那么多咖啡，為什么只有星巴克能做到全球第一

某種意義上，顧客進入星巴克消費就是基于其“可期性”——星巴克的服務(wù)質(zhì)量是可以期待的，你能知道你將受到什么服務(wù)。可期性的實現(xiàn)，也是顧客“自我確認(rèn)”的過程。這種要求星巴克在20多年前就做到了。按照星巴克的要求，無論在哪里，每一家門店都要和其他1?7萬家門店一樣，提供統(tǒng)一口味的咖啡、熱情的微笑，并擁有共同的價值觀。

要使上海任意一家星巴克門店，與西雅圖派克廣場時代店的咖啡品質(zhì)與服務(wù)保持一致，必須依靠溝通的力量——基于星巴克的價值觀，使產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進入每個星巴克人的心里。對于連鎖零售和服務(wù)業(yè)而言，最大挑戰(zhàn)就是對不斷擴張的門店進行有效管控，保持品質(zhì)和服務(wù)的一致性。中國大多數(shù)連鎖企業(yè)失敗的癥結(jié)都在于此。

星巴克是怎樣做到的呢？

店長：管理鏈條的關(guān)鍵節(jié)點

我們約談了星巴克在中國上海的三位店長：金橋碧云店的徐麗娟、浦東濱江大道店的徐偉育和長樂路紅房子店的王成雪。他們都是星巴克在中國華東地區(qū)的合作伙伴——統(tǒng)一星巴克——的雇員。盡管雇主不同，但三家店的員工還是保持了星巴克文化的一致性，唯一的差別是，統(tǒng)一星巴克的員工不能享受到直營店員工的“咖啡豆股票”，但總體待遇并不低于直營店。

星巴克一直強調(diào)其企業(yè)是基于關(guān)系的，因此我們圍繞店長調(diào)研了他們的360度關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以了解星巴克的價值觀、文化、制度、產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是如何從西雅圖一路延伸到上海門店，最終通過吧員傳遞給顧客的。這個路徑同樣可以用在俄羅斯、南美或者西亞某一家門店。

360度“關(guān)系網(wǎng)”

伙伴。星巴克所有員工互稱伙伴，門店的伙伴包括咖啡師、值班經(jīng)理、店副理，其中店長、值班經(jīng)理和店副理又組成門店的管理組。管理組每周開會2次，對運營中的問題進行溝通。店長80%的工作時間負責(zé)和伙伴溝通，以組織門店運營。

區(qū)經(jīng)理。區(qū)經(jīng)理管理6～8家門店，每天的工作就是不斷巡店和稽核，了解門店經(jīng)營狀況，對物料使用、財務(wù)進行稽核。店長20%的時間是和區(qū)經(jīng)理溝通。對門店遇到的問題，區(qū)經(jīng)理會和店長分析原因，制訂行動計劃，追蹤改善質(zhì)量。比如，如果牛奶使用過多，則意味著門店可能產(chǎn)生浪費；如果使用量低于平均水平，則可能是店員偷工減料。區(qū)經(jīng)理必須對諸如此類的問題提出改正意見。如果門店出現(xiàn)緊急事態(tài)，店長首先求助的對象也是區(qū)經(jīng)理。區(qū)經(jīng)理從資深店長提拔而來，是店長的導(dǎo)師。

區(qū)域經(jīng)理。星巴克一家區(qū)域經(jīng)理管理10位左右的區(qū)經(jīng)理，管理門店多達80~100家。區(qū)域經(jīng)理的上級主管就是中國區(qū)業(yè)務(wù)總監(jiān)，區(qū)域經(jīng)理大概一年時間能把所有門店巡視一遍。

公司支持部門。財務(wù)、稽核、人力資源等部門都會巡店，主要對具體業(yè)務(wù)進行溝通和了解，業(yè)務(wù)部門也會召集店長會議。

開放論壇。星巴克總部的高管來中國，或者星巴克中國的高管到內(nèi)地城市，巡店之外的工作之一就是組織開放論壇（open forum），類似于中國企業(yè)的“座談會”。開放論壇可以是邀請制，也可以由員工申請，店長往往是被邀請的重點對象。

幫助熱線。這是店長和公司支持系統(tǒng)溝通的重要途徑。店長反映管理問題，不一定通過區(qū)經(jīng)理逐層向上匯報，還可以通過熱線直接與相關(guān)部門溝通。比如，最近有顧客向王成雪抱怨說，星冰樂里的水果塊過硬、口感很差，星巴克上海當(dāng)天就對該產(chǎn)品做出了下架處理。

在管理鏈條之外，店長還要與外部產(chǎn)生聯(lián)系：

顧客。徐麗娟每個月只需完成至少3個白班、3個晚班的吧臺工作，因此有足夠的時間去傾聽顧客的聲音。店長也會經(jīng)常和熟客聊天，傾聽他們的意見。

外包供應(yīng)商。這包括物流、設(shè)備維修等業(yè)務(wù)，星巴克選擇了服務(wù)外包，蛋糕甜品的供應(yīng)也使用本地供應(yīng)商。門店和供應(yīng)商之間互動密切，結(jié)算則由支持部門負責(zé)。

仆人式領(lǐng)導(dǎo)的溝通風(fēng)格

溝通文化是星巴克門店的潤滑劑。

在星巴克的管理鏈條上，店長處于整個零售系統(tǒng)管理鏈條的中間。由于區(qū)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理并沒有獨立的管理團隊，也沒有經(jīng)理助理，中間環(huán)節(jié)被大大壓縮了，避免了官僚主義。同時，除了新開辟市場的店長外，絕大部分店長都從店副理提升，區(qū)經(jīng)理從資深店長提升，區(qū)域經(jīng)理又從優(yōu)秀的區(qū)經(jīng)理提升。管理階層之間有共同經(jīng)歷，能夠積極溝通。

另一方面，星巴克提倡仆人式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要求管理者對伙伴態(tài)度和藹可親，能夠體驗他們的工作，和伙伴保持暢通的溝通。如果不是“仆人式領(lǐng)導(dǎo)”而是“命令式領(lǐng)導(dǎo)”，其他的伙伴可以向區(qū)經(jīng)理或者區(qū)域經(jīng)理反映。

星巴克上海曾經(jīng)有一位非常強勢的店長，因為店面位置好，業(yè)績突出，忽視了和員工之間的溝通，更強調(diào)通過命令方式管理門店，被伙伴投訴給區(qū)經(jīng)理。幸運的是，這位店長獲得了改正機會，正在努力學(xué)習(xí)溝通技巧。

除了管理者，星巴克亦不斷提升員工的溝通能力。星巴克對新進員工的培訓(xùn)，除了公司文化之外，提倡的是人際關(guān)系訓(xùn)練。這被稱為星巴克的“星星技巧”（star skill），主要強調(diào)三種思維方式：（1）維持并增進伙伴的自尊心；（2）學(xué)會聆聽、贊賞并表示理解；（3）要會尋求別人的協(xié)助。

星巴克為員工提供一種感謝卡，在收到幫助和支持時，員工可以通過發(fā)送小卡片來表達。在星巴克中國的辦公室，我們看到很多員工把這些卡片貼在辦公桌上，既是一種鼓勵，也是一種驕傲。看似小巧的溝通工具，為羞于表達的中國員工提供了溝通的媒介。

讓價值觀到達門店

1988年，舒爾茨的父親去世。舒爾茨在他的一本著作《星巴克咖啡王國傳奇》中說，父親一生勤奮卻一無所成，并且得不到雇主的尊重。因此，舒爾茨一直希望當(dāng)自己能夠決定局勢時，創(chuàng)建一家讓員工感到尊重和信任的企業(yè)。當(dāng)然，更重要的是，舒爾茨認(rèn)為，只有當(dāng)企業(yè)有良好價值觀，秉持“員工第一、顧客第二、股東第三”的信念，才能通過員工的服務(wù)為顧客創(chuàng)造一流的消費體驗，最終為股東賺錢。

在此動機之下，星巴克確定了自己的價值觀，被歸納為《使命宣言》：

將星巴克建成全球咖啡的翹楚，并在公司不斷成長的過程中，堅持自己一貫的業(yè)務(wù)原則。

下列六項原則將幫助我們判斷公司各項決策的正確性：

• 提供完善工作環(huán)境，創(chuàng)造互相尊重、互相信任的工作氣氛

• 將多樣化作為經(jīng)營的重要原則

• 在咖啡產(chǎn)品購入、烘焙和保鮮運送過程中采用最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

• 隨時隨地用熱情的服務(wù)使顧客滿意

• 積極回饋我們的小區(qū)和環(huán)境

• 利潤的增長是公司不斷發(fā)展的動力和源泉

星巴克咖啡的口味掌握在員工手里，“綠色美人魚”LOGO綻放的微笑要寫在員工的臉上，就連公司賺的每一分錢也必須經(jīng)過員工的手，才能從門店進入老板的口袋——對于連鎖服務(wù)業(yè)來說，當(dāng)門店迅速擴張時，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和激情必須有新的驅(qū)動力來完成，這并非簡單的獎懲措施所能做到。

盡管星巴克產(chǎn)品品質(zhì)可以標(biāo)準(zhǔn)化，但世界上最溫情的那些東西恰恰是不能量化的。比如，應(yīng)該給新來的顧客一個怎樣的笑臉？是機械地喊出“歡迎光臨”，還是像奧運禮儀小姐一樣咬著筷子練微笑？抑或發(fā)自內(nèi)心地微笑？

把價值觀貫徹到企業(yè)行動中，尤其是向遍及全球的1?7萬家門店傳輸價值觀，這大概是企業(yè)運營最艱難的挑戰(zhàn)之一。沒有比改變?nèi)烁y的事情了。

“員工第一”的價值觀和體現(xiàn)

價值觀很容易被企業(yè)寫在墻上，卻很難體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的行動上，更難進入每個員工的心里。

“員工第一”是星巴克的首要價值觀。星巴克中國的人力資源總監(jiān)余華舉了一個例子：2010年年底，星巴克中國的支持部門高管一直沒有下發(fā)績效獎金。當(dāng)時公司已經(jīng)做出預(yù)算準(zhǔn)備發(fā)放。然而后來發(fā)現(xiàn)，這一年物價飛漲，服務(wù)業(yè)的薪資水平隨之飆升，星巴克門店員工的薪水已經(jīng)缺乏優(yōu)勢，于是公司決定把這筆預(yù)算優(yōu)先用于給一線員工加薪。

星巴克最有名的員工福利還包括：1992年，星巴克為包括兼職員工在內(nèi)的所有員工購買了健康保險，這在美國是首次。美國前總統(tǒng)克林頓也因此邀請舒爾茨到白宮討論此事。星巴克還為所有員工提供“咖啡豆股票”，每位員工可獲得相當(dāng)于其年薪14%的星巴克股票，分享公司成功的果實。2006年，星巴克中國獲得中國國家外匯管理部門的許可，開始為本土直營店的員工發(fā)放“咖啡豆股票”。

星巴克對員工的管理也非常人性化。在星巴克內(nèi)部，如果一位伙伴打翻了牛奶，其他伙伴不但要幫忙清理，還要安慰他說沒關(guān)系，自己也出過這種狀況，以此來體現(xiàn)公司對員工的尊重。

“我們的伙伴，很多家庭條件都不錯，他們很多人是因為喜歡咖啡，或者喜歡這里的工作環(huán)境而來工作。對他們來說，星巴克的工作是因為尊重和信任，是一份有尊嚴(yán)的工作，而不僅僅是賺錢。”上海金橋碧云店的店長徐麗娟解釋說，因為房租和生活成本飆升，星巴克在上海的門店員工更多是本地人。

熱情服務(wù)是星巴克的價值觀之一，有些門店營業(yè)到深夜12點，年輕的店員卻精神飽滿。實際上，星巴克規(guī)定，高峰時段2小時后前臺必須到辦公室休息，或者做一些整理工作。這能保證顧客看到的是熱情而精力充沛的星巴克員工。

“我們的伙伴年紀(jì)都不大，你不可能讓他每時每刻都對客人微笑。”徐麗娟說。她的辦法是，如果員工真的不開心，比如遇到失戀之類的事情，值班經(jīng)理應(yīng)該臨時調(diào)整崗位，讓他換崗去做桌面清理之類的工作，避免和顧客直接接觸。

傳承和培訓(xùn)

對于我們提出的大多數(shù)問題，浦東濱江大道店店長徐偉育總是能用星巴克的價值觀和能力工具來分析并解答。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)只能用于已知事項，價值觀卻能使員工對未知問題做出正確判斷。

星巴克對于門店員工的要求是：有非常向上的精神面貌，充滿激情，積極、陽光，微笑、善于溝通。2011年正在進行的店長基礎(chǔ)培訓(xùn)包括：星巴克文化、高效團隊建立、業(yè)務(wù)分析與發(fā)展、為成功而做的輔導(dǎo)。其中“星巴克文化”包括：分享與討論店長如何在門店強化星巴克文化，如何把價值觀傳遞給新員工等。徐麗娟說：“我做咖啡師的時候店長怎么對我，我就怎么對待別人。”“為成功而做的輔導(dǎo)”則偏重于輔導(dǎo)和績效溝通技巧，店長花大量時間輔導(dǎo)員工如何和客人溝通，如何在客人進店20秒內(nèi)有眼神的交流，如何通過小卡片向同事表達謝意，等等。另外，每一位新員工會有資深員工作為師傅，培養(yǎng)他在三個月內(nèi)成為一名合格的咖啡師。

星巴克的員工收入一般只設(shè)定在區(qū)域同行業(yè)收入的中位值，也就是中等水平。但是，企業(yè)文化也是員工評價自己工作收益的一部分，得到的尊重和信任、和諧的工作環(huán)境、透明的提升空間，都是星巴克成為有吸引力雇主的重要籌碼。

當(dāng)我們問及店長，如果競爭對手給高出一倍的薪水，會否考慮跳槽時,徐偉育坦言當(dāng)然會考慮，但他擔(dān)心無法適應(yīng)競爭對手的企業(yè)文化。而在星巴克，敞開的晉升通道或許更有價值。對于星巴克的競爭對手來說，即便挖走了店長，如果企業(yè)無法提供價值觀體系和店長的管理工具，再優(yōu)秀的店長同樣會陷入混亂和瑣碎的泥淖。

沒有工具就沒有武器

如果只提出門店管理的目標(biāo)而不提供管理工具的話，管理是無法實現(xiàn)的。星巴克在每個層面都會有系列工具來協(xié)助實現(xiàn)管理目標(biāo)。在店長層面，能使用的各種工具有十多個。

比如，一位值班經(jīng)理每天開門需要處理哪些事情？如果憑借值班經(jīng)理的經(jīng)驗來處理難免疏漏，因此門店的《每日值班表》用一張紙明確列出了每日開門、關(guān)門、運營過程中的每個細節(jié)。僅開門一項，需要核查和完成的項目就達14個細節(jié)；值班經(jīng)理在具體操作之后，要對這14項進行打鉤確認(rèn)。每個門店每個月都會有一本《管理手冊》，相當(dāng)于店鋪的工作日志。除了每日開門這樣的運營事項，從用料申請、進貨到值班安排，都詳盡地據(jù)此進行核實。

此外星巴克還有基于IT系統(tǒng)的一系列管理工具。比如，后臺系統(tǒng)會記錄門店運營的數(shù)據(jù)，店長在安排下周班次時，系統(tǒng)會分析前兩個月的運營狀況、客流的大小，據(jù)此提出排班建議。同樣，根據(jù)前兩個月的運營數(shù)據(jù)，系統(tǒng)也會分析門店對物料的需求，店長根據(jù)自己的預(yù)測來申請即可。管理工具使管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化，并避免了個人喜好的隨意性。