1000個創業公司的共同死法

我想首先從一位人物開始今天的課程，張愛玲。張愛玲是我們今天所定義的所謂的高敏感人群。7歲開始投稿，8歲能夠描述私奔。為什么提張愛玲呢，我想用她作品里的一句話，作為這一場的開局。

她的《赤地之戀》講述的是一對紅色戀人悲慘的故事，根據張愛玲在土改的一個短暫的經歷。這本書開局，她說：

“我有時候告訴別人一個故事的輪廓，如果別人聽不出好處，我總是會辯護似的加上一句，這是真事”。她說一個故事它的好壞跟它的真假其實是沒有關系的，但是加上這么一句話，就仿佛立刻使它的身價十倍。

我個人也愛好真實，愛好到了迷信的地步。我相信任何人的真實的經驗，永遠是意味深長的，而且永遠是新鮮的。

今天我想也用這一句話來激勵我自己，我今天分享的一切，都是真的。那么我想從一件真事開始，這件真事我也很少和別人分享。

你想象的痛點，不一定是痛點

對于缺電的東南亞來說，用電第一需求不是照明，是儲藏冰塊

走上學術道路之前，我創過業。九十年代末和MBA同學做了一個太陽能公司。我們走訪了全球缺電最為嚴重的地區，東南亞的緬甸、柬埔寨和孟加拉國。

為了幫我們找到新的市場，我們去追尋一個最基本的追問，這些地區的第一用電需要是什么?照明對不對?對于一個從有電地區過去的團隊來說，照明上的巨大的差異，會帶來巨大的困擾。

我們帶著一個強烈的一種預設，認為第一用電需求肯定是照明。而當地的用戶訪談驗證了而且強化了我們這個觀點。然后我們帶著這個認知到了解決方案之中。但最后我們發現，當我們把照明這個作為一個解決方案推向這些市場的時候，它的效果遠遠的低于我們的預盼。

帶著這個疑問，在幾個月之后，我們再次回到了這三個地區，我們有了一些新的發現，在每一個地區，路上經常會有這個車和小店，制冷或者賣冰，這是這些地區的第一需求。而這個在我們原來是根本無法想象的。

對于一個從電力充足地區的人，他到一個電力嚴重缺乏地區的場景中間去，我們所想象的會認為，冰對他們來說是不是太奢侈了?而其實對當地人來說，冰是他們的最底層的需求。再窮的人家，他也要喝冰水。再偏遠的居民，他也要喝冰水。這個需求是如此之深，以至于他不再把它看做一個需求，以至于他無法清晰的把它表述出來。再窮的人家，他也要喝冰水。再偏遠的居民，他也要喝冰水。

而我們所想象的照明，在他們看來并不重要，因為他們一直處在黑暗之中，對黑暗已經無比適應了。

那么我們追蹤這條線索我們發現，像這樣的一條冰柱，直徑20厘米，長度一米，價格遠遠超乎我們的想象，40到50美元。針對當地每月幾十美元的生活標準，一般村鎮的居民根本無法去承受這樣完整的一根，所以針對這個需求，產業鏈背后有一條完整的工具——拉冰塊、砍冰塊。有客人來的時候，居民會去小店鋸一小塊冰，捧回家，每家都有一個冰棒箱，把相關的水或者其他的可樂放到這個冰箱里，最后他給你喝的是冰水。

為什么以這個作為開局呢?我想特別強調，我們所想象的事實，它不是事實本身。你所想象的事實，和事實之間，有著一個巨大的差異，這個差異或者說這個差距如何來彌補。精益創業是我們今天重點要講的一個方法論。

我想引用尼采的一段話作為開局，“一切美好的事物都是曲折的接近自己的目標，一切筆直都是騙人的，所有的真理都是彎曲的”。

美國生鮮電商20年前就開始了，卻被webvan拖入深淵

火箭式發射為整個行業帶來災難

創業到底是為了什么?價值的創造。但為誰創造價值?價值由誰來定義? 用戶。從前，定價權在制造商或者渠道商，互聯網誕生后，買賣雙方信息不對稱被消除，定價權轉移到用戶。所以今天，價值創造的核心在于，如何以用戶為中心，識別用戶痛點，提供解決方案。硅谷非常有名的VC維諾德·科斯拉說：每一個痛點都是一個機會，痛點越大，機會越大。

精益創業最本質的就是兩點，“如何定義用戶的痛點和解決方案”，“如何來驗證用戶的痛點和解決方案”。

硅谷整個創業思維形成了一種思維定式，火箭發射式：封閉開發在秘密狀態下進行，然后在某一天他會宣布產品，就像火箭發射那一刻的點火。它應用的是如此的普遍，以至于這個詞變成一個縮略詞。“GET BIG FAST”，大干快上。

這種模式在互聯網泡沫破滅之前達到了頂峰，尤其以一家當時在互聯網行業極負盛名的一家公司為代表，WEBVAN。它起步于1996年，提出的商業模式是中國在2014年最為火熱的一個行業，生鮮電商，線上訂單，線下配送。這家公司的創始團隊可以稱為夢之隊，創始人鮑德斯在美國服務行業是一個傳奇人物，最大的投資機構是紅杉資本。

這家公司1996年底成立之后，花了大概三年的時間，封閉開發。干什么呢?建了一個龐大的倉儲系統，系統軟件都是專用，軟件投入了1600萬美元。

當時他的倉儲系統，和我們中國的今天相比都不落后。我們可以想像，極為震撼的商業模式，極為震撼的配送系統，它在資本市場是怎么樣受追捧的。這家公司1999年IPO，當時營收只有區區的400萬美元，但是籌集了4億美元的資金，市值當時最高點沖到150億美元。

讓我們來看看它的實際的運營的表現。

電商行業的底層邏輯就是流量，最相關的兩個變量就是 “客單價”和“定單量”，決定了你的這個大倉能不能達到平衡點。以這家公司當時IPO提出的目標，要達到這個利潤率，它的倉庫的利用率要達到80%以上。

開業的第一個季度，舊金山大倉的產能利用率小于20%。后來調整之后，還是只有30%，遠遠的沒有達到盈虧平衡點。但是這家公司怎么做的呢? 把他在舊金山的大倉在全美33個城市進行復制。舊金山的這個模式驗證成功了嗎?沒有。而且不是差一點。苦苦支撐兩年之后，這家公司在2001年的7月份，宣告破產。在燒掉了投資人多達12美元之后。

這個模式就回到我們所說的火箭發射式。當你的商業模式根本沒有得到驗證的時候，先去盲目的復制和放大。不但把這家公司背后的投資人拖入了深淵，甚至對整個行業也有著巨大的影響。美國的生鮮電商雖然1996年就起步了，但是落后于中國。就是因為這個公司，整個美國VC行業十年不敢再去碰這個行業。

WB聯合創始人皮特瑞曼，他說：如今流行MVP(最小可行化產品)，但是當年最流行的是GBF。問題的癥結就在于一級市場舊金山需要很長時間才能取得成功，而此時我們擴張的其他城市又在用烈火燒錢，今天看來也許我們當時的模式有可能會成功，只是我們都沒有等到那一天。模式也許OK，但是沒有等到那一天。

而WB創始人鮑德斯說：我不認為我們做錯了什么，就像火箭發射，你不可能等到火箭升空之后，你再去給它添加燃料。我們作為創業者，就是把一切的系統設計好，把所有的燃料在火箭升空之前添加好，一旦火箭升空之后，它必須要按照我們預設的軌道前進。

沒有任何進步吧?他是一個非常經典的火箭發射式的思維。這個人失敗過很多次，屢戰屢敗，屢敗屢戰。在他身上我們可以看到，創業者的思維非常關鍵的。

火箭發射式有很大的缺陷，當你按下火箭發射的按紐，會出來幾種結果?成功、爆炸。最大可能性的是第三種結果，就是無論你怎么樣拼命的按這個按紐，市場一點反應都沒有，70%的商業發射最后是第三種情況。

我們知道創業過程中間最大的浪費，是把所有的時間和資源都投入，最后市場上沒有任何反饋，甚至連給你學習的機會都沒有。火箭發射本質上它是以自我為中心開始創業，天才式的人物加天才式的設想，認為創造環境是高度可控的，認為創業參數是可見的。終點是已知的，路徑都是已知的，連賽道都是已知的，你所需要做的就是調研、思考、執行、優化。

但是對絕大多數創業公司來說，我們所面臨的從來不是確定的。

精益創業五大原則：用戶導向、行動、科學試錯、單點突破、快速迭代

事實上隨著WB的破滅，硅谷也開始向新的思維模式演進，精益創業。精益創業認為痛點和解決方案，在本質上都是未知的。如何去逼進這個痛點和解決方案，高速迭代，在這個過程中間，不斷的積累認知，最終到達彼岸。最終到達的彼岸可能不是最初想象的。

精益創業我個人理解，五項基本原則：

第一，火箭發射式是自我導向，創業者從自我出發。

精益創業百分之百的用戶導向，市場拉動原則。

第二，火箭發射是一個計劃導向，強調完美的計劃、執行。

精益創業強調的是以行動來牽引計劃。

第三，火箭發射式每一個細節都想好，理性預測。

精益創業強調預測是不可能完全精確的，科學試錯。

第四，火箭發射式強調系統思維，大系統，完整的解決方案，從一開始就完美開始。

精益創業強調單點突破，后續這個點會變成一個龐大的系統，但這個系統是找出來的，而不是計劃出來的。

第五，從完美主義到高速迭代。

火箭發射式強調完美的計劃和完美的執行，不能在任何細節上有偏差。但是精益創業強調，可以快速的不完美開始，但是高速的迭代，不斷的試錯，最后逼近完美。

事實上我們今天所講的精益創業這個框架，整個框架緊緊圍繞著這個認知而來的。當然我也想強調，不同的底層的創新的思維，不同的創業的思維，最終可以導致企業完全不同的命運。

WB破產6年后，亞馬遜謹慎進入生鮮電商，從一個城市切入、不斷測試、做減法，至今都未擴張到全美。2007年，有一家公司非常小心謹慎的進入生鮮電商這個行業，亞馬遜。在WB失敗六年之后，亞馬遜建立了一個新的部門， Amazon Fresh。我們可以想像，以亞馬遜的這個體量，它完全可以模仿WB，建很多大倉。

但是亞馬遜沒有這么做，首先他選擇一個城市開始，西雅圖。為什么選西雅圖呢?因為西雅圖地區對新技術和新的服務接受度比較高，他選了幾個高端小區展開。

這些小區購買力相對較強，居住密度相對較高。他一直對參數進行測試。然后小心謹慎的進行擴張。如果要使用亞馬遜這個服務，需要299美元會員費。

精益創業0到1，不是一個做加法，是做減法。以亞馬遜的能力，完全能夠把人都拉進來，但是他先設置門檻，把不需要的用戶過濾掉。而留在里面的用戶，都是天使用戶。天使用戶對痛點如此之痛，以至于他愿意付出代價，來接受一個不完美的解決方案。

后來，WB關鍵的倉儲技術也被亞馬遜以極低的價格收購。倉儲機器人技術，現在變成了亞馬遜的大倉技術的一部分。亞馬遜的這個業務到今天都沒有擴散到美國其他地區。因為它認為有些關鍵參數還是沒有到位。

所以我們想特別強調，不同的創業的方法論，最終導致企業完全不同的命運，這個在WB和亞馬遜中間我們看的非常清楚。

初創公司不是大公司縮小版，是在探索未知的商業模式

當你的解決方案與痛點高度吻合，就能帶來巨大的價值

我想對精益創業的邏輯框架做一個介紹。

初創公司和大企業有什么本質區別?可能有很多的區別，資源、約束條件。但是回到最本質的，初創公司首先它不是大公司的縮小版，大公司它是執行一個已經得到驗證的商業模式，而初創公司是在探索一個沒有得到驗證的，或者一個本質上未知的商業模式。

事實上初創公司需要自己的工具，這個工具就是精益創業。精益創業從本質上來說一共三塊：

第一塊，商業計劃。精益創業所說的計劃和常規意義上說的商業計劃不是一回事，他只是前提和假設，而且是未經證實的前提和假設。

第二塊，如何來驗證這些前提和假設。

第三塊，如何來進行用戶開發? MVP，最小可行化產品。

首先看看商業計劃，在精益創業框架里邊，商業計劃所起到的關鍵的作用是提供關鍵的前提和假設，來評估創業的機會，促進初創企業的學習和成長。這里有一個基本的框架：

第一：你的核心價值主張是什么?你能夠為用戶帶來什么樣的底層價值?

第二，基于你這個核心價值主張，你識別的用戶痛點是什么?你能提供什么樣的解決方案?這是關于價值的創造。

第三，關于價值的捕獲，在為用戶創造價值的同時，你自身能夠從中間捕獲什么樣的價值?

第四，這就包括，你的盈利模式。

第五，你的價值網絡：誰是你的朋友，誰是你的敵人。

這是一個非常簡單的框架，但是是非常具有代表性的。

下面我舉一個簡單的例子，咖啡是一個非常神奇的植物，有八百多種香味，在美國是大家非常習慣的飲料，每天早上家庭主婦會給家里煮一大罐咖啡。在這個準備過程里，有什么樣的痛點。

咖啡準備起來時間長，早上的每一分鐘都很寶貴。清洗麻煩。口味單一。而且每次都會有細微的差異，要么水少了，要么水多了。針對時間痛點。有一家公司叫綠山咖啡推出了對應的解決方案，等待時間和清洗時間，它推出的是膠囊式的咖啡杯。你需要做的就是把這個咖啡杯放入咖啡機里，十秒鐘之內你就可以喝上咖啡。

針對口味單一，它幾乎和全球的每一大杯品牌都有合作，已經有超過兩百種口味。這樣它就把這個咖啡機變成了平臺式的咖啡機。一共有超過兩百種的選擇。

當你的解決方案跟痛點高度吻合的時候，你能夠給用戶帶來強烈的價值主張。當你帶來價值時，就要想自身如何從中間獲取價值。咖啡機掙錢嗎?不掙錢，但是膠囊杯是主要的持續不斷的利潤來源。

我們來看一組數據，在膠囊杯出現之前，這家公司轉型之前是一個大宗的咖啡的零售商。在整個咖啡的產業鏈條里邊干的是最累的活，利潤非常低的。美國一杯咖啡3.5美元，咖啡豆3美分。當綠山咖啡變成這種膠囊式的解決方案之后，同樣的咖啡，67美分一個杯子。它把它整個公司的空間打開了。這家公司在一個紅海市場中間發現了一個新的藍海。我們從這家公司估值的變化也可以看出來，2005年一億美元的估值，因為資本市場邏輯很簡單，農產品公司空間極其有限，轉型五年之內，這家公司沖到了150億美元。

再美的商業計劃都是假設，經不起和用戶的第一次接觸

初創企業的很多失敗就在于過早放大未經驗證的商業模式

所以我想再次強調，如果我們要對整個商業計劃做簡單的探討的話，商業計劃最核心的就在于你為用戶帶來何種價值，在價值主張的基礎上，你識別的用戶痛點是什么?這是關于價值與傳遞。

另外，你的盈利模式是什么?你的價值網絡是什么?這是關于價值的捕獲。一個有生命力的商業計劃，必須是對這兩者之間的動態平衡。

事實上再完美的商業計劃，它也只是前提和假設，經不起和用戶的第一次親密接觸。你所有的事情都做完了，真正的用戶到才進入這個模型，這是很多初創公司死掉的原因。

大公司可以這樣做，比如寶潔要研發一款新牙膏，可以這樣，對現有的產品線的簡單的細微的延伸性產品，但大多數的初創公司來說這個前提存在嗎?完全不存在。

前惠普公司的一個高級產品經理，根據他自己在惠普的經歷，他寫了一本書，中文叫《啟示錄》，這本書就是他在惠普產品研發過程中間的一個總結，提到了這樣一個產品開發經歷：我們辛勤工作一年多，犧牲了無數個夜晚和周末，開發出符合惠普嚴格品質要求的產品。把產品翻譯成多種語言，實現國際化。我們還培訓銷售團隊，向媒體進行戰時，收到了良好的反饋，我們發布產品后，以為萬事俱備，開始慶賀。但是，沒人購買我們的產品。人們并不需要它。

他說，我們自己所想象的解決方案，永遠不是真實的解決方案。我暗下決心，除非知道產品是用戶需要的，否則我再也不會盲目的投入進來了。

所以再完美的商業計劃，也經不起和用戶的首次親密接觸。

大公司是在執行一個已知的商業模式，而初創公司它是在探索一個未經驗證的商業模式。

初創公司的全生命周期分為四個階段：

第一個階段和第二個階段，這是商業模式的探索階段；第三個階段是商業模式的復制和放大；第四個階段是商業模式的優化和執行

通俗話，第一、二階段解決的是從0到1，優化和執行是從N到N+1。精益創業只關注0到1的階段，商業模式的定義和驗證。所以初創企業的很多失敗就在于他過早的去復制和放大，一個沒有經過驗證的商業模式，他混淆了探索商業模式和復制放大商業模式之間的界限，要認識到，再完美的商業計劃，也只是假設，閉門造車是行不通的。

我們如果去看失敗的初創企業，因為缺乏用戶而失敗的初創企業的數量，要遠遠的超過因為產品開發失敗的初創企業。

精益創業只關注從0到1，核心是探索和驗證基本假設

先打的不是主流而是創新用戶

精益創業的框架和我們剛才的整個櫥窗企業的生命周期相對應。核心的就是兩步，用戶的探索來定義基本假設，用戶的驗證來驗證基本假設，至于說用戶的積累以及公司的運營，這個屬于后續的商業模式的復制，放大和執行。

我們首先來看看用戶的探索，最核心的任務是來定義兩個基本假設，是什么呢?定義痛點假設，定義解決方案假設。這個過程就像剛才我們回到亞馬遜的這個案例，這不是一個做加法的過程，這是一個做減法的過程。先把減法做到極致，然后再做加法。

這是一個傾聽用戶的過程。這個事實上通過和用戶的互動，來定義兩個基本假設，痛點假設和解決方案假設。

在定義兩個基本假設的基礎上，下一步是進行用戶的驗證。用戶的驗證核心的任務是檢驗兩個基本假設。同時檢驗這個商業模式本身是否重復，是否很規模化。

在檢驗這個過程中間是否能夠找到那些的天使用戶。如果無法找到這些早期的天使用戶，我們就軸轉，軸轉就是調整，回到用戶探索階段。軸轉要快速、敏捷、把握時機。

很多初創公司的失敗不在于它的商業模式不成立，而在于什么他在確認他的商業模式成立之前，他已經耗盡了他所有的資源。

有本書叫《跨越鴻溝》，作者是摩爾，理念和精益創業是完全相通的。他把用戶分成三類用戶：

第一類用戶是創新用戶，技術愛好者和產品嘗鮮者。那些人連夜起來去排隊買愛瘋的，這類用戶一般占10%以下。第二類用戶，是所謂的主流用戶，他不會急于沖進去，他說我要看看別人用的怎么樣，再來決定我買不買。第三類用戶是懷疑主義者，這個比例也是很小的，一般在10%以下。一切出來的新技術和新事物，肯定不如老技術和老事物。

如果你要推一個新產品和新服務，懷疑主義者直接剔除，要切入的是主流用戶還是技術愛好者?在《跨越鴻溝》理論出來之前，市場認為要打主流用戶，因為主流用戶是最肥的市場。《跨越鴻溝》認為我們先要打的不是主流用戶，而是創新用戶：

第一創新用戶和主流用戶之間的距離在不斷的縮短，因為產品進步的步伐在不斷的加速。

第二，支撐這個理論的關鍵在于，主流用戶基本上都是烏合之眾。對新技術和新產品沒有獨立的認知和判斷，是通過他身邊的領先用戶形成的。所以我們可以通過對創新用戶，切入創新用戶最后來拉動主流用戶。

所以摩爾提出如何來顛覆，如何來跨越鴻溝：

第一，單點突破，找到用戶使用場景中間的痛點，挖掘出單個創新用戶群作為突破口。

第二，以點帶面，在單個用戶群的基礎上，集中力量于單個創新用戶群，而不是四處撒網，以單個創新用戶群來拉動其他主流用戶。

第三，這也是非常關鍵的一個原則，他舉了一個例子，二戰盟軍在諾曼底登陸的時候，你如果當時在跟著它登陸，千萬不要考慮我打完諾曼底之后，接下來如何去解決巴黎這個事。在分叉口的一瞬間遲疑，就足以導致整個船只的覆沒。

所以這一個理論實際上跟精益創業是高度相通的。以單個細分的市場群，來拉動后續的主流用戶。

(來源：蠻子文摘)