碧桂園:家族企業(yè)的另類生存

充滿生態(tài)和科技感的碧桂園總部就位于這里。每天，從這里發(fā)出無數(shù)指令，通往全國各地以及馬來西亞這些海外城市；上萬碧桂園員工在這里工作，也享受著這里便捷舒適的生活。

碧桂園創(chuàng)始人楊國強就出生、發(fā)家于這里。而今，他的事業(yè)繼承人、二女兒楊惠妍、三女兒楊子瑩也擔任碧桂園董事，協(xié)助父親打理這家公司。

但楊國強的雄心，絕不僅僅是偏居一隅，而是要放眼全球，做房地產(chǎn)業(yè)的“老大”。

他表現(xiàn)出了不同于中國其他家族企業(yè)控制人的慷慨和大度，從2010年起一步步推行了經(jīng)營管理架構(gòu)變革，實踐內(nèi)部合伙人計劃，努力淡化家族化標簽，避免由于家族裙帶關(guān)系所帶來的公司變形。

股權(quán)和管理之變

在2007年上市之前，碧桂園一共有5個自然人股東，楊惠妍（代表楊國強）占股70％、楊二珠占股12％、蘇汝波、張耀垣、區(qū)學(xué)銘三人各占6％。

這也成為了此后維持了很長一段時間的股權(quán)格局，通過離岸公司，5位股東間接持有 “碧桂園控股”的所有股權(quán)。

根據(jù)《福布斯》發(fā)布的《中國現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報告》，企業(yè)所有權(quán)或者控制權(quán)歸家族所有，且至少兩名及以上的家族成員實際參與了經(jīng)營管理即為家族企業(yè)。

盡管目前碧桂園14名執(zhí)行董事中，莫斌、朱榮斌、吳建斌作為職業(yè)經(jīng)理人席位上升，楊氏家族成員及創(chuàng)業(yè)元老席位下降，但楊氏家族仍然控制著碧桂園60%左右的股份，家族味道濃厚。

不過，楊國強對待職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度，要比其他家族企業(yè)開放許多。引入中建系的莫斌、吳建斌之后，楊國強放手讓他們主導(dǎo)了公司管控體系和內(nèi)部合伙人制度的變革；引入朱榮斌，則放手讓他主導(dǎo)一線城市業(yè)務(wù)。

放權(quán)的好處顯而易見：2014年4月碧桂園從中海挖角吳建斌接替伍綺琴，出任碧桂園執(zhí)行董事兼首席財務(wù)官。當年，碧桂園在海外融資的利息從10%多直接降到了8%左右；引入三斌至今，碧桂園已突破規(guī)模瓶頸，直指2000億銷售。

在吳建斌看來，碧桂園能實現(xiàn)千億的逆襲，與楊國強的心胸和魄力分不開。

此外，碧桂園還引入了多名博士生，在內(nèi)部培養(yǎng)管理人才，建立職業(yè)經(jīng)理人的梯隊。

而去年中國平安的入股，第一次改變了碧桂園過于集中的家族控股。2015年中期報表顯示，公司實際控制人、董事會副主席楊惠妍的持股比例為53.6%，中國平安以9.9%的持股比例，成為碧桂園的第二大股東。集團執(zhí)行董事楊二珠則持股約4.51%。

平安的入股，更像是為碧桂園插上了一雙翅膀，在地產(chǎn)金融化的趨勢下，讓碧桂園的未來有了更多的可能。

但碧桂園股價表現(xiàn)一直沒有太大起色。Wind數(shù)據(jù)顯示，碧桂園2014年（4.79PE-8.51PE）和2015年（4.55PE-7.55PE）兩年的市盈率幾乎處于同一區(qū)間，相對上市初期，大股東楊惠妍的身價已大幅縮水。

今年起，因不滿于長期低迷的股價，碧桂園董事會持續(xù)回購公司股份，截至2016年5月4日，已回購股份30次。

家族企業(yè)的不同路徑

與同為“廣東五虎”的其他四家房企相比，在股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理方式，甚至是業(yè)績上，碧桂園已經(jīng)跑在了前面。

恒大與雅居樂仍然是老板的“一言堂”。根據(jù)香港交易所數(shù)據(jù)，恒大董事長許家印持有權(quán)益的股份數(shù)占恒大地產(chǎn)已發(fā)行股本的74.33%，雅居樂董事長陳卓林家族持股數(shù)則占雅居樂已發(fā)行股本的約63%。

更為關(guān)鍵的是在公司治理上，董事會和管理層多項事務(wù)幾乎是老板一個人說了算。

但是，兩者的處境卻截然不同。2015年恒大以2013.4億元的銷售額邁入“兩千億軍團”，核心業(yè)務(wù)利潤173.4億元，同比增長16.7%。而雅居樂2015年凈利潤同比跌54.8%，為23.02億元。

合生創(chuàng)展也是業(yè)內(nèi)聞名的家族企業(yè)，其董事長朱孟依持股比例55.01%，其子朱一航的持股比例也達到了17.55%。

但是，這家曾被王石評價為“地產(chǎn)航母”的合生創(chuàng)展，近幾年卻是迅速隕落。2010年至2015年，合生創(chuàng)展銷售額分別僅為110億、99億、116億、112億、53億和99億元。

知情人士指出，朱孟依把他的很多資產(chǎn)都裝到了珠江投資里面，而地產(chǎn)板塊已經(jīng)不是其業(yè)務(wù)的重點。

在2007年以161億元銷售額排名房企第四位，僅次于萬科、綠地和中海，一度居于“華南五虎”之首的富力地產(chǎn)，其聯(lián)席董事長張力和李思廉共同持有的股本數(shù)量也占到了65.54%。但因為戰(zhàn)略選擇的屢屢失誤，在左手商業(yè)地產(chǎn)與右手住宅開發(fā)的互博中牽絆住自己，淡出了一線地產(chǎn)開發(fā)商的隊伍。

在華南五虎之外，龍湖地產(chǎn)也是家族企業(yè)。其董事長吳亞軍的最新持股比例為44.32%，公司前十大股東中有多個長線基金和機構(gòu)投資者。相比碧桂園，龍湖創(chuàng)始人吳亞軍在去家族化上更早且走得更遠。

上市前，龍湖便已刻意“去家族化”，吳亞軍的前夫蔡奎徹底退出公司管理層，2011年，她本人也不再擔任CEO，僅擔任董事長，更偏重于中長期的規(guī)劃、投融資業(yè)務(wù)。

除了上述調(diào)整，與碧桂園相似，龍湖地產(chǎn)為了適應(yīng)公司升級發(fā)展需求，不斷補充和重構(gòu)了人才團隊。

吳亞軍希望，龍湖能擺脫創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)精英的影響，成為一個深度機構(gòu)化、持續(xù)發(fā)展的組織。

碧桂園的另類，讓這家公司隨著股權(quán)制度的改善和合伙人制度的不斷成熟，可能沖向一個個新的高度。

但從公司治理結(jié)構(gòu)上，碧桂園仍然不能與萬科這樣的職業(yè)經(jīng)理人公司，或者阿里那樣的合伙人企業(yè)相比，碧桂園雖然在股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理架構(gòu)上作出了“讓步”，但仍無法完全回避“家族企業(yè)”的弊端，在建構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的方向上，還有很多路要走。