一位老總創業失敗的故事

　　1967年出生的林峰大本畢業后進入國家機關工作，四年后，隨著小平南巡講話精神的春風吹拂，1994年初，他辭職下海開始了他的第二份職業，進入X食品機械公司做銷售代表，憑借著自己的勤奮和努力，取得的卓有成效的業績，兩年不到的時間便被公司提升為銷售主管。在三年多的銷售主管工作中，他進一步加深了對食品機械行業的認識，對國內和國際行業都有所了解，而且管理能力也日漸提升，他所帶領的團隊的業績也一直在公司中保持領先地位。于是，又被公司提升到銷售部經理的位置，銷售部在他的帶領下，銷售業績持續攀升，隨著公司業績的增長，公司的規模和知名度日漸提升，而且在行業內逐漸有影響力，林峰本人也在業內漸漸有了名氣。

　　職業生涯順風順水，穩居高層

　　做了兩年多的銷售經理后，被業內的一家排名稍微靠后Y食品機械公司挖走，除薪水張了百分之五十以外，頭銜也變成了銷售總監，其實工作是一樣的，都是銷售工作的負責人。

　　Y食品機械公司是一家國有企業轉制購并而來的公司，基礎工作不錯，無論是資產規模、人員素質、工藝質量生產質量均不錯，只不過在過去的體制下人員的積極性沒有發揮出來，市場化程度比較低，尤其銷售能力差，被民營企業老板購并后，急于打開市場銷售的李老板經朋友介紹請來了林峰。林峰于2000年初上任銷售總監后工作，在老板的支持下，憑借自己多年的銷售管理經驗及對市場的洞悉了解和自己勤奮努力，當年便打開了局面，銷售同比增長1倍以上，第二年業績繼續高速增長，Y食品機械公司不僅超越了X公司，而且余躍居行業前三名的位置。林峰以業績贏得了權威，在2001年年底的時候晉升為公司的副總經理，主管公司的產品研發、市場和銷售，并提出了走出國門的構想，在他的努力下，晝夜奮戰，終于于2002年年底產品實現了出口日本和南亞等，國內產品也呈現系列化，品牌化，出現了旺銷局面，2003年初，Y公司已比2000年林峰初來時發展壯大了許多，資產規模增加了5倍以上，銷售規模也增加了20倍以上。公司也發展為集團性公司，林峰成為該公司的副總裁，在行業內的聲譽遠遠超過了老板李先生，行業內和企業內的人常說，沒有林總，就沒有Y公司的今天。

　　Y公司經過3年的高速擴展和發展后，進入2003年度后，市場環境發生了變化，Y公司產品轉型有些滯后，加上企業的快速的擴張導致內部的管理滯后，企業增長的速度放緩了，2003年上半年，銷售同比增長只有十多個百分點，而增幅大幅度回落，老板李先生非常著急，有時急不擇言，未免傷了其他人，包括大功臣林峰在內。

　　盤點職業生涯，欲作老板，開創大業

　　林峰受此待遇，氣不過。于是，開始了盤點自己和企業以及李老板，一個月的盤點下來不要緊，竟總結了李老板的八大“罪狀”和自己受的八大委屈，首先是李老板太摳唆，企業銷售額三年多來增長了快20倍，自己的收入才增長了兩倍多，年薪才區區的三四十萬元，比起企業每年近億元的利潤，感覺自己所得實在是太少了；其次是李老板承諾不兌現，2001年就說過考慮經理人持股問題，到公司發展起來了，還沒有見到蹤影；第三，老板貪心太大，企業發展到今天已經相當不錯了，還嫌發展速度慢；第四，老板猶豫不決，不能成大事，再繼續做下去，企業沒有發展前景，目前的企業業績增展放緩主要是老板猶豫不決造成的。當然還有更多的老板不是，想到此，林峰先生萌生退意，于是在朋友圈中一經傳開，很快，便有志同道合共舉大事者。當然，林峰先生也考慮繼續到其他公司執業，可是幾個朋友一攛掇，也就決定再也不給別人打工了，還是自己投資當老板。

做何大事？幾位愿做事情的朋友經過幾輪磋商，決定做烤肉機。為什么會做出這樣的決定呢？首先是資金總量問題，幾個朋友把所有能夠投入的資金加起來也就300萬元左右，若做Y公司同樣的食品機械產品，雖然是最熟悉的行業，但沒有三五千萬的資金，根本攤子就鋪不起，當然也考慮到敬業禁止；第二，隨著人們生活的提高和中韓經貿往來的增加，燒烤店的燒烤生意還是比較紅火的，于是燒烤機的需求量也是比較大，當然，這與參與投資者中有一位是對飯店餐飲生意比較熟悉有關；第三，經過精細測算，投資生產燒烤機300萬元是能夠賺動的；第四，生產燒烤機隨與Y公司生產的食品機械產品不相同，但整個工藝流程基本大同小異，也是需要研發，設計生產，市場推廣，銷售，售后服務等環節流程，所不同的只是客戶群體不一樣，Y公司的食品機械是食品加工生產企業，而燒烤機是餐飲燒烤店和部分其他客戶。即使客戶渠道不同，但都是BtoB的銷售模式。一切都策劃設計好后，林峰先生便于2003年9月份辭職走人，盡管李老板一再挽留，但都無濟于事，林峰去意已決。當然，辭職的理由是冠冕堂皇的，說是多年來的征戰太累了，需要休息一下。

       創業初期，雄心勃勃，按部就班

　　辭職后的林峰便馬不停蹄的籌備燒烤機的生產，租賃了廠房，成立了公司，把資金也基本募集到位，按原計劃希望趕到元旦前產品上市。 于是招兵買馬，一切按原計劃向前推進，林峰由于出資額較多，而且是全職投入企業，自然出任法人代表。林峰成了真正的大老板，準備雄心勃勃的大干一場。

　　事前大家開了無數的諸葛亮會，商業計劃書寫得非常詳盡和周密，幾乎所有的一切主客觀要素都考慮了進去，但等按計劃推進就是了，原計劃四個月回籠資金，逐步加大資金回流，等到2004年的九月份便可實現收入大于支出，2004年年底便可把投資收回，開始實現凈贏利。然而，事情并不像林峰想象的那么簡單，在后來的產品設計生產過程中遇到了諸多難題，如由于對餐飲行業機械的不了解，許多餐飲機械行業的產品管理規則不太熟悉，走了許多彎路，耽誤了許多時間，僅原計劃申請環保專利產品，但專利的申報工作就非常麻煩，遲遲批不下來，雖然到春節前把樣機生產出來了，但環保專利、產品批號等等都批不下來，原計劃年底回籠資金的愿望成了泡影。

　　事情如麻，隔行如隔山，問題如搬山難，創業受阻

　　林峰從來沒有創過業，雖然此前對創業有心理準備，但一到真正的創業才體會到創業的艱難。沒有想到如此多的麻煩和大小瑣事等著自己親自處理，里里外外全都自己得跑，盡管也招聘了不少人，包括過去自己的一切舊部，但是事情太多了，太雜了，工商、稅務、勞保、衛生、環保、市容、街道、消防等等一切衙門口都得應付，企業內部更是亂如麻，研發、設計、生產、管理、采購、市場推廣籌備、銷售人員的培訓、廠房的改建，倉庫的管理、行政事務、工資管理、員工之間的矛盾等等，各種矛盾交織在一起，錯綜復雜，自詡為管理很有章法的林峰遇到了創業期的公司也是焦頭爛額。縱有三頭六臂也難以應付，教課書上的那一套不管用，就連按原來在Y公司那一套行事作風也根本行不通。

　　春節過后等到員工基本到位，大家開始投入工作時，已經是2月底3月初了，林峰等人加緊公關措施，跑產品專利、申請產品批號，等到這些批下來具備合格的生產手續已經是2004年7月份了。期間新招來的部分員工，陸續離開了公司，自認為能夠親情管理、人本管理的林峰面臨著許多員工的辭職甚至是不辭而別深感傷心，就連過去自己的舊部也有的萌生去意，令林峰傷透了心，好在那些投資的股東沒有什么大的意見，因為他們都不參與企業的經營管理，所以多是鼓勵支持的話。

　　新產品推出，新問題接踵而至

　　等到第一批產品300臺，生產出來已經是2004年九月份，林峰召開了隆重的新產品發布會，希望對內鼓舞士氣，對外制造聲勢，利于市場推廣，然而，效果非常有限，幾乎沒有媒體跟蹤支持，許多朋友和媒體當天只是來捧了個人場。接下來的市場銷售更是不順暢，由于是新產品，許多客戶根本不認。原來對餐飲熟悉的那位朋友投資人從外圍盡管很賣力地給予推薦，但許多他的朋友也都恨委婉的給予拒絕，最多只是說答應可以留下來免費試用。由于銷售不暢，銷售人員情緒低落，隊伍很不穩定，于是加大了第一批產品的提成力度，連續兩三次的提高產品的銷售提成，公司留下的收入還不夠產品的制造成本，整個是賠本賺吆喝，但為了打開市場，只能是先賠本賣了，產品終于于10月下旬賣出去了一批，共12臺，這是銷售經理發現的客戶，林峰親自出面談下來，是一家新投資創業的燒烤店，由于價格便宜所以對方接受了，但對方由于新創業，資金緊張，先支付了60%的款項，余下的開張后支付。　

　　11月8號這家燒烤店開業當天，還請了銷售部經理和林峰總經理去捧場品嘗，然而第二天銷售部經理就接到燒烤店老板的投訴，列舉了燒烤機的四大問題，食客投訴比較多，影響了他們的生意，林峰趕緊派人去現場察看，有些機械故障可以維修，但有些根本是設計的問題，無法維修，確實不方便食客就餐使用，甚至影響到客人的安全等。雖然幾經協調道歉，對方燒烤店仍不依不饒，最終是余款不要了事。這家燒烤店的事情是平息了，可庫房里的那200多臺是繼續銷還是不銷，林峰猶豫不定，當然新產品的設計改進繼續在進行。

　　首次遭遇現金流緊張，阻礙企業正常生產

　　新的產品設計很快出來了，樣機也打出來了，然而新的問題卻出現了。遇到了資金問題，原來籌集的300萬元，此時基本用盡，預留的30萬元的預備金也都用完了，第一批賒欠的原材料鋼板的錢還沒有還，鋼材經銷公司的銷售老總是林峰的一個朋友，林峰本想向他求救能否再賒欠一批，但面臨年底，公司加大了追款力度，這位鋼材公司的銷售老總卻找上門來要款了，林峰說了目前的處境，朋友說“你可要盡快還款，不然我的飯碗就不保了。”林峰本想開口要也不好意思了，即使開口要也不可能再賒欠給他了，因為第一批早已過了最初的還款期，失信于朋友了。對于失信于朋友這件事情，林峰很難過，因為他最瞧不上說話不算話的人，過去尤其瞧不上說承諾不兌現的老板。

　　現金流緊張，引發一系列內外問題

　　資金緊張的問題接二連三的引發了一系列問題，首先是員工的工資發不出來了，林峰開始拖欠員工工資，不僅如此，原來答應的銷售人員的跑外的通訊補助，交通補助也都不能兌現了，銷售代表不僅領不到工資，自己還得貼交通費和通訊費用，甚至包括請客戶吃飯的費用。有些機靈的銷售人員開始請假不來上班了，銷售經理做了不少工作也無濟于事，然而銷售經理也同樣面臨著領不到工資，報不了費用的局面。其他各崗工作人員也面臨著領不到工資的問題。

問題還遠不只這些，按照協議，2005年上半年的房租需要支付了，這是一筆不小的數目，大概得16萬左右，還有水電費等，還有必須交付的各行管部門的費用。臨近年底，各行管管部門有些關系需要打點，也需要費用。越是這時，企業內部的管理問題越多，幾乎所有的規章制度幾乎都失效了，林峰如熱鍋上的螞蟻，失眠是常事。

       股東大會，繼續投資，度過年關再說

　　于是，林峰把其他三個股東叫到一塊開會商量對策，最后決定按比例再投入一筆資金，共計50萬元，這次林峰幾乎把家底子全給掏出來，當然前提是征得了家人的同意。50萬元真是杯水車薪，除了必須交的房租，日常水電及其他辦公開支外，也就剩下30來萬元，臨近春節年關，林峰把拖欠員工的工資發了發了60%，打發員工過春節。三下五除二的余下也就十五六萬元。那位鋼材公司的老總朋友聽說林峰有了錢，立即上門來要賬，那位朋友軟磨硬泡就是不走，最后林峰實在是沒辦法，給他開了一張兩萬多元的支票，其實這只是欠款20多萬元的零頭。林峰第一次嘗到了被追賬的滋味。自己也知道他的這位朋友要不到錢肯定回去挨批。　

　　林峰非常清楚，剩下的10多萬元過春節后不要說開展生產，就連維持日常的公司運營都支持不了一個多月，所以春節期間又召集幾位股東商量對策，其中有兩位股東明確表示不能再繼續投資了，也投不起了，林峰清楚自己也投不起了，只有融資這條路了。于是大家商量了一個大致的融資辦法，分頭找融資商。

　　林峰過了一個有生以來非常郁悶的春節，也是最窮酸的一個春節，也受了不少家人擠兌。

　　千方百計融資失敗，壓縮開支，苦苦支撐

　　春節過后，正常報到上班的員工不到一半，林峰也想動員員工，出點資金，算股份也行，算借債還息也行，私下與幾位核心骨干溝通，明確表示不行的就有好幾位，說考慮考慮或回家商量商量的也有幾位。其實，林峰清楚這條道行不通了。過了兩個禮拜后員工陸續不來的有好幾位，銷售人員盡管還好幾位，但根本不賣產品，就是隨便打打電話而已。等到三月初，員工陸續都到新的單位就職去了，只有財務兩位人員，辦公室的一位和兩位看門的庫管員，其他兩三位核心人員也都是三天打魚兩天曬網，有時干脆打電話說，這兩天家里有點事情，有事打我手機。

　　林峰盡量壓縮開支，余下的看攤的人也都先發一個基本生活面費。整天四處跑著或打電話融資，另外的三個股東，其中有兩個接接電話外，基本也不到公司來看了。另外一名股東還張羅著介紹朋友融資，但談了很多，除了吃飯花了不少錢外，幾乎沒有任何成效，眼看著手中的現金一天天在減少，干著急沒有任何辦法。期間林總也嘗試著能否代銷點自己熟悉的產品，度度難關，但余下的現金不足以支撐他做經銷代理。他也曾想試著做一銷售代表賣些產品，多年的老總經歷，真到賣具體的產品又擔心拉不開臉來，再一想自己做銷售代表爭得提成根本支撐不了公司的日常開支。

       變賣公司失敗，公司只得破產

　　在融資沒什么希望的情況下，他和幾位股東通了電話，商量一下干脆把公司賣掉算了，但在價錢問題上持不同意見，有的表示至少得賣500萬，有的希望把投進去的錢收回就行，也有的主張收回一部份即可，林峰的意見是收回一部分，比如200萬元，好做點其他，比如做一名產品經銷代理等。然而，等到真賣的時候就不那么容易了。

　　最初有人有意向150萬全盤接收，不負擔債務，但幾位股東商量幾個來回沒有取得一致意見，等過一星期，買主不干了。過了兩個星期，幾位股東都知道不是那么好賣的，而且面臨著新的債務的不斷的生成，干脆最后委托給林峰全權處理，賣多少都行。然而真正下決心處理的時候反而遇到了問題找不到買家了。在朋友圈中賣，在網上賣，也有人打聽的，但價碼非常低，比如出20萬，出10萬的，真正一談，又都變卦了，最后林峰給幾位股東通了電話，開了一個散伙會。大家決定把公司破產了，不再參加年檢了，讓林峰隨便處理，大家也不分錢了，處理多少是多少吧。

　　最后林峰把財務人員辦公室人員和兩個庫管人員召集在一起一開會，決定解散公司，讓財務處理賬務，讓其他人聯系收破爛的處理辦公用品和庫房里的200多燒烤機等，最后處理下來大概處理了近兩萬來元錢，清理完水電費和日常的辦公事務費用，給最后幾位員工發了點工錢，大家吃了頓散伙飯，開始回家過2005年度的五一勞動節了。

　　重新執業銷售總監

　　五一節過后，林峰又到一家公司繼續做他的銷售總監去了，年薪30萬，月基本薪金15000元。當他又重新坐回一家頗具規模的機械產品公司銷售總監辦公室的老板椅子上時，回想起前后共做了18個月的老板，恍若一夜，又恍如隔世。

　　林峰又一次盤點自己的職業生涯，此次創業，把前半輩子的積蓄，包括全家的積蓄基本上都用盡了，從經濟上來說他是畢業近20年輪回了一次，從零開始繼續執業賺錢，養家戶口。林峰一致慶幸的是愛人不太計較，所以，家庭還沒有什么大的風波。

　　景素奇點評

　　職業經理人后發創業不容易成功的主要原因有以下12個方面

　　價值取向固化，改變很困難，職業經理人在長期的執業過程中價值取向已固化，而這個固化的價值取向是有利于職業化的，但對創業是極大的障礙，很難打碎重塑價值取向；2）源動力不同：職業經理人創業的源動力多數為事業而非為生存，生存會破釜沉舟，為事業發展動力將大打折扣。3）退路太多：創業過程中困難重重，作為職業經理人又有許多退路，心理上暗示自己時刻想溜；4）機會太多，面臨誘惑太多，由于職業經理人有廣泛的社會資源關系，因此，會有很多機會誘惑，于是往往心猿意馬，朝三暮四；5）時間分散、精力不集中，人的時間和精力都是有限的，分散了平均用力，往往什么事情都干不成；6）管理能力強、經營能力弱；7）社會約束太多，干事情縮手縮腳；8）見多識廣，找不到切入點，看到西瓜沒工具切開，不想彎腰撿芝麻；9）抗風險的能力低，贏得起，輸不起，而創業不成功關鍵在資金鏈上，職業經理人的資源主要是建立在企業平臺上的人脈社會關系上，不是在資金鏈上；10）試錯的成本高，主要是年齡不允許，信心不足，創業失敗，不僅名譽受損，而且影響面廣；11）角色定位導致組織利益失衡。長期職業經理人的經歷使其長期決策處于老板和員工的平衡點上，與老板決策利益點不同，因此沿襲職業習慣，導致投資人的利益受損，組織利益失衡，最終導致企業失敗；12）由于我國市場化程度還較低，創業教育幾乎是空白，職業經理人創業時缺乏創業的知識和技能，從而導致創業失敗。　　

　　創業資料統計：

　　發達國家創業數據統計：發達國家每年都有上百萬家新企業誕生，35%的新企業在當年就失敗了，活過5年的只有30%，生存10年的僅為10%。導致創業失敗的原因前三位分別是市場（27%）、管理（24%）和技術（12%）。

　　中國創業數據統計：中國創業企業的失敗率高達70%以上，而大學生創業成功率只有2%-3%。70%的企業活不過一年，平均企業壽命不足三年。

　　職業經理人創業情況：

職業經理人創業一直是人們關注的話題之一，而且在媒體的推波助瀾下日漸升溫，可現實是職業經理人創業大多是鎩羽而歸，折戟沉沙，丟了夫人又折兵，最后不得不去又去職業下去。據調查我國企業創業取得比較大的成功者大致有三類人，一是初中都沒有畢業的打工都沒有人要的人；二是走出大學校門不久就開始投身創業的，三是在執業過程中陡然發生了意外變故，失去了生存資源者。

                                                                                                                 作者：騰駒達獵頭公司董事長景素奇

                                                                                                                  來源：《中外管理》雜志