金帝：倒下的巧克力冠軍

　　■文/丁忠衛，上海則運生物科技營銷總經理

　　處在賣廠和轉型漩渦中的國產巧克力品牌金帝有了結局。1月3日，國產巧克力第一品牌金帝，被中糧旗下的中國食品以6.11億元出售給中糧旗下另一家公司華高置業。這筆“左手倒右手”的交易，意味著金帝巧克力這個有著25年歷史的品牌即將消失。

　　據悉，近幾年中國巧克力市場年增率都在10%左右，前景十分誘人。可就在國內巧克力市場日漸繁榮的今天，金帝巧克力反而倒下了。這樣的反差，金帝是如何造成的？

　　25年從冠軍到被轉賣

　　1990年，中糧國際及BVI投資興建深圳金帝食品有限公司。金帝是土生土長的深圳合資品牌，最初的幾年一直是全國巧克力銷量冠軍。

　　2001年金帝被并入中國食品，成為上市公司旗下的休閑食品板塊，戴上了“國”字頭的帽子。這之后，金帝主創團隊陸續出走，外資巧克力品牌不斷進入。即使是這樣，金帝巧克力憑借“情人節禮品”的精準定位，以包裝差異化和撇脂定價（在產品推出初期，價格定位在較高水平），配合“金帝巧克力，只給最愛的人”的廣告宣傳，一度成為行業前二名，直逼德芙的領導地位，成為國內巧克力企業中唯一能和跨國巨頭抗衡的企業。

　　2006年中國500個最具價值品牌的排行榜中，金帝以27.81億元的品牌價值位居224位，這是巧克力一哥發展史中的高光時刻。

　　盛名之下其實難副，金帝其實早已經感受到來自外部的壓力。自2005年開始，由于外資在華的投入加大，其中，尤以德芙、吉百利、好時、費列羅等為代表的強勢外資品牌不斷加碼，事實上主導了高檔巧克力市場，這對定位高檔的金帝尤為不利。金帝淡出第一陣營的危險日益增加。

　　為了強化品牌認知，謀求主營業務多元化，2005年，金帝高調進軍傳統糖果行業。然而糖果業務未見起色，巧克力市場地位也下滑至德芙、吉百利、好時之后，位列第四。

　　2006-2008年間，金帝依靠情人節禮品裝打市場，業績也曾有所起色，但由于國企的內部運作問題，依然擋不住下滑頹勢。

　　2011年左右，金帝母公司中國食品開始進行內部改革，原有的酒類、廚房食品、休閑食品、食用油等五個事業部被取消，變為分區制管理，也就是從2011年開始，金帝迎來了“四連虧”。

　　截至2015年，金帝所在的休閑食品板塊是唯一下滑的板塊——其上半年貢獻營收1.98億元，銷售額同比下滑9%，僅占整個中國食品集團板塊1.3%。營收體量小且長期處于虧損狀態，這使得金帝并不被中國食品重視，也被中糧視為包袱，這也讓金帝在中糧內部一直被邊緣化，得不到資源、費用上面的傾斜，直至最終被轉賣。

　　溫水煮青蛙的教訓

　　縱覽金帝25年發展史，從獨霸市場到被市場拋棄，金帝的歷程像極了溫水煮青蛙的故事。金帝在國內巧克力市場這鍋慢慢燒開的水中，錯過太多逃生的機會。金帝在這段時間中，做錯了什么或者錯過了哪些機會？

　　錯過兩個時機

　　1990年，金帝成立于改革開放的前沿深圳，國內巧克力市場處于萌芽期，巧克力產品自帶“高端”光環，此時的金帝占盡天時、地利、人和，其很快占據了國內巧克力行業老大的地位，應該算是順勢而為。

　　在此期間企業本應逐步借鑒國外優質廠商的發展歷程，從引進設備到建立優質的原材料基地，再到品牌戰略打造，為未來長遠發展打下基礎。然而，所有急需籌備的問題，都被市場上“需求遠遠大于供給”的局面所掩蓋掉。金帝著眼于一時的利益，錯失了最容易解決問題的第一個時機。

　　2001年，金帝由合資變為國有，這是企業的變革期。由于企業性質的改變，企業高管團隊陸續出走；市場逐漸成熟，外資大量進入，金帝市場占有率開始略微下滑，問題已經有所顯現。但由于外資巧克力進入國內時間還短，后者的優勢還沒有徹底發揮出來，金帝還能排在第二的位置，也沒直面問題，從而錯失了第二個解決問題的時機。

　　飲鴆止渴的促銷

　　金帝的市場運作主要手段是特價促銷。為了在每年的10月份開始常規產品的推廣，金帝每年均要度過一個處理產品庫存的階段，時間均是在每年的8-9月份。所有金帝產品往往是3~5折銷售，9月底以前全部清倉，對經銷商實行補貼。

　　由于存在對經銷商的嚴重壓貨，金帝每年處理庫存產品均要遭受重大損失。表面看是金帝損失了財務收益，但從深層次看，金帝嚴重損失了品牌價值。

　　巧克力往往和浪漫、美好、愛、溫暖相聯系，和愛的人分享金帝，讓人聯想到給情人的至愛之禮。金帝的品牌核心價值：最好的巧克力提供給最愛的人。但是價格促銷使消費者對金帝品牌的聯想大打折扣，有誰會把一個經常打折的產品送給“最愛的人”呢？有誰會想把自己的愛“打折”呢？給“最愛的人”總是百分百的。

　　也許這種理解過于苛求金帝品牌的內涵了，但是金帝品牌長時間所展現給人們的就是：把美味分享給至愛的人。金帝主要用特價的促銷手段無疑是對自身品牌的傷害，這種促銷活動是對金帝品牌定位的偏離。

　　品牌戰略缺乏規劃

　　金帝不但在銷售上主要以價格促銷為主，在其他的營銷手段上也缺乏系統性。沒有一個系統的品牌營銷活動，采取的策略主要以推為主，缺少對消費者的拉力，形式主要以買贈加特價，價格營銷為主。

　　在新產品推廣方面，沒有針對顧客需求的市場細分，沒有著眼于品牌大局的推廣策略，只會做價格文章。

　　比如36克榛仁夾心巧克力蛋卷珍愛產品的推廣，在超市購買商品（購買非金帝產品亦可）一定金額后加一元換購珍愛一條。后來珍愛停止促銷后顧客對珍愛購買活動停止。金帝推廣產品主要是運用簡單的價格促銷要素來推廣，這樣只會使品牌貶值，長時間后價格也成了消費者對金帝品牌態度的一個主要杠桿。

　　金帝之所以沒有系統的品牌營銷，從根上來看是金帝沒有品牌戰略規劃，沒有系統的品牌戰略管理，整個營銷活動是在純粹的為銷量而開展，只顧眼前利益沒有兼顧長遠利益，是一種打亂仗的短視行為。

　　團隊管理不專業

　　金帝對市場的管理體系非常粗放，一個省級市場往往只有少數銷售人員，對經銷商的基本路子就是：壓貨、降價促銷、壓貨的循環。這樣的方式對終端根本無法監控，全部依靠經銷商來管理市場。

　　金帝營銷本部實質上無法掌控終端，而終端是一個品牌展示給消費者非常重要的陣地，由于中國食品經銷商的素質參差不齊，金帝的終端形象管理不力，無法體現和傳遞品牌實力。

　　2011年，中國食品分區制改革后，使得大區經理不再按品類銷售，還要跨品類跨品牌操作。這意味著，原本由單獨運作團隊管理的金帝巧克力，并入中國食品之后，變成一個統一的團隊來運作。這個團隊既要賣酒，同時又賣油、巧克力等，這讓本就不景氣的巧克力業務再度邊緣化。當金帝本就薄弱的管理，在企業內部再度被削弱時，外部的產品也“賣不動”了，經銷商也不再重視，整個金帝體系陷入惡性循環。

　　國產巧克力品牌的未來

　　作為國產巧克力“一哥”的金帝被出售，意味著國產巧克力陣營的最后一面大旗倒下。更現實的問題是，隨著瑪氏、好時、雀巢等外資巨頭在國內逐漸完善的布局，在這場爭奪戰中，國產巧克力品牌面臨市場淘汰生死關頭。未來國內品牌該如何著力，才能在巨頭林立的國內巧克力市場中活下去？

　　培養“賣水人”

　　如今國內巧克力市場日漸火熱，像一塊有待發掘的金礦。而各方勢力瞄準都是巧克力，在眾人聚焦巧克力爭奪的時候，在國內培養出優質的做可可脂的生產商，就像金礦邊的賣水人一樣，前途一片大好。

　　現今的情況是，巧克力原材料可可脂在國內的生產廠家卻寥寥無幾，大部分依賴于純進口。每年受限于產量等因素，價格波動較大，價格更是一路飆升，行業人士感慨，“進口可可豆價格已漲到3萬元/噸，比2007、2008年翻了2倍多。”

　　與國外廠商就地生產、出口全球、掌控上游原料的一體化產業鏈模式相比，國內廠商急需建立上游產業鏈，降低生產成本，減少對進口原料的依賴，掌握生產的主動權。

　　找到品牌自我

　　國內品牌戰略一般都采用模仿國外品牌，從設計、包裝到宣傳，近幾年因為模仿，國內品牌吃了大虧。

　　2003-2015年間的訴訟案例里，以費列羅、好時、不凡帝為代表的外資巨頭，對國內巧克力廠家連續發起超過13起的侵權訴訟。2003年，費列羅以商標仿冒多次起訴江蘇梁豐食品集團有限公司，獲賠50萬元。2009年，瑪氏公司以侵權旗下“MALTESERS”商標為由，起訴福建雅客并索賠50萬元。2015年，費列羅投訴金絲猴“巧費羅”侵權，后者被開出193萬元天價罰單。

　　賠錢事小，如果因此在用戶心中留下“山寨巧克力”的印象，這對品牌的長期發展卻是嚴重的負面影響。面對巨頭步步緊逼的態勢，國產品牌應該打破品牌模仿的習慣，根據對國內流通體系、主流消費者的購買行為和心理，逐步構建起符合有自我特色的品牌認知。

　　尋求戰略伙伴

　　國產品牌學會戰略合作，將是在未來活下去的重要前提。強大的外資品牌，正在通過并購完成國內高端市場的快速布局。

　　自2010年開始，卡夫與吉百利“聯姻”后集中整合在中國、印度地區業務，而瑪氏在更早時候就牽手箭牌。2011年，雀巢公司以17億美元收購國內最大糖果制造商徐福記60%股份，用以補充在中國的分銷網絡和物流體系。2013年，美國巧克力巨頭好時以35億元的總價，全資收購上海金絲猴公司。

　　外資渠道下沉的下一步目標是二三線城市，而這些地方正是國內巧克力品牌耕耘多年的市場。尋求戰略合作，共同精耕市場并下沉渠道，將是國產品牌可行的戰略。在強大的外資面前，徐福記、金絲猴、金帝都已經倒下，其他品牌的單打獨斗更不可能長久。

　　多元化發展

　　過長的供應鏈和品牌等劣勢，決定了國產品牌在巧克力這個細分市場的衰退，這也是由市場競爭本身所決定的。在未來，本土品牌可以采取多元化發展的模式，進一步下沉到代可可脂巧克力等更加具備優勢的市場。如婚慶市場和三四線區域，這些領域仍然存在著較大的需求缺口。

　　從金帝的發展到衰落，可一窺國產巧克力品牌在這個市場的短視與急功近利。外資品牌花費近10年時間培養市場，2002年前后才開始盈利。而國內品牌長期只注重低端的代可可脂巧克力市場，通過渠道鋪貨走量來實現快速盈利。這種傳統定位遇到市場轉型時，銷售規模就會嚴重萎縮。如今，國內巧克力市場的轉型與升溫已成趨勢，國產巧克力品牌任重道遠。