互聯網創業圈｜導讀：6月26日，萬科A公告稱，股東鉅盛華及前海人壽提議召開臨時股東大會，議案包括罷免董事長王石、萬科總裁郁亮等10人董事職務，兩人監事職務。針對王石，寶能公開提出的罷免理由為：王石于2011年—2014年擔任公司第十六屆董事期間，前往美國、英國游學，長期脫離工作崗位，卻依然在未經股東大會事先批準的情況下從萬科獲得現金報酬共計5000余萬元。
這相當于將萬科董事會連鍋端的股東議案，將持續半年之久的寶萬之爭進入最高潮。
值得注意的是，之前輿論普遍一邊倒地認為萬科這些年業績卓越，都是王石的功勞，而此次寶能逐王石，是職業經理人不低資本力量的悲哀，但是6月26日晚鳳凰財經發起的民調卻顯示，參與調查的95584中，有64.15%支持寶能罷免萬科管理層和董事，對于寶能提出的罷免王石的理由有65.63%表示同意，關于王石是否是萬科發展不可或缺的人物這個輿論爭議的焦點，有66.2%的網民給予否定回答：不是！
網紅王石不僅輸掉創始的萬科，更輸掉了民調。
其實輸掉民調和萬科的，并不是此時。
王石實則早已輸掉。
那是從王石高調秀爬珠峰、豪華游艇會所（68萬入會費）的瀟灑時起，那時起王石已不是人們心目中受人尊重的兢兢業業的企業家形象，而是高調秀富的花花公子。到最近兩年的一向致力于打造精英階層精神領袖形象的王石突上街邊娛樂版，田小姐，紅燒肉，高調離婚和秀恩愛，更是將王石通過出版哈佛大學游學心得等苦心打造的精英操守形象和通過打造禇時健老人絕地反彈占據道德致高點的理想情懷炒作擊得一地雞毛。
2008年金融危機以來，中國就形成除房地產、銀行業等少數壟斷行業外，百業蕭條的局面。由房地產價格迅速上升導致的企業人工、房租成本增加，貸款困難、競爭加劇、產能過剩、市場需求進一步擴大困難等因素疊加，中國中小企業家個個如履薄冰每日披星戴月地努力工作，也難以改變因經濟大環境導致的困境。
破產倒閉的企業，每年幾十萬家計。
有不少制造業企業家帶領數千人的大廠辛苦數年辛勞的利潤不及深圳一套別墅一年升值的價格。
中國沒有哪個行業會像房地產行業一樣，輕易取得銀行貸款，稍一形成庫存壓力則黨報政府會上升到政治任務全員去庫存。
近幾年東莞、溫州因內需低迷，中國制造的成本又大幅上升，大量制造企業關閉。而深圳2015年扣除房地產行業的增長，其他行業是停滯增長的狀態，去年一年深圳倒下13家手機供應商。這些房地產以外行業企業大面積的衰退并沒有上升到政府層面的救市層面。所以，中國中小企業日子艱難。
這是王石作為中國地產公司董事長瀟灑游山玩水業績照樣好的大背景環境。
80多歲高齡的李嘉誠、巴菲特都兢兢業業地勤奮工作，只有中國的網紅王石才是輕松地把錢賺到把企業做好了，這背后的深層次邏輯何在？同時如果王石離開萬科，萬科就會陷入衰退，只能說明過去的萬科的管理做得還是存在大量問題。
萬科發展得好更多地還是在啃中國地產行業過去十年大發展的政策紅利。而頂著國企華潤是大股東的萬科，又這個身份上獲得多少政府的支持，秘而不宣。如：深圳市政府明令禁止開發東部黃金海岸，被萬科沒有通過拍賣，而是通過特殊渠道拿走做商業地產開發了。
如此輕松成為中國卓越企業家的王石和萬科，長期以來公司層面處于懶政狀態，公司治理結構一直不合理。沒有實現管理層通過主動回購股票形成對企業的控制權。阿里巴巴的28位合伙人對董事會成員的確定有著絕對控制權，而每一次萬科股價正處在一個歷史低點時，都因暴露在眾多“野蠻人”的面前，而面臨管理層失去控制權，但王石卻遲遲沒有采取有力措施完成公司股權結構的合理性，導致今天被新入股東寶能系全盤提議罷免管理層的董事席位。
與網紅王石不同的是過去二十八年從未高調過，卻近期在人大會堂宣布華為未來五年要實現一萬億年銷售收入的任正非，也突然走紅。
與王石瀟灑游山玩水不同的是任正非每一年如履薄冰拋出華為離死亡不遠的危機論，媒體近期無意拍到的是70多歲的任正非深夜一人出差上海在排隊等出租。隨后華為高管證實，那晚雖然深夜12點大家都在酒店等他一起開會。
作為中國制造和中國科技企業的典型，如果說華為過去二十八年也過得很艱難，可能很多人都不會認同。
但是事實上卻是如此。
華為所處在的通訊行業，是各國頂尖科技企業公開競賽的競技場。
華為創立之初做小交換機，客戶是礦山、學校等企業用戶，一度深圳有近千家從香港搬貨過海做類似產品的企業。后來華為轉戰運營商市場，這是高度壟斷的市場，但是卻是高度開放的市場，七國八制外資一度壟斷80%以上，然后是少數國家隊國企在國家支持下，可以輕松地以指定銷售額的方式拿出訂單。
華為，沒有一個國企的紅帽子，一直以貼身肉搏方式跟外資和國企競爭產品、技術、市場深度，華為早期的銷售員、高管個個都有脂肪肝，都是陪客戶喝酒喝出來的一身病。而華為的研發人員要貼身響應客戶需求，在客戶的機房里打地鋪睡覺，甚至通宵都是常有的事。
華為的產品和技術屬于高科技，重資金和人才密集型，但是高科技技術轉換成市場的成功，卻往往需要很長的周期。華為從1998年到2002年累計投入3G和無線科技的資金高達40億，對于沒有一分錢外部風險投資及資本市場募資渠道的企業，華為投入科研的每一分錢都是將利潤投入，公司財務曾長期承受著巨大的壓力。
華為早期面臨著借錢困難，當時能幫助借到錢的就給發工資，在CC08交換機開發的過程中，任正非曾說過，如果失敗就只能跳樓的悲壯之語。
而這絕非虛言。C&C08交換機當年研發費用上千萬，不僅投入上年的全部利潤還借了一大筆錢。
1996年華為開始海外市場的征途，起初的四年廣泛撒網，收獲很少，歐洲市場前四年顆粒無收，全是巨大的投入。
2000年以來華為進軍美國市場，不僅收效不大，而且阻止華為的進入還被美國政客上升到美國國家層面的大事。
2012年余承東領軍華為消費者BG，錨定跟蘋果三星競爭，雖然華為手機實現了三年坐上世界前三強的目標，但是手機這個全球技術和市場競賽最激烈戰場，十年變換一次城頭大王旗，摩托、索尼、愛立信、諾基亞等曾經國際的全球前三強，2008年之后被蘋果，三星所取代，并迅速衰落。
HTC曾經的臺灣股王，如今股價已縮水90%。
在手機業務已成為事實上的華為主營業務主航道下，華為在顛覆自己的主營業務的同時又一次面臨壓力巨大的挑戰。
因為這已不是單純靠增大研發投入就一定能取得回報的更高層次的競爭，而是整個公司層面的研發和創新管理體系能否時時緊扣時代技術創新的焦點，在戰略、產品、核心技術、商業模式、企業文化、執行體系、市場營銷等每個層面都需要超越全球最強科技水平的激烈競爭。
在這場激烈的手機競賽場上稍有不慎，就會像諾基亞、摩托等跌入深淵。
創始人任正非不是天才，事實上華為內部也少有天才級的人物。美國的科技公司里往往創始人本人就是技術天才，如蘋果公司的創始人喬布斯、沃茲本身是生長于硅 谷的技術天才，微軟的創始人比爾蓋茲13歲開始計算機編程設計，18歲考入哈佛大學，而谷歌的兩位創始人佩奇和布林則是斯坦福大學少有的數學天才+編程高 手。
任正非既不會編程，不是高大上的程序員，也不會焊板子，不會電路設計，更不是數學或物理學家。
華為的成功來源于通過有效高效的管理體系速度聚焦起創始人所不能及的優秀人才，再通過優秀人才的團隊奮斗，實現所謂個人天才也不能及的技術高度。
華為建設有效和高效的管理體系的過程中，大量外騁管理咨詢顧問是其重要的成功經驗。
人很難看到自身的問題和差距，外部顧問的視角可以客觀而冷峻，在整個組織問題診斷和迅速建立新的管理體系過程中起到靠企業自我更新而無法達到的作用。
70多歲的任正非只能繼續保持如履冰薄冰的謹慎態度，同時熱點快速變化的消費者業務也給華為如何打造和樹立企業形象，研發與創新管理體系，公司層面進一步的變革以適應消費者業務與運營商業務兩種完全不同的業務形態給企業管理帶來新的挑戰。
歷史上愛立信、諾基亞、西門子等都最終無法實現在同一個公司框架下管理這兩種性質和特點完全不同的業務，而將其分拆成兩個不同的公司。
這都是留給任正非新征程上的挑戰。
直到目前任正非還牢牢地控制著華為的董事會，不是靠股份的多數，而是靠威望，以及在董事會上一票否則權。
但是如果有一天華為的發展不盡如意，華為的股東會不會不罷免董事會呢？
這是有可能的。
目前華為的大股東就是華為工會，數萬持有華為內部股份的員工手中股份組成工會的股份。
如果有一天，董事會激起多數持股的華為人的抗議。股東會罷免董事會，按公司法也是成立的。
這是任正非也無法阻止的。
所以，過去的二十八年無論如何輝煌，但已成為了過去。
如何應對新形勢，讓股東滿意，否則股東就會拿腳投票否認董事會，這是華為，萬科都無法回避的。
近期突然間成為網紅的CEO任正非，和一直以來的資深網紅董事長王石，都面臨著一個相同的問題：創始人是否一直要存在于公司，公司才能持續偉大，否則就會面臨衰退？
在西方創始人早已經離開企業，但是企業還是靠成熟的管理體系保障選對合適的人才繼任CEO，以及實現企業基業長青。
像2006年6月16日，51歲的比爾蓋茨親自宣布，從2008年7月開始,將不再負責公司的日常管理，他的身份將只是微軟董事長兼重點開發項目顧問。
為此，微軟設定了兩年的過渡期，以確保蓋茨的日常管理職責能平穩有序地完成交接。
作為全球第一慈善家，蓋茨希望將絕大部分“退休”時間用于關注290億美元規模的“比爾及美琳達.蓋茨基金會”的全球健康和教育工作。
2015年微軟公司的股票創歷史新高，遠超過比爾蓋茲掌舵時股票值。
美國上市公司CEO平均壽命不超過五年，CEO在董事會的監視下必須努力工作。這也導致公司是否已經建立起科學的管理體系，靠咨詢公司來協助打造最優秀的管理體系，靠管理體系運作企業，實現事業的傳承，擺脫對人的依賴。
而華為二十八年，CEO任正非的主要工作不是決策開發哪款新產品，而是搭建管理體系，通過管理體系樹立對華為公司十七萬人的有力牽引力。
從這個角度看，任正非隨時因各種原因被迫離開華為公司的可能性都存在，但是華為在外部咨詢顧問幫助下搭建完整的管理體系，將使華為避免發展的波動。
靠股份多數控制企業可以控制得住嗎？
美國著名制企業輝瑞，經歷過創始人擁有大多數，新上任CEO沒有股份的局面。但是很快CEO就成為輝瑞業務發展無法離開的核心，最終CEO能通過從老股東購買1/4公司股份，而成為差不多股份的重要持股人。
其后隨著輝瑞萬為一家上市公司，原創始人家族傳承的股份，通過不斷稀釋而再也無法達到對輝瑞公司的控制。
蘋果公司歷史上則經歷了創始人CEO喬布斯被逐，喬布斯賣掉了原持有的股份。1997年喬布斯回歸蘋果，董事會則通過配給股權激勵的方式，將喬布斯重新獲得一定份額的股份，但是拿著一美元的工資。
其后庫克出任新的CEO，蘋果董事會又通過期權激勵機制，讓庫克成為擁有最多個人股份的股東。
蘋果董事會通過這樣動態的機制確保CEO對公司的利益相關和共同進退。
當然，僅僅有激勵機制是遠遠不夠的，還需要形成對CEO的有效監督。
作者簡介：張利華，《華為研發》作者，北京創華林管理咨詢有限公司董事長兼資深專家，清華大學產業創新組顧問。研發管理／產品創新／薪酬股權激勵／業績提升咨詢專家：zhanglihua96@163.com，十年幫助上百家中國企業完善管理、快速發展。 北京創華林管理咨詢公司主要構成：前華為人高管及美國商學院終生教授、硅谷高管等，致力于幫助廣大中國中小企業快速成長，成為像華為一樣卓越的企業。
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