雖說無論從資本運作層面講，還是就市場運營角度看，滴滴都有可供夸耀的成績和資本，但它畢竟只是一家成立僅四年的年輕且幸運的互聯網企業，遠遠談不上成功，更談不上偉大。 即便合并了UBER中國，即便市值高達350億美元，即便日訂單突破1400萬......還未到塵埃落定的時候，高唱贊歌或預言衰亡都為時尚早。
一家缺乏安全感的公司
畢竟，我們已經看慣了資本操縱和創業泡沫下的一些現象級互聯網企業喜劇化興起或悲劇性衰落。而滴滴的兩個重要代表人物，無論程維，還是柳青，一再強調“滴滴是家缺乏安全感的公司”，或多多少少都有些自我警醒的意味吧。
在芝麻哥看來，滴滴這樣規模體量的互聯網公司，如果要打破“曇花一現”的創業魔咒，就必須在未來三年內，琢磨透兩個關鍵性問題：
一是如何正確的花錢，做好戰略規劃布局，建立高壁壘、強平臺、新技術的競爭優勢；
二是怎樣正確的用人，夯實團隊管理基礎，最大限度激活內部活力，提升運營效率。
需要特別提醒的是，互聯網企業的創始人，往往特別看重第一點，即融資和戰略，換句話講，就是最愛操心錢和方向的問題。并樂觀地認為只要順利地解決了第一個問題，企業能夠存活下來，并有了足夠大的平臺和足夠多的錢，那么第二個問題就會迎刃而解。
而以芝麻哥的觀察經驗來看，絕大部分互聯網企業的衰敗、退縮或失敗，恰恰都是人的問題沒有很好地解決，戰略的制定和執行上往往力不從心，甚至胡來，并最終決定了企業興衰的命數。
從某種程度上講，滴滴的成功，或者講滴滴創始人程維的成功，是在關鍵的時間點選對了關鍵的人。這也是酷愛歷史和軍事的程維高明之處。坦率地講，程維和柳青是很好的搭擋，但僅靠兩人的能力和能量組合，還遠遠無法有效支撐滴滴的核心動力運轉。
總體而言，滴滴的團隊架構還很不成熟，且在組織管理上太過松散和粗放，而且在許多關鍵崗位缺乏關鍵人才。
雖說滴滴匯聚了來自阿里系、百度系、聯想系，以及合并后的UBER中國的各路精英人才，但這些人才如果調整、調合、調教不好，將會是滴滴未來最大的發展隱患。
說得再直白點，唯用這些人也是遠遠不夠的，滴滴若要成就一番偉業，就應該有更宏大的人才視野和更深刻的將將哲學。
在芝麻哥看來，滴滴的年輕不是問題，但因為年輕而自負，因發展過快而早早自我迷失，虛胖地躺在功勞薄上而失去危機意識和進取銳氣則是最大的問題。
互聯網企業的“精神早衰”和“英雄自負”
有一個很遺憾的現象，那就是許多中國的互聯網企業，很容易就墜入“精神早衰”（我們國內第一或全球首家）和“英雄自負”（我牛或我老大牛）的文化陷阱里還不自知。許多年輕的互聯網企業，其官僚主義、形式主義、山頭主義引起的內耗和宮斗，一點也不比傳統企業差。
如果說國外的谷歌、臉書、亞馬遜等互聯網企業都是以挑戰傳統，面對未來的新管理思想而立于不敗之地，那么中國類似的互聯網企業，除了技術和架構上的復制和借鑒外，其管理思想、組織體系和運營模式一點都不高級，野蠻且原始，說傳統都有點抬舉了。
換句話講，我們對制度，對管理，對思想都毫無敬畏之心，我們認為一切都可抄襲復制，一切都不過“太陽底下沒有新鮮事”的套路罷了。這也正是為什么我們出不了偉大公司的最大原因。這也是為什么我們天天喊創新，人人喊創新卻總是稀缺創新，最終只會皮厚油滑地陷入”向某某致敬“的尷尬境地。
滴滴雖然還是一家很年輕的互聯網公司，但在這方面的問題不見得就少，甚至因為太過年輕反而更加嚴重。
一個年輕的互聯網公司，關鍵崗位讓年輕人把舵是再正常不過的事情。但是，如果沒有成熟且科學的組織架構和決策體系，年輕的Team Leader很容易因為自負而強勢，因強勢而獨斷，因獨斷而把路走偏。
商業化試探
譬如在商業化方面。過去的一兩年內，滴滴的商業化進展其實一直不是特別順利。究其原因，很難歸結說是某一個人的問題。芝麻哥一直以為，滴滴的商業化是否成功，其Team Leader的關鍵能力取決于對行業、市場和人性的洞悉，和技術能力無關，也和個人聰明無關。
甚至極端點講，商業化方面盡量不要啟用太聰明的年輕人。因為智力的優越感和青春的荷爾蒙一調兌，特容易產生極大的負面化學反應，那就是很容易自大且自負，陷入一個人或一個團隊的邏輯自洽中不可自拔。
譬如滴滴試駕就是一個很不接地氣，太過想當然的商業化試探項目。試駕的最終商業目的是新車銷售。而眾所周知，購車是一個復雜、漫長而又相對理性的消費決策過程，消費者很難因為一次試駕就產生沖動消費；而且試駕和和滴滴平臺提供的出行服務，并不存在太強的關聯催化效應，沒有人只有在出行的時候才去想試駕的事情，這樣強勢的場景化設定太過一廂情愿。
而最最關鍵的一點，所有汽車的經銷商、4S店都提供免費試駕服務，也有更符合消費者習慣的體驗場景，滴滴又有什么底氣和優勢去和這些線下傳統的巨頭集團去競爭呢？
而近日日滴滴推出的租車業務，在芝麻哥看來，依然是一個未經深思熟慮，甚至有些莽撞的新業務。這方面的專業評論和置疑，網上已經很多，不再贅述。
芝麻哥需要善意提醒的是，滴滴在業務創新和商業探索方面，最大的短板就是團隊建設和戰略厘清問題。如果放任一群年輕人毫無章法地試錯，簡單粗暴地混搭，急躁冒進地調校，那么滴滴的未來和“錢”景恐怕不會那么樂觀。
糟糕的人才環境或是滴滴未來要面對的最大難題和挑戰
有一個引人深思且尷尬的事實，那就是UBER中國在合并前的兩年多時間里，一直都沒找到合適的CEO人選。 前UBER中國的高級副總裁柳甄也曾說過一句話：
“互聯網這個行業里面，每個人都在做著超乎你能力和過去經驗范疇的事情，而且長期如此。”
這也從側面反映了中國互聯網行業高級人才稀缺的事實。
就人才質量和綜合素質而言，全世界范圍內，中國互聯網行業的人員真沒有什么高明或特別之處。絕大部分國外的互聯網企業在中國無法落地或很少取得成功，并不能證明我們有多牛，最多只能說明我們封閉得很成功，又擅長“窩里橫”罷了。
如果理性一點，清醒一些，天天睜眼看世界的中國互聯網從業人員，真是不應驕傲，更不能自大。若真是有情懷，有雄心堅持“不把世界讓給你鄙視的人”，就應該心態謙虛再謙虛，思想開放再開放，工作進步再進步。可事實上，這個行業上上下下，里里外外都充滿了浮躁的空氣，且把大話當理想，自大當個性，自負當堅持的尷尬癌感染率也一直居高不下......這樣糟糕的人才環境，或是滴滴未來要面對的最大難題和挑戰。
而就滴滴的良性化成長而言，UBER過早退出中國市場，絕非一件好事。因為沒有了優秀競爭對手的刺激和借鑒，滴滴很可能和國內一些巨頭壟斷互聯網公司一樣，在封閉的自大中漸漸迷失或墮落，而離“偉大”和“傳奇”愈來愈遠。
這當然不是一件好事，無論是對企業來講，還是對我們消費者而言。
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