從雜貨鋪到5萬家便利店，人均績效比肩阿里，被喬布斯視為零售業瘋子

在鈴木敏文手中，7-ELEVEn這個源于美國的品牌被發展成為日本最大、亞洲最大、全球第四大的零售王國，其年營業額約等同日本GDP的1.25%（2009年數據），富可敵國。

走在亞洲很多大城市的街頭，很容易看到便利店的蹤影，其中7-ELEVEn最讓人熟悉。

據了解，2014年，7-ELEVEn創造出近9萬億日元的銷售業績，約合人民幣4500億。僅在日本，每年就有超過64億人次光顧過7-ELEVEn。

而7-ELEVEn日本公司8000多名員工，居然創造了近百億人民幣的利潤，人均創造利潤堪與阿里巴巴比肩，有116萬人民幣。

在日本經濟的嚴重衰退中，7-ELEVEn日本公司從1974年創立以來，仍然保持了連續41年的增長勢頭。從雜貨店到最大便利店，從差點倒閉到統治全球，7-ELEVEn到底靠什么？

“單品管理”逆轉美國7-Eleven

提到7-ELEVEn，似乎怎么也繞不過一個人：鈴木敏文，他被尊為7-ELEVEn之父，以至于很多人可能會覺得，7-ELEVEn是來自日本。

它其實來自美國，前身是“南大陸制冰公司”，專門產銷冰塊。后來為了滿足顧客的需求，該公司賣起了洗衣粉、面包、雞蛋、卷煙、酸奶等生活必需品，發展成為世界上第一家便利店。

1990年1月，由于多元化投資失敗、債務危機等因素，7-ELEVEn美國總店向日方發來支援請求。

經談判，1991年3月，日本7-ELEVEn以640億日元收購南方公司70%的股票，這是當時戰后日本企業在美實施的最大重組，媒體稱之為“日美逆轉”。

然而面對美國7-ELEVEn的困境，鈴木敏文急需解決。

美國7-ELEVEn訂貨的途徑大多是是由廠商提供。廠商派出的銷售人員會定期巡訪店鋪，會根據自己公司的需要隨意擺放商品。這在本質上也屬于無視店鋪需求的強塞式服務。

和美國不同，日本7-ELEVEn始終堅持船小好調頭的街邊便利店定位，應充分遵循差異化經營理論，不要和大超市大商場拼品種(庫存)，拼打折(資金)，而應該采取嚴控庫存、小批量進貨、單品管理、24小時營業，永遠以顧客的立場去思考問題，養成發現顧客需求的經營意識等措施，兢兢業業地經營了下去。

以顧客的立場思考經營

如今，7-ELEVEn的全球業務已由SEVEN&i控股全額控股，在日本、北美、中國等16個國家和地區，店鋪總數的連鎖店總數量已經超過了5.8萬家。

鈴木敏文尊重購物習慣，不僅將上班族歸類為“加班時經常購買零食為宵夜”的消費層，讓靠近上班族的7-ELEVEn夜間增加零食，而且考慮到顧客站著購物不易看見下層商品，要求每家7-ELEVEn的貨架下層擺放要醒目。

此外，7-ELEVEn還根據“單身族”的生活習慣，貼心地開發出迷你火腿、小包裝洋芋片、小袋洗潔精、迷你洗發精等適銷對路商品。

鈴木敏文追逐“差異化服務”，以求把每一家7-ELEVEn完全融入顧客的“生活情景”，讓貨柜上的商品“自然地”向顧客招手。

而對于員工方面，鈴木敏文運用管理的科學化、規范化、制度化和書面化。他專門印制了“工作計劃表”，讓每一位員工清楚何時做何事。

計劃表的橫軸是以小時為單位劃分的24小時時段，縱軸填寫的是店員姓名，工作計劃用直柱形圖的形式在表中體現出來，工作項目有清掃、訂貨、檢驗商品、商品上架等，還有“把東西放回原來的地方”等各種提示。

極致差異化

在零售業有一種說法：“世界只有兩家便利店，7-ELEVEn便利店和其他便利店”。

7-ELEVEn定位特別明確，不是百貨商場，不是大型超市，不是折扣店，就是便利店，首先將便利二字詮釋到了極致，沒有大超市琳瑯滿目的商品、沒有折扣店誘人的價格，但是擁有其他商超難以匹敵的便利。

鈴木敏文最強悍的能力就是破壞性創新，他經常說這樣的話：“經驗是阻礙改變的絆腳石”、“不要到其它便利商店觀摩”、“不要教育培訓手冊”.....

真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”。門店和員工自身都要根據顧客不斷變化的需求做出改變。　

7-ELEVEn必須掌控每種產品的銷售動向，建立假設并以真實的數據驗證，從而提高訂貨的精準度，假設→執行→驗證，貫徹“單品管理”。

7-ELEVEn已經成為現代零售的典范，從門外漢到零售巨鱷，鈴木敏文一手打造了7-ELEVEn獨特的零售哲學，不受互聯網沖擊，這也是線下實體店的升級路標。

不追求銷售只在意產品，不關注對手只關心顧客，把一切細節做到變態級！

這樣的企業能不成功嗎？