亞馬遜CEO貝佐斯:面對這個光頭,淘寶還能活嗎?

　　一向低調的亞馬遜創始人兼CEO杰夫·貝佐斯最近頻頻出現在公眾視野中。彭博億萬富翁指數顯示，貝佐斯最近悄然超越了“股神”沃倫·巴菲特，坐上了全球第三富豪的寶座。至上周四，貝佐斯的凈資產達到了650.5億美元，比巴菲特多出了3200萬美元，他的前面，就剩下某西班牙首富和比爾蓋茨了。此外，作為“星際迷航”電影的忠實粉絲，貝索斯甚至還客串了一把《星際迷航3》電影，在片中飾演一名沒有臺詞的外星角色。

　　貝佐斯的財富大部分都與亞馬遜有關，快速物流、云服務，以及Kindle和Echo等產品需求的迅猛增長讓該公司得到了巨大的好處。4月間，這家西雅圖公司發布財報顯示，在第一季度當中，他們實現了公司史上的最高利潤，銷售額攀升28%，其中云計算部門的銷售額更是猛增64%。2月9日以來，亞馬遜股價已經上漲了54%。

　　更令人驚訝的是：貝佐斯在全球富豪榜上的排名可能會進一步攀升。今年5月，美國投資銀行的某分析師曾將亞馬遜目標股價定為1000美元。按照這一目標股價計算，貝佐斯的個人財富將很快趕超蓋茨。

　　成立21年的亞馬遜市值已經超過3500億美元，比中國在美上市的所有電商企業，包括阿里巴巴（2106億美元）、京東（284億美元）、唯品會（71億美元）、聚美優品（5.8億美元）等的市值之和還要多。這個1995年靠網上賣書起家的貝佐斯，是如何將亞馬遜打造成千億級別的企業的？

　　未來偏執狂

　　作為亞馬遜的創始人，貝佐斯在商業和科技上的成就絲毫不弱于喬布斯甚至是比爾蓋茨等人。除了是全球最大的電商網站的所有者，貝佐斯還是華盛頓郵報的老板。除此之外，貝佐斯是公認的最有遠見的CEO。哈佛商業評論如此評價他：He’s invented a new philosophy for running a business.（他發明了一種新的商業哲學）。那么貝佐斯的商業哲學究竟是什么呢？答案是：對未來的無限偏執。

　　如果你想知道貝佐斯為什么對未來如此著迷，那你很有必要了解一下他的副業，他的第一副業是超級神秘的航空公司藍色起源(BlueOrigin)，該公司致力于提供將私人送入太空的服務。第二副業是他在一個山脈上開鑿山洞，花費4200萬美元建設的一臺萬年鐘。據說他建設這臺萬年鐘是為了引起人們對于未來的關注。

　　2011年，貝佐斯接受采訪的時候說：“如果你做的每一件事把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多，但是如果你的目光能放到未來七年，那么可以和你競爭的就很少了。因為很少有公司愿意做那么長遠的打算。”下面艾問每日人物梳理了貝佐斯的一些關于長遠思考的訪談，希望你也可以像貝佐斯一樣著眼長遠。

　　1、寫下新的創意

　　在亞馬遜，高級辦公會議不是以PPT陳述的方式開始，而是以閱讀的方式開始：閱讀的內容很多來自《財富》簡報。貝佐斯認為集體的閱讀能夠確保團隊一心一意。“寫備忘錄對于一個領導者來說是更重要的技能。”貝佐斯說，他要求他的團隊把所有東西都寫下來，這樣更容易考慮到一個問題的各個方面，從而更能經受時間的考驗。

　　2、激勵團隊著眼長遠：讓他們成為公司的主人

　　同硅谷其他的科技公司相比，亞馬遜的員工沒有高額的薪水和津貼，也很少給員工各種小恩小惠，但這并不代表亞馬遜的員工過著凄慘的苦日子。亞馬遜喜歡通過期權而不是現金獎勵員工。貝佐斯在1997年那封信中解釋了他的邏輯：我們的成功在很大程度上是因為我們保持了員工的積極性，每一個員工都應該成為公司的主人。

　　3、信奉“二個比薩餅守則”

　　亞馬遜的一名前高管回憶起一次外出靜思會(offsite retreat)的情形：當時有經理提議員工之間要多交流，貝佐斯立刻站了起來：“不，相互交流是很恐怖的事情”，貝佐斯想要的是一個“分散式管理”。靠什么什么方法呢？他會盡量縮小團隊規模，并且認為，團隊成員只有在必要的時候才需要互相溝通。貝佐斯認同“兩個比薩餅團隊”的理論，如果兩個披薩餅還不夠一個團隊吃的話，那么這個團隊人就太多了。

　　4、回溯式工作

　　貝佐斯每周都要給自己空出兩天時間，讓自己的大腦能夠產生一些新的想法。貝佐斯每個季度都會約見他的助手，一起評估所有項目的進展情況，他想通過回憶的方式，確信自己在每個項目上都花費足夠的時間。這種“回溯式工作”的方法一直是貝佐斯保持堅定工作目標的秘訣，他甚至將這一套邏輯應用到自己私人生活之中。當他必須要做重大決定的時候，他常常會思考當自己80歲的時候，想起當年那個決定會有怎樣的感受。例如當他在衡量是否應該放棄原有的事業創辦亞馬遜時，一種潛在的后悔讓他選擇了亞馬遜。“離開華爾街我會后悔嗎？不會。錯過互聯網這個契機我會后悔嗎？我會。”所以當你不知道該如何進行選擇時，不如像貝佐斯一樣問一問自己以后會不會后悔。

　　低價的秘密

　　1994年，貝佐斯在上網的時候看到一個數字：互聯網使用人數正以每年230%的速度在成長。當時西雅圖的微軟已經逐漸壯大，貝佐斯看到這個數字后，眼里放光，希望自己像微軟一樣。在IT行業取得成功，做網絡浪尖上的弄潮兒。

　　幾周后，他就拒絕豐厚的待遇，踏上了創業之路。1995年，貝佐斯從紐約搬到西雅圖，他用30萬美元的啟動資金，在西雅圖郊區租來的車庫中，用全世界最大的一條河流來命名自己的公司，目的就是希望它能成為圖書公司中名副其實的“亞馬遜”。

　　多年來，亞馬遜都保持著低價的策略，甚至在很長的一段時間里不賺錢，而且對于很多人來說，低價和頂級的購物者體驗是矛盾的。其他零售商無法做到，為什么亞馬遜可以呢？其實很簡單，亞馬遜將大部分與購物體驗相關的成本轉換成了固定成本，如無限的商品選擇，個性化推薦等等。當購物者體驗的絕大部分是固定成本時，隨著銷售額的快速增長，單位銷售額的成本占比快速下降。正是因為這個快速轉動的飛輪，亞馬遜的營業收入畫出了一個漂亮的增長曲線。

　　華爾街的分析師認為：iPhone的銷量可能在2015年的時候就已經到達了頂峰，而亞馬遜的Echo語音管家才剛剛開始表現出抬頭的趨勢。被譽為“互聯網女皇”的凱鵬華盈合伙人瑪麗·米克日前公布了2016年《互聯網趨勢》報告，這份報告中她提出了這樣的觀點：“蘋果代表著過去，而亞馬遜則代表著未來。”

　　最后，艾問每日人物想說：我們反思一下中國的電商，一直以來，很多人都認為電商是典型的流量經濟。流量可以買到一切，電商間的轉換成本又低，那么一個電商公司如何建立自己的核心競爭優勢呢？中國的淘寶如何成為一個世界級的優秀電商？流量是萬能的嗎？我想亞馬遜給了一個好答案。正如貝佐斯的那句宣言所說的一樣：亞馬遜并不是一個零售企業，“只要是有利于消費者的，無所不做”。

　　延伸閱讀：亞馬遜20年：貝佐斯的商業新哲學

　　杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）在1995年創立亞馬遜。20年后的今天，亞馬遜市值已經達到3400億美元，成為全球最大的網絡零售商，全球第二大互聯網公司，僅次于Alphabet (Google)。

　　亞馬遜的巨大成功也給貝佐斯帶來了驚人的財富。貝佐斯目前仍舊是亞馬遜的最大股東，在2016年福布斯全球財富排名第5，個人資產凈值達452億美元。

　　除此之外，貝佐斯是公認的最有遠見的CEO。哈佛商業評論如此評價他：

　　He’s invented a new philosophy for running a business.

　　一直都對于貝佐斯的“new philosophy”很感興趣。舉一個最直接的例子，如下圖所示，自1997年上市以來亞馬遜的營業收入呈近指數式增長，但在絕大部分時候，都是在賠錢的。貝佐斯是怎么想的？又是如何說服華爾街和投資人的呢？

　　數據來源：亞馬遜歷年財務報表

　　幸運的是，我們可以找到足夠多的資料來了解他的"new philosophy"。描述亞馬遜和貝佐斯的書有好幾本，大部分都寫于2010年以前。公認最新最全面的一本是2013年出版的Brad Stone的"The everything store: Jeff Bezos and the age of amazon"（一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代）。同時，和沃倫·巴菲特一樣，貝佐斯也會每年給股東寫一封信，闡述過去一年的成績和亞馬遜的主要經營理念和決策邏輯，這樣的信件共有19封。此外，我們還可以找到很多他的公開演講和訪談。

　　過去的兩周，在閱讀這些書籍和資料的過程中，常常為貝佐斯的洞見而折服，同時感慨國內似乎沒有文章比較系統的介紹這些智慧，所以準備用接下來的幾篇文章試著整理一下。今天我們先從戰略開始談起。

　　◆◆ ◆

　　占優戰略 vs. 差異化戰略

　　關于戰略的一個經典名言

　　Strategy is all about trade-offs.

　　作為一個公司，戰略方向是高質量，還是低價格？是用不同的產品占領不同的細分市場，還是專注一個市場，做大單一產品以獲得規模經濟？戰略是折中，找到最適合自己的方向。

　　亞馬遜的戰略卻并非如此，它沒有在高質量和低價格中二選一。就像是博弈論里的占優策略（Dominant Strategy），無論競爭對手如何選擇，亞馬遜都使用它的最佳戰略，從不考慮折中：同時提供無限的選擇、頂級的購物者體驗和最低的價格。20年來，這種戰略從沒有改變過。

　　比如2005年Amazon推出Prime，允許用戶繳納$79即可享受免費的快遞兩日達服務（在當時下單后用戶等待的時間普遍在5天以上）。這一項服務在內部一直飽受爭議。

　　如果快遞公司單筆訂單的成本是8美元，而Prime會員一年有20筆訂單的話，那么公司一年的運輸成本就會達到160美元，這遠高于79美元的會員費。這項服務對公司來說成本太高，沒有辦法達到盈虧平衡。

　　—— 一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代

　　最終，貝佐斯一意孤行。事實也證明，Prime在接下來的幾年里取得了巨大的成功。加入Prime的會員在亞馬遜的消費額平均翻了一翻，大量的顧客因為這一項服務成為亞馬遜的擁躉。Prime成為亞馬遜成功甩開Ebay的關鍵決策之一。

　　將戰略建立在不變的事物上

　　了解了亞馬遜的占優戰略后，一個自然的疑問是：為什么將低價、無限選擇和購物者體驗作為占優戰略的核心呢？

　　在2012年的re:invent大會上，貝佐斯給了清楚的解釋：

　　我常被問一個問題：“在接下來的10年里，會有什么樣的變化？”...但我很少被問到“在接下來的10年里，什么是不變的？”。我認為第二個問題比第一個問題更加重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。

　　在亞馬遜的零售業務中，我們知道消費者會想要更低價格的產品，10年后仍然如此。他們想要更快的物流，更多的選擇。很難想像，會有顧客在10年后跑來和我說：“Jeff，我喜歡亞馬遜，但你們的價格能不能貴一點，或者到貨時間再慢一點。”

　　...所以我們將精力放到這些不變的事物上，我們知道現在在上面投入的精力，會在10年里和10年后持續不斷的讓我們獲益。當你發現了一個對的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你將大量的精力傾注于此。

　　將戰略建立在不變的事物上，貝佐斯不僅將這種哲學應用在零售業務中，同樣應用于亞馬遜的明星云計算業務AWS (Amazon Web Services)上。

　　關于云計算，方向也很直接。對我來說，我很難想像10年后，有人會和我說“我喜歡AWS，但希望它稍微不那么值得信賴”，或者“我喜歡AWS，但希望它價格高一點”，或“我喜歡AWS，但希望你能慢一點改造和提高API”

　　正是基于這種占優戰略，亞馬遜在幾個關鍵的領域持續投入精力和資源，建立云計算領域的多項優勢。這種戰略之得AWS在云計算領域攻城略地，微軟Azure、谷歌GCE、IBM Softlayer和阿里云四家的市場份額加起來也不及一個AWS。德意志銀行更是預計2016年亞馬遜AWS的收入將達到100億美元。

　　快速轉動的亞馬遜飛輪

　　但是，對于很多人來說，提供低價和提供頂級的購物者體驗仍然是矛盾的。其他零售商無法做到，為什么亞馬遜可以呢？

　　秘密就藏在亞馬遜的財務報表里，貝佐斯在2002年致股東的信里，也給出了他的答案。其實很簡單，亞馬遜將大部分與購物體驗相關的成本轉換成了固定成本，如無限的商品選擇，個性化推薦等等。當購物者體驗的絕大部分是固定成本時，隨著銷售額的快速增長，單位銷售額的成本占比快速下降。此外，即便是變動部分，如訂單履行中的殘次品成本，當公司致力于降低次品率時，公司的成本下降，同時購物者體驗依然會上升。

　　和實體經濟相比，互聯網讓上億的觸達成為可能，而當一個公司能夠很好的利用其巨大的規模，將變動成本轉換成固定成本，會創造巨大的成本優勢。

　　值得一提的是，與差異化戰略不同，這種在不同領域疊加優勢的戰略，往往會產生1+1遠大于2的效果。向不同的領域投入資源建立的優勢并不是孤立的存在，它們就像是轉動飛輪一樣，當你啟動這個飛輪，之后使用少量的力量，也能讓它們互相影響，飛輪越轉越快。早在2000年，貝佐斯和他的高管們就發現了這一點：

　　貝佐斯與其助理團隊描繪了公司步入良性循環的前景，他們相信這會成為公司發展的強大動力。公司的未來藍圖是這樣的：以更低的價格來吸引更多的顧客。更多的顧客意味著更高的銷量，而且也會把付給亞馬遜傭金的第三方銷售商更多地吸引到網站來。這也會使亞馬遜從固定成本中賺取更多的利潤，如物流中心和運行網站的服務器。更高的效率會使價格進一步降低。他們推斷，任何一個飛輪只要運行順暢，就會加速整個的循環過程。

　　亞馬遜的高管為此感到興奮不已。根據當時亞馬遜高管團隊幾位成員的描述，他們感覺經過多年的錘煉，公司最終領悟了運行的法則。

　　—— 一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代

　　這是查理·芒格一直強調的Lollapalooza效應的一個生動的例子。正是因為這個快速轉動的飛輪，亞馬遜的營業收入畫出了一個漂亮的近指數式增長曲線。

　　我們反思一下中國的電商，一直以來，很多人都認為電商是典型的流量經濟。流量可以買到，電商間的轉換成本又低，那么一個電商公司如何建立自己的核心競爭優勢呢？電商公司一定要投大量廣告或圍繞流量布局嗎？

　　我想亞馬遜給了一個好答案。