歐洲日本的長壽家族企業有什么傳承秘訣？

異彩紛呈的歐洲家族企業，許多都是其所在國經濟的脊梁。日本是擁有長壽企業最多的國家，傳承百年以上的家族企業就有21666家之多。歐日的家族企業能夠存活至今，經歷了人類史上最動蕩的一個世紀，也經歷了工業革命、兩次世界大戰、經濟危機等一系列時代的考驗。這些家族企業經歷如此多的動亂和苦難都能活下來，不得不說都是強者。

研究表明，歐洲及日本傳承數代的家族企業，往往與接班人選、子女繼承、母親角色、創新能力幾個方面有密切關系。如今，中國家族企業已經進入交班期，歐日長壽家族企業的傳承經驗對中國的家族企業具有一定借鑒意義。

接班人選不拘泥于血緣關系

受中國傳統“家文化”影響，中國的家族企業在選擇接班人時傾向于選擇“子承父業”的家族成員內部傳承模式，但是我們發現，歐洲以及日本的家族企業在選擇繼承者時往往并不拘泥于血緣關系。

與中國絕大部分的家族企業父子傳承不同，歐日家族企業對接班人的選擇不拘一格，更加注重“家族”的延續而非“血緣”的繼承。

歐洲家族企業在“接班人”不適合接班時，會放權給職業經理人、基金會來管理企業，或建立由頂尖商界人士、行業專家組成的專業團隊來協理接班人的治理。日本家族企業更為注重“立賢”而不“立親”，不但會選擇職業經理人來管理企業，而且敢于選擇養子、女婿來接班。日本家族企業的這種直接收養養子或納為女婿后再改其姓收為養子的傳承模式，不但能擴大接班人選的范圍，而且接班人的素質和能力也能夠得以保證。

然而，在“家文化”、“血濃于水”的重度影響下，中國家族企業的管理層充斥著復雜的人情關系。而中國尚沒有建立起健全的“職業經理人”體系，使得外來的職業經理人在家族企業層層裙帶關系面前顯得非常脆弱；而且職業經理人的誠信缺失是一個非常嚴重的問題，例如早前發生在國美電器的“黃陳之爭”事件。

可以說，“打虎親兄弟、上陣父子兵”在中國家族企業是最常見的現象。

接班能力的培養從小抓起

所有的家族企業主都希冀家業傳承猶如一場沒有終點的接力賽，父輩在拼盡全力奔跑之后，能夠順利地將接力棒交給子輩，孫輩也可以有力地接過上一代的接力棒，一代代地傳承下去。

縱觀歐日傳承數代的家族企業，可以看出在家業傳承中企業利益永遠被放在首位，接班子女只有具備足夠的繼承發揚家業的能力才能接棒企業的所有權與管理權，否則就會選擇職業經理人接管以保持企業永續經營。并且，我們發現選擇家族成員來接班的日本以及歐洲家族企業，在子女的成長過程中特別注意自小就培養他們的接班意識和能力。

傳承了340年的日本酒企“月之桂”第14代傳人增田德兵衛坦言，他在很小的時候，就已經多多少少意識到將來要接班，他的家庭時常給他傳授一些繼承家業的教育。日本百年企業TOMA第五任社長藤間秋男在幼兒園時被父母帶到公司，中學時便開始接觸公司事務性工作。塚喜集團第六代傳人塚本喜左衛門曾公開表示，他們家族自小就重視培養接任者的自信心，強化接任者與家人之間的紐帶關系。星野集團第四代總裁星野佳路也多次講過作為長子的他，自幼被灌輸接班使命，被安排前往美國康奈爾大學學習酒店管理以鍛煉接班能力。

歐洲企業更是如此。意大利菲拉格慕家族面對日益龐大的家族成員，自小給予家庭成員精英教育，在每代家族成員中選擇三位具有強烈加入意愿、準備最充分以及最適合公司的成員進入家族企業，讓他們從基層做起，嚴格要求他們守時、守規矩，尊重老板和同事。更有甚者，法國開云集團創始人老皮諾很早就選中大兒子小皮諾為繼承人，要求兒子讀商科，從公司最底層做起，并專門成立“皮諾理事會小組”評估兒子的接班能力。

而普華永道發布的“2014年全球家族企業調研報告”顯示，中國只有22%的家族企業主規劃了接班方略，其中僅有6%的交接班計劃以書面的形式制定出來。可見眾多家族企業存在僅忙于創業、經營，卻忽視對子女的關懷教育和培養問題，這就會導致子女沒有能力接班。例如：曾經的山西首富海鑫鋼鐵董事長李海倉意外身亡后，其子李兆會在短短數年之內將海鑫集團這個鋼鐵巨頭變為破產重組。

另一個事實是，眾多家族企業的父輩為讓其子女得到更好的教育，往往送他們海外留學。“2015年新財富500富人榜”上榜富人中，30歲以下的子女幾乎都有國外留學經歷。子女自小在海外接受西方教育以后，與其父輩在價值觀、處事觀、行為方式方面有很大差異，在與父輩的共事中互不理解，甚至互不妥協，產生摩擦和沖突，造成子女不愿意接班。比如：新希望集團劉永好之女劉暢海外歸來后，一開始并不想接班，自己創過業，也任職過其他行業，在父親的包容、引導、溝通之下又回到新希望；而娃哈哈掌門人宗慶后的獨生女宗馥莉曾公開表示，出國留學使她不能夠很好地理解中國人情文化，以至于她與父親在行事原則及處事風格上有很多的互不理解，她本人更為推崇西方社會的嚴格管理規章制度。

接班是互動的過程。選擇父子（或父女）代際傳承的中國家族企業應學習歐日長壽家族企業的優秀傳承方法，父輩首先要以包容的心態正視新時代背景下兩代人的差異，對子女充滿信心和耐心。然后安排好接班人計劃，重視培養子女的接班意識，鍛煉、提高他們的接班能力，同時也要注重兩代之間心靈情感的交流與溝通，以加強子女的接班意愿。

母親是家族傳承的紐帶人物

研究還發現，家庭中的母親是家族企業的幕后英雄，母親在家業傳承中扮演的重要角色不能被忽略。無論是在創業初期還是企業經營期，父親忙碌于經營企業，在孩子的成長期不但不能給予足夠的陪伴，還通常對孩子發號施令，這時在自小培養子女接班意識的過程中由父親灌輸給孩子繼承家業的意識，就可能會導致子女逆反情緒的產生。因此，母親應該成為父子之間的紐帶人物來灌輸繼承家業的教育，維系支撐家庭與家族企業。

日本月之桂現任掌門人增田德兵衛曾大力稱贊其母親在家業傳承中所展現的重要作用，他的母親經常會向他和弟弟妹妹們細細地傳達他們古怪、嚴苛父親的優點和長處，這使他們對父親多了理解與支持。從塚喜集團的傳承史也可以看出，由母親對孩子講述家族創業史、鼓勵孩子、循循善誘地教育孩子非常利于家業的傳承。另一個例子是，在有著143年歷史的日本第一大、全球第五大化妝品公司資生堂，正是創始人福原有信的妻子德夫人在130多年前拯救家業于危難，在她的努力奔走之下才有了現在資生堂的基業。

在歐洲，菲拉格慕集團創始人薩爾瓦托勒的妻子菲拉格慕夫人在丈夫去世，自己毫無任何經商經驗的情況下，用柔弱的肩膀擔負起家業傳承的重任。她敦促六個年幼兒女成年后一個個進入家族企業工作，并將菲拉格慕品牌由女鞋擴展至擁有男女鞋、男女時裝、皮包、絲巾、領帶、香水等系列奢侈品的時尚王國。這些長壽家族企業的事例都表明，家族企業的傳承不僅是父子間的責任，更需要母親的參與。

然而在中國，多數家族企業多為夫妻共同創辦經營的企業，無論規模大小，創業時期都非常忙碌，孩子就會缺少足夠的關愛和陪伴，從而影響子女的健康成長。馬云曾講他的兒子就是阿里巴巴的“犧牲品”，夫妻二人在創業初期對兒子疏于關懷，致其沉溺于網絡游戲，意識到問題嚴重性后馬云妻子辭職做起全職太太，扭轉兒子的行為，才使得兒子戒掉網癮。中國的計劃生育政策使家族企業的接班人選原本就不多，這時父子之間就更需要有一個紐帶來維系、推動家業傳承。這一問題應該引起中國家族企業的充分重視。

讓創新作風代代相承

縱觀歐日百年家族企業實現基業長青的共性，還有一個就是創新作風代代相承。部分家族企業的創新路徑也各不相同。

家族企業要發展，固步自封、墨守成規是不可取的，須做到以變革促創新，以創新贏發展。創新是廣義的，創新的方式也多種多樣，關鍵在于立足于永續發展的家族企業應具有長遠眼光與追求，更要重視創新精神，且在傳承中也要注重創新精神的代代傳承。

中國家族企業也不乏這樣的例子。釀造業百年老店香港的李錦記，傳承四代歷經120多年，由一個蠔油作坊發展為享譽海內外的醬料王國的重要原因就是“永遠創新”的經營理念，因為走上了革新設備、現代化管理、研發新產品、國際化經營等創新道路，所以李錦記才能蛻變新顏。

放眼全球，中國企業的低成本優勢已經成為歷史，家族企業想基業長青、永續經營，要么必須克服創新道路中的重重障礙，從材料、工藝以及管理等多方位進行創新；要么就需要創新經營主業，同時拓展多元化經營，以避免主業喪失優勢而導致企業走下坡路。

但創新不是口號，必須要有足夠的研發投入。然而，很多中國家族企業對研發的投入普遍偏低，與歐日家族企業有很大差距。研發投入是企業創新的重要源泉。全球第一大汽車技術供應商德國博世集團在汽車行業有競爭力的原因之一，就是其每年在創新領域的巨額投資。現任博世集團董事會主席菲潤巴赫曾透露，博世的研發費用為年銷售額的10%，遠高于同行的3%-6%。

現在我們也看到，許多家族企業在不斷地探索創新的路徑，然而很多只是簡單的模仿，是“山寨”而非創新。唯有注重創新并投入，提高企業的核心競爭力，才能在市場競爭中存活下去。