任正非有哪四把榔頭？

另據行業專家老杳透露，今年上半年華為在國內的手機銷售額已經趕超小米，而且第二季度的增長比小米更為迅猛，出貨量也已經逼近小米。

過去幾年，依靠“互聯網思維”武裝起來的小米在國內手機行業勢如破竹，可謂人擋殺人，佛擋殺佛。與此同時，曾經占據了統治地位的“中酷聯”則不約而同遭遇困境。

前不久，由于中國區業績不佳，聯想集團移動業務集團總裁劉軍卸任，楊元慶也放出重話，說聯想部分員工“拿榔頭敲都敲不醒”。中興在中國的手機業務同樣出現了下滑，已經不在前五之列。迫于競爭壓力，另一家老牌手機廠商酷派將旗下的“大神”品牌分拆出來，與奇虎360成立合資公司。

而華為不僅穩住了陣腳，還發動了兇猛的反攻。如今，華為不僅通過Mate和P系列成功在過去國產手機品牌視為禁臠的2000元以上價位站穩了腳跟，還依靠創立不到兩年的“榮耀”品牌，成功地阻擊了如日中天的小米。

面對互聯網模式的猛烈沖擊，為什么是華為率先抵擋住了進攻？筆者認為，這在很大程度上得益于華為領導人任正非的膽識。

任正非曾經說過一句話，叫做“用烏龜精神，追上龍飛船”，他還在內部講話中號召員工別那么互聯網沖動。

那么，在手機領域，任正非又找到了哪些榔頭，敲醒了沉睡的華為人，繼而實現了深V反轉呢？

第一把榔頭：班長的戰爭

面對互聯網的沖擊，很多看起來強大無比的大公司，為什么很快就倒下了？

筆者認為，關鍵在于大公司往往也是管理最為完善的公司，有了一套非常嚴格和完善的管理體系，有了很強的流程和控制系統，使得大公司就像一只笨拙的大象，掉起頭來非常吃力。

出身于軍隊的任正非則敏銳地從現代戰爭的變化中得到了感悟：未來將是班長的戰爭。過去的機械化站長中，火力配置射程較近，信息聯絡落后，所以必須千軍萬馬上戰場，貼身廝殺，必須堅持金字塔結構的管理。

而現代戰爭，遠程火力配置強大，是通過衛星、寬帶、大數據，與導彈群組、飛機群、航母集群來實現。呼喚炮火的不一定再是塔頂的將軍，而是貼近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身廝殺。

因此，當2011年華為開始大踏步地從運營商走向企業和消費市場的時候，率先成立了企業BG和消費者BG，將決策權向前線進一步前移。而當發現華為在互聯網渠道的不足之后，又進一步推出了“榮耀”品牌，并賦予其獨立操盤的權力。

據筆者觀察，榮耀根據中國互聯網渠道的特點，因地制宜采取了針對性的打法，這才取得了成功。

第二把榔頭：用人不疑

既然任正非選擇了放權，他同時也為消費者BG選擇了一位敢打敢拼的帶頭人：余承東。余承東到位的同時，消費者BG也組建了自己的執行管理團隊，開始了完全不同于運營商業務的打法。

2012年巴塞羅那電信展的時候，華為消費者BG搭建了一座由3500臺華為手機組成、高達6米的飛馬雕像，引起了現場轟動。

當然這也引起了部分老華為人特別是運營商部門的不滿，因為過去華為都是低調做生意，從來沒有這么張揚過。此外，余承東在微博上頻頻與粉絲互動，使勁地夸自己的產品，經常與蘋果產品PK的那種勁頭，也讓很多老華為人看不慣，他們就跑到任正非那里告狀。

好在任正非一直秉承著“用人不疑”的原則，也知道新業務必須用新辦法，每次都是堅定地支持余承東。

據筆者了解，在華為手機業務的拓展中，確實也遇到了諸多不順。余承東大刀闊斧地砍掉了非智能手機，砍掉了90%以上的機型，大幅度地降低對運營商的依賴，一直使得華為終端業務的收入直線下降。而花重金打造的AscendD1、P1、Mate1等精品手機一開始也并沒有取得很好的反響。

一時間，華為內部撤換余承東的聲音不絕于耳。不過，任正非卻堅決地支持余承東，將變革進行下去。如果華為消費者BG不是在余承東的領導下，堅持將精品化、互聯網化進行到底，就不會取得今天的成功。

第三把榔頭：像素級學習

這些年，顛覆式創新這個詞大行其道，基因論盛極一時。那么，對于華為這樣主要面向運營商的傳統大公司，在做手機業務的時候就一定會失敗嗎？

任正非說，不一定！“大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守的，否則不需要努力成為大公司。”

多數人都認為特斯拉這種顛覆式創新會超越寶馬，但是任正非卻認為只要寶馬不斷地改進自己、開放自己，寶馬也能學習特斯拉。

在手機業務上，華為全面學習小米的成功經驗。筆者跟一些國內手機廠商的高管聊過，他們非常吃驚的是，華為這樣的巨型企業卻能夠彎下腰來，對小米進行“像素級模仿”：小米有自己的商城，華為也開了自己的Vmall；小米有自己忠實的米粉，華為也經營自己的花粉；小米擅長做自己的爆款，華為也集中精力推出精品手機……

筆者發現，華為從產品線上對小米也是亦步亦趨：榮耀3C對紅米，榮耀3X對小米3，榮耀暢玩版死嗑紅米Note，榮耀6死嗑小米4。從營銷上，小米每一個重大時點，無論是新品發布還是重要節日，都有榮耀的“截胡”或者“隔江對唱”，例如榮耀狂歡節應對小米米粉節，榮耀暑飆節攪局小米4發布。

任正非認為，只要不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后。他對余承東說，“你們這棵桃子樹上一定要結西瓜，不能就只結桃子這一種商業模式。”

任正非在這里所說的桃樹的樹干，就是華為的共同支撐平臺，如服務平臺、維修平臺、財務平臺，而他要求華為的根狀體系，則要分不同客戶去吸取不同的營養。例如在手機領域，華為過去只有運營商直銷這一種商業模式，而現在則必須建立自己的電商和實體店銷售模式，而這些都需要吸收別人的先進經驗。在這里，開放的心態最重要，余承東做到了。

第四把榔頭：抓住戰略機會點

可是，光靠學習就能夠適應新的變化，從而趕超對手嗎？任正非不這么認為。他認為，面對互聯網這樣巨大變革的時候，傳統企業除了學習別人的先進經驗之外，更要牢牢掌握住自己的核心競爭力，抓住市場的戰略機會點。

還是談到寶馬與特斯拉關系的問題，任正非認為汽車有幾個要素：驅動、智能駕駛、機械磨損、安全舒適。雖然在前兩項上特斯拉有優勢，但是后兩項則是寶馬居優勢，只要寶馬不封閉保守，是可以追上來的。

據筆者了解，在做智能手機的時候，華為開始認真研究自己的戰略機會點，發現材料科學方面不是自己而是蘋果三星的優勢，互聯網營銷則是小米的優勢，好在自己還能夠學習。

那么，華為的優勢在哪里？華為人總結出來，一個是擁有自己的芯片設計能力，第二個是技術整合優勢。

華為很早就在研發終端芯片，前些年3G剛剛普及的時候，裝備了華為自己研發芯片的上網卡一度占領了歐洲上網卡80%以上的市場。

當然，手機芯片的研發難度要大得多。此前華為曾經研發出K3手機芯片，但是應用在手機中并不算成功。

幾年前有個有意思的故事，說的是手機芯片老大高通董事長雅各布，他跟任正非在游船上談生意，任正非讓雅各布把價格再降一下，雅各布假裝為難地說，再降就要跳船了。勃然大怒的任正非將船門打開，說那你現在就跳吧！

不過筆者發現，此后華為旗下的海思半導體又經過了不懈的努力，終于研發出了能夠與高通媲美的麒麟手機芯片，從而徹底擺脫了對高通的依賴。

一向跟蹤前沿技術的華為還整合了過去被蘋果壟斷的指紋識別技術，并率先用在了Mate7上面，結果獲得了大賣。

筆者認為，華為很好地抓住了屬于自己的戰略機會點。任正非曾經說過：“當發現一個戰略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創新不一樣的地方。”

最后總結一下：班長的戰爭、用人不疑、像素級學習、抓住戰略機會點，這就是任正非在手機上使出的四把榔頭，他用這四把榔頭激活了華為人的頭腦，將合適的人推到了第一線，通過學習掌握了新規律，最后實現了彎道超車，寶馬就是追上了特斯拉。

各位朋友，你們認為筆者總結的有道理嗎？