280個三人小組 韓都衣舍一年上新3萬款的秘密

時尚行業在全球范圍正在遭遇經濟蕭條的洗劫，廣州第一家LV店關閉，讓曾經“高大上“的奢侈品牌另一面暴露于人前。而與此同時，Zara、H&M等“快時尚”品牌還維持著讓高端設計師們艷羨的增長。

低成本以及快速響應機制是快時尚商業模式的特點。在日新月異的年代，新增的用戶對于品牌歷史故事以及其面料不再感興趣，衣服款式和更新速度才是消費者最關心的問題。

這樣的背景下，國內“快時尚”模式韓都衣舍(下稱“韓都”)依靠阿米巴小組模式（將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心），在短短9年將集團收入從幾十萬做到現在的15億，成為互聯網最為成功的電商之一。

自然生長的小組生態

剛剛過去不久的雙十一，韓都完成了3天發貨180萬單的成績。

銷售火爆的背后，是依賴阿米巴模式抓取流行款項生產的模式。目前，韓都旗下品牌達到28個，公司員工數2600多人，線上店鋪保持每周上新速度，全年上新可達30000款。

韓都副總經理賈鵬在2015商業評論大會上將韓都小組制模式稱為以產品為核心的單品銷售體系。在這個體系里面，員工由2～3人組成小組，享有公司賦予的絕對權力，每個小組由選款師擔任組長，頁面制作專員和庫存管理專員能夠自主確定品牌單品款式、尺碼數量、打折力度。

這樣的小組總共有280個，由于本身就具備從采購、宣傳到產品出庫的職能，每個小組都可以視作一個獨立運營的體系。而公司管理層在這其中的作用是制定規定讓這些小組之間形成良好的競爭局面確保整個體系順利運營。

最初，每個小組會獲得2萬元到5萬元的啟動資金，隨后每個月小組資金使用額度根據小組成立時間逐月遞減，成立三個月內小組可以使用上月銷售額的100%，三個月以上小組逐步遞減到70%。

核算是衡量員工貢獻的重要指標，每個小組分成根據“業績提成公式”來核算，其中涉及業績完成率、毛利率、庫存周轉率。

庫存周轉率是其中重要的核算指標，韓都采用Zara的賣斷模式，較少重復生產爆款，而庫存直接影響小組提成，如果小組沒能將款式賣完，將會直接減少當月利潤。“最后可能你的純利潤就百分之十，那么你1000件最后剩下100件，你前面所有的純利潤都沒有了。”賈鵬告訴《第一財經日報》記者。

在小組內，組長擁有的權力比組員更大，除了決定款式以外，其還決定每個組員之間的分成，這也進一步完善了內部的競爭機制。小組成員能夠脫離原來小組自由組合產生新的小組，而原有小組享有新組前六個月10%業績提成。

這套機制促使韓都小組從最初的40個裂變成280個，這種提成模式也形成了自然的淘汰機制，業績達不到要求的自然裂變重新組合。

嵌入式孵化平臺

盡管韓都目前一年收入已經超過一些線上電商，但是獨立電商平臺并不是韓都的方向。“中國這幾個互聯網的大咖，已經把這種流量的入口切分得太多了。”賈鵬非常明白韓都的優勢需要依靠嵌入大的流量平臺來體現。

“大平臺的模式決定它面面俱到，不可能做精。像天貓就不可能去做服裝生產，也不可能去做倉庫管理和發貨。那么在這一塊我們要做到自己的特色，把自己的功能從前端小口嵌進去，然后大平臺會覺得我們這些小前端很舒服，因為你的整個后端都是非常穩定的。”賈鵬說道。

目前，韓都后方供應鏈系統、IT信息系統、中央職能儲運物流系統以及客服系統與前端小組進行對接，保證產品內容生產服務。

韓都現在在其集團之下試行多品牌戰略，其中一部分為代運營品牌，運用韓都在運營上積累的技術經驗，為一部分電商品牌提供韓都自有的IT信息系統以及客服系統。

對于代運營品牌，韓都會根據服務團隊人數、設備等，收取一定的基礎服務費，同時根據品牌銷售情況對團隊進行分紅提成。

同時作為孵化平臺，具有潛力的小組品牌會被韓都培養成自有品牌，這些自有品牌所有權歸屬集團，小組長為品牌負責人。

韓都未來的發展模式將向品牌孵化平臺以及行業專業性生態系統發展。

由于消費群體鎖定大學生等年輕90后族群，韓都這個純互聯網基因服裝品牌，沒有向線下渠道發展的打算。“線下有線下單獨的玩法，線上有線上單獨的生態。我們看不懂線下，就像他們看不懂線上一樣。”