陳春花：新希望的“救火隊長”

當新希望六和股份有限公司遭遇到歷史上規模最大的市場下滑時，眼看著將要虧損數億元的公司高管們習慣性地找到了剛剛空降至公司的聯席董事長兼首席執行官陳春花，懇請她下調業績目標。可是，他們被上了一堂結果導向經濟學的課。一臉和氣的陳春花讓他們放棄這種幻想，她說業績目標從來都不是合理的，“你們要做的就是想盡辦法去實現它”。

在當今的中國商界，陳春花屬于一個越來越稀有的類型：她是一位理論與實踐兼備的探究者，與那種或是圓滑、或是教條的企業家和學者截然不同。52歲的陳春花之所以引人注意，不是因為她是一位大學教授，而是因為她已經兩次以臨時操盤手的身份神奇般地帶領所在的公司實現了逆轉。另外，她還是一位女性，也是一位作家。新希望六和下屬的金橡樹投資控股有限公司的董事長陶煦說：“除了她，沒有人能夠帶領我們走出災難。”

陳春花具有的一些素質使得她能夠進入中國本土一些頂級的公司施展拳腳。陳早期曾經專注于家電行業，是TCL、美的和康佳等公司的座上賓。2003年，陳春花以總裁的身份帶領山東六和集團在不足兩年內從一家30億元規模的動物飼料公司迅速跨入百億俱樂部，并且成為了行業霸主，為她贏得了中國商界罕見人才的聲譽：講話溫文爾雅，但是總能切中要害；保持獨立思考，自己認定的事情會執著到底；對公司改革相當內行；而且愿意處理棘手的問題，尤其善于清理別人留下的爛攤子。

確實，陳春花在剛剛過去的兩年半任期內領導了一場近些年來少有而精彩的企業復興。今日的新希望六和公司是業績最好的多元化農牧業企業之一。2014年，該公司營業收入再次突破700億元，重回上升勢頭；并且獲取了超過20億元的凈利潤，這比2012年陳春花上任前增加了近20%。必須注意的是，該公司近幾年利潤的主要來源是依靠對民生銀行的投資回報，而這種局面現在得以改變——其農牧業的利潤比上一年翻了一倍。這令業界同行黯然失色，他們大多還在同質化產能過剩和疫情多發的泥潭中步履蹣跚。公司目前的股價是2013年低潮時的兩倍以上，2015年其市值曾經高達550億元。一位競爭對手公司的高管說：“陳春花把新希望六和重新變成了一家增長強勁的公司。”他的眼中流露著羨慕，并且承認陳春花所做的變革對這個糟糕的行業而言，具有普遍的啟示——她以飼料的競爭力去影響養殖，再以食品終端的競爭力去影響整個肉制品生產。他說：“她是業內未曾見過的一抹亮色。”

陳春花如何成功地讓新希望六和重新振作起來？她給人的健談、隨和、喜歡讀書寫作的第一印象具有一些誤導性，掩飾了她的讓其朋友和下屬都感到震驚的極端職業道德和追求績效結果的嚴苛作風。陳春花的秘書夏越回憶說：有段時間一直出差，他們在5天里跑了4個國家。“我都累病了，上了飛機就睡覺。這一路上，她卻處理了成堆的文件，并且讀完了三本書。”在上任至今的兩年半里，陳春花對新希望實施了堅決的改造，把一家飼料制造商變成了肉制品生產和服務的全產業鏈公司。她創立了互聯網金融投資業務和養殖服務云平臺，重塑了更加扁平的管理結構和高效的企業文化，關閉了70家分子公司，并且減員2萬人。

陳春花的一大功績是改變了公司一度割裂、消沉的氣氛，同時在這個基礎上規劃出了全新的戰略。做到這兩者需要她擁有不凡的個人魅力、執著的態度，在關鍵時刻設法贏得董事會的堅決信任，同時還要具備前瞻性和換位思考的能力。通過陳春花的故事，你可以初步了解一家公司的復興。這種復興絕對不是必然發生的，在陳春花來到這家公司的當天，她看起來正要陷入災難。

那是兩年前的5月，新希望集團的創始人兼董事長劉永好在一次股東大會上宣布了自己的退休計劃，新希望集團是新希望六和的母公司。劉永好是中國最知名的企業家之一，這位少年時期連鞋子都穿不起的飼料商人如今的身家達450億元，在中國富豪中排名第25位。62歲的他選擇退居幕后，把自己的農業王國托付給陳春花和30歲出頭的女兒劉暢。在這場不同尋常的股東會上，陳春花就坐在劉永好的身邊。這是陳春花作為新希望六合首席執行官后的第一次公開露面，但滿心懷疑的投資者卻不留情面地向她直接發難：“你能做什么？”一位投資者站起來質問，并且言辭激烈地警告她，此時發動任何變革都將是錯誤的冒險。

要衡量陳春花的功績，關鍵在于了解她接手的是怎樣一個爛攤子。2011年11月，新希望公司吞并了它在動物飼料行業里最大的競爭對手山東六和集團，并且把兩家公司的名字合在了一起。彼時，兩家公司都享有盛譽。新希望是中國最大的飼料生產商，這家由劉氏兄弟于1982年創辦的民營公司在中國西部的乳制品和肉制品領域里占據重要地位，同時它也是地產和化工業的巨擎。依靠家族多元化的龐大生意，新希望的財富迅速積累，這使得它能夠通過資本運作的方式來擴張領地。山東六和的飼料制造規模與新希望不相上下，并且還是世界上最大的鴨肉供應商和中國最大的雞肉生產商。但是它的強項在于成本控制和渠道營銷。

當時的并購代表著劉永好巔峰時期的一種野心——他試圖將自己的公司規模擴大一倍，達到1,000億元以上，縮小與農產品交易領域里的全球巨頭“ABCD”[即阿徹丹尼爾斯米德蘭（Archer Daniels Midland，簡稱ADM）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）和路易達孚（Louis Dreyfus）]之間的距離，并且開展競爭。

但是，合并的結果讓劉永好感到頭疼。兩家公司并沒有把主要精力放在整合業務和協同對外上，而是在互相打架。新希望以資本主導的發展方式令山東六和感覺粗暴；相反，山東六和以業務為本的經營理念被新希望視為低效，甚至不合時宜。尤其是當合并之后的新公司總部搬遷到北京時，六和的舊部元老們選擇繼續留在山東，這樣的狀況以往并不常見。同時，異常頻發的禽流感在那段時間里讓公司蒙受了巨大損失，直到超過一萬頭被養殖戶拋棄的死豬出現在上海黃浦江上所引發的恐慌，市場行情發生了前所未有的雪崩。團隊隨之陷入動蕩，當時，《福布斯》中文版的報道披露，在一個季度里，該公司中層以上的管理者流失了三分之一，多達38人。劉永好在當時的一次股東會上稱：“我們是最倒霉的上市公司。”

到2013年年中，這起并購的前景正在破滅，隨之破滅的還有新希望六和的利潤和股價。當時，劉永好想到的是正在華南理工大學教書的陳春花，并且懇請她接受這個冒險。另外，從某種程度上，劉永好希望找到那個“系鈴人”——陳春花上一次證明自己就是在10年前的山東六和。

什么是“混合接班”

多年前，陳春花就成為了劉永好智囊團中的一名主要成員，十幾年來一直跟蹤公司的管理、經營。2013年5月的一次董事會和股東會后，她以新希望六和聯席董事長的身份被推向了前臺。同時，劉暢接替其父成為公司董事長。

那一年，劉永好62歲，是一個需要考慮交班的年紀。而新希望31歲，也是一個需要進行管理更迭的時期。包括劉暢在內的一大批年輕管理者既有沖勁與擔當，同時也有被信任的壓力。于是，劉永好作出了混合接班的設計。他表示，選擇陳春花，一是因其深諳管理之道；二是多年來顧問的身份讓她已對企業的經營管理，乃至文化都非常了解。

事實證明，陳春花未辜負這份重托。不過，如同所有的變革一樣，這一過程也天然地遭遇了碰撞與阻撓。但慶幸的是，作為資產的所有者，劉永好堅定地支持企業自我的蛻變與突破。時至今日，我們也因此看到了一個較為美好的結果。

——以上為本文見刊當日，新希望六和提供的補充說明

對于陳春花來說，在新希望六和的第一項工作就是挽救公司難堪的業績和股價。在進入公司最初的三個月里，陳春花做了兩項關鍵決定，表明她是一位全新的領導人。她如外科手術一般拆散了公司最大的禽肉養殖板塊的管理結構，切掉了總部與一線之間冗繁的層級，將總部下沉。并且按照市場將原來的板塊劃分成5個區域，提拔了5位年輕領導者。同時，總部對每個區域擁有直接進行資源調配和市場決策的權利。她還把原本自成一體的生產與銷售分離開來，形成了一個上下游的合同供給關系，強化了公司的橫向管理。在此期間，陳春花相繼關閉了70家落后的養殖和屠宰工廠，減員接近2萬人。即便這樣做會帶來巨大的內部動蕩。

接下來，陳春花試圖將公司轉變成一家真正的生產動物蛋白的食品商，而非過去的飼料加工商，以適應農牧業近年來發生的巨變。在她看來，該行業早已不同以往。其在外部的評價體系上發生了實質的轉變——“如今我們應該傾聽的是肉制品的消費者的心聲，而不是養殖戶。”陳春花說，這個行業此前迷失了自己，生產商不知道去哪里尋求自身的價值，只好在價格和成本上拼命廝殺，然后將成山的豬肉、雞肉堆在冷庫里，賭行情。她希望終結這種沒有出路的傳統，并花費精力去說服公司的管理者放棄以往的經驗，想辦法生產更安全、更好吃的肉制品。

但陳春花首先迎來的卻是來自于底層員工的強烈反抗。在進入公司第100天的時候，陳春花在改革最為劇烈的青島召開了一次交流會。表情嚴峻的員工直接向她發泄了心中壓抑許久的不滿和困惑。陳春花回憶，有人流著眼淚對她說：“陳老師，你是錯的。”也有人用調侃的方式說：“我太愚笨，理解不了你在做什么。”甚至陳春花左右的團隊高層也保持沉默。“最后只有我一個人去面對這些認為是我奪走了他們‘孩子’的焦慮的員工”，陳春花如是說。當時，不能顯露一絲猶豫的陳春花冷靜地告訴他們，市場比他們想象的更加殘酷。“我只要結果，但是你們并未做到”，陳春花最后說，“孩子”長大之后都會離開家。

不久后的另外一次會議上，陳春花再次陷入了信任危機。更加嚴重的是，這一回站出來挑戰她的是公司的高層。由于當時的季度財務報告顯示，新希望六和的虧損仍然在擴大，而且毫無起色，陳春花之前所做的改變隨即遭到懷疑。事實上，當時公司的高層已經分化為希望回頭的保守派和繼續改革的激進派。但即使是有改革意愿的人也未必會在危急時刻愿意挺身而出，沒有人真正會把自己的前途全部壓在這位大學教授和臨時CEO的身上。時任公司總裁的陶煦回憶說：“我是支持她的，但是我也有困惑的階段。”當時，在看不到業績好轉的情況下，他也看不清陳春花為什么要變革以及怎么變革。

矛盾集中在陳春花實施的產銷分離的計劃上。“這是一個有大量員工反對的方案，因為不僅涉及底層員工，也直接觸動了包括當時高層在內的利益。”新希望的副總裁崔照江認為。“到那時，已經不能對話了。”陳春花稱，那次會議上，兩種意見者難以形成統一，甚至有人提議愿意拿出薪水的三分之一與對方“對賭”。

眼看局勢即將失控，陳春花最終決定“退讓半步”。她把原本希望合并在生產端的飼料和肉制品加工再次分離開來，期限是三個月，而且銷售依然堅持獨立。這項為期一個季度的試驗計劃雖然暫時保持了公司的繼續運轉，但隨即而來的是一種“最可怕的聲音”。陳春花說，她的舉動被那些希望回到從前的人認為，“陳春花正在妥協，并且有可能徹底認輸”。而這對于支持改革者來說也是一種打擊。“我當時收到不止8封來自于公司內部的郵件對我表示失望。”陳春花說，她給這些人的統一回復是：“不要僅用態度支持我，請拿出業績。”

但是在一個季度之后，陳春花毫不退讓地重回此前的改革，并且撤換了一部分高層，因為他們并未實現自己的業績承諾。為了化解分歧，陳春花在公司力推公開競聘，并且最終讓一批年輕有為者有了用武之地。她設計實施了嚴格的績效考核規則，并一視同仁。與此同時，陳春花精簡管理崗位，卻大量招募科技人才進入公司，用于研究疫情控制、無抗生素飼料，甚至是物流和金融。她在公司倡導知識文化，設立了三位公司首席科學家。這對于新希望而言，是其歷史上從未有過的職位。她拋出了一個龐大的千名技術專家的培訓計劃，目前該團隊已經有近800人。陳春花說：“我需要新能力。”

陳春花最終獲得了驚人的回報。她上任半年，公司即止住了下滑的勢頭。而且，這是在前三季度主業均遭遇虧損的情況下完成的。2014年的財報更是令人喜出望外，利潤和股價雙雙達到了歷史高點。更重要的是公司的高效率和新業務布局展現出了前所未有的活力，即使該市場尚無轉好的跡象，而且中國的消費者還沒有準備好改變對于本國肉制品的成見。

而對于陳春花而言，她眼下在為新希望六和籌劃國際化的布局。國外優質的原料和成熟的肉制品工業與中國日益增加的中產階級的新需求逐漸顯現出機遇。她認為，新希望六和可以在這方面做一些事情。在公司內部，陳春花立志去建立一家員工和顧客都滿意的企業。她甚至在劉永好定下的公司愿景“打造世界級農牧企業”后面加了一句話——“打造美好公司”。

她日常極少應酬，每天晚飯之后是她讀書寫作的時間。同時，她會把更多的精力用于與員工談心，當然包括劉暢。這位劉永好的接班人說，除了日常公司事務，陳春花會給她定期開出一份長長的書單，并且嚴格檢查她的讀書筆記，就像真正的老師那樣。

批評開始銷聲匿跡了，取而代之的是雪片般飛來的贊譽和欽佩。曾經擔任了10年總裁（山東六和總裁7年和新希望六和總裁3年）的陶煦在最近一次的人事改革中變成了新希望六和新近成立的金橡樹投資控股有限公司的董事長。對于變化，他顯得坦然且興奮。他說，陳春花到來之前，他以為自己的下一個十年會繼續與養殖園和屠宰場為伴。陶煦剛剛從機場趕回來，他熱情地向我解釋如何用互聯網的思維方式來改造農業。“改變能夠改變的，接受不能改變的。”陶煦指了指我手中的紙筆，囑咐我說：“這是陳老師講的，你可以記起來。”

陶煦為陳春花將“剛”與“柔”結合的很好。“她的心底永遠都保持著美好。”每次他們一起頂著壓力去出差，無心顧及山水風景，而陳春花卻會掏出手機去路邊拍攝花草，并且拿給他們看。

在新希望六和位于北京東北角知名的望京SOHO的嶄新辦公室里，一名剛加入該公司不久的員工說：“我是慕名而來的”，他指的是陳春花。他還說，剛進來時看到一些同事見到陳春花會激動地流淚，“那時并不明白發生了什么事”。他特意提醒我，公司里沒有人叫她陳總，所有人都稱她為陳老師。

陳春花的早年生活不太像管理著一家有6萬名員工的企業高管的人生序幕。她在中國東北齊齊哈爾市一座名叫昂昂溪的偏僻小鎮里長大，這個地名語意為“草甸子”。但是她的中學語文老師讓她立志成為一名心靈導師。她回憶說：“我們的鎮子很平常，寧老師帶我們寫毛筆字、郊游、競賽、組建樂隊，讓美填滿每一個平常的日子。”“人生有一位好的老師，是一生的際遇。這也是我堅持做老師的一個緣故。”陳春花最后說。