將變得非常脆弱。另一個風險是，如果兄弟姐妹之間產生嫉妒、怨恨或敵對情緒，就有可能出現家族中小團體開戰的情況。
在我看來，這些中小企業比大型知名公司更能體現德國經濟的核心。德國經濟的成功從很大程度上來說，正是基于中小企業平平淡淡的資本主義和踏踏實實的進取心。這些企業深知，優秀的產品和服務是長期客戶關系的基石，而技術和創新上的領先地位能構建起可持續發展的優勢。它們的核心價值是信任：信任自己的員工、信任自己的客戶。這些非正統的創新企業為我們如何在動蕩時世中生存上了寶貴的一課。
（作者系德國曼海姆大學應用科學系經濟學家、社會科學家。記者李莉編譯）
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