聯想組織管理的“1357”秘訣

聯想電腦在成立之初就決定要成為中國第一電腦品牌，吸引各類人才加入聯想，終于在2013年，聯想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的PC生產廠商。

吉姆•柯林斯的《基業長青》告訴那些野心勃勃的企業家：“一個高瞻遠矚的公司，應該有著務實的理想主義，這是一種超越利潤之上的追求，但絕非空想。這樣長青的基業，有著冷靜的頭腦，有追求進步的驅動，有刺激進步的強大機能。領袖們創造了'膽大包天'的目標，也創造了教派般的文化。它們永不滿足，優勝劣汰。它們協調一致，玩火但絕不自焚……”

無論你是企業的投資者還是經營管理者，要想辦好企業，首先是要對自己的公司——這個現代化的企業組織有全方位、深刻、清晰的認識。定位不清，愿景不明，公司肯定辦不好，路也走不遠；關鍵是你無法感召有能力，有抱負的英才加盟到你的事業中來，辦公司就是辦人！

公司發展長盛不衰，企業需要基業長青，需要有膽大包天的目標，可以促使大家團結起來，能夠激發團隊的力量。

柳傳志的管理思想被高度濃縮為“管理三要素”——“建班子、定戰略、帶隊伍”。“建班子”是“定戰略”和“帶隊伍”的先決條件，領導班子通過“定戰略”正確決策，通過“帶隊伍”有力執行，實現企業的穩健發展。

1、“建班子”

沒有一個意志統一的、有戰斗力的班子，什么定戰略、什么帶隊伍，什么都做不出來。不論在什么情況下，班子的團結永遠是企業發展的首要條件。

建班子包括了三件事：一是群策群力，不依靠企業領導人一個人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是對企業最高領導人作出一定的制約。選拔德才兼備的管理者組成領導班子，班子內部形成縱向和橫向分工，倡導“有話直說”和“有話好好說”，以群策群力的方式實現理性決策和高效執行，對一把手形成制約，提升領導層威信。建班子的內容保證了組織有一個堅強的、意志統一的領導核心。

2、“定戰略”

如何有指導思想地建立遠、中、近期的戰略目標，并制定可操作的戰術步驟，分步執行。定戰略就是依據實際情況，不僅要制定目標，還要研究如何到達目標，需要在制定戰略過程中充分務虛，系統思考，協調推進。

企業發展戰略的制定要包括三個主題，第一是主導思想，清晰公司使命與愿景；第二是業務發展戰略，明確階段目標與經營策略；第三就是容易被企業家忽視的組織發展戰略，建設完善的組織結構、組織機制、人才培養和企業文化等。

3、“帶隊伍”

即所謂的帶領一伙人干成一件事，其實就是讓將士們愛打仗，會打仗，團隊作戰有序，以確保戰略的有力執行。一支好隊伍的標準包括三點：能夠完成既定的任務；能夠挑戰更高的目標；具有共同理想，能征善戰，百折不撓。

因此，“帶隊伍”的關鍵是激勵和文化，如何通過規章制度、企業文化、激勵方式，最有效地調動員工的積極性，保證戰略的實施。

人們很容易從一系列的經營成果中認識企業的成功，但還有不易被人們發現和知道的驅動力，這就是一系列的組織機制。它是水下面的冰山，組織機制的建立和健全，才能確保企業的長治久安。

1、共享機制

在價值的創造過程中，資本是價值創造的必要物質條件，但勞動者的勞動才是價值的源泉。共享機制就是要讓勞動力所有者與資本所有者共同擁有企業法人財產權，共享企業勞動創造的利益。

特別對于那些對企業發展有著重大貢獻的高層管理人員，應通過秉持“共同占有、權力共使、利益共享、風險共擔”的理念建立共享機制，一方面能夠激勵高層管理人員的事業心和工作積極性，另一方面對其行為約束和有效決策也能夠起到積極作用。如果沒有共享機制，聯想集團就不會從中科院孕育的幾百家企業中脫穎而出，創造出今日的成就和輝煌，成為國際化的科技企業。

2、決策機制

誰最終為企業的發展和結果負責，誰就應該擁有最高的決策權。道理很簡單，但一旦決策失敗，雖然直接責任在領導者，受害卻是整個企業。健全的決策機制是有效決策的必要條件，必須明確企業內部的權力關系，規定各種決策由誰為主體，并保證決策的民主性。

為了保證決策行為合理化，還要建立起與權力結構相適應的利益結構，正確處理責權利關系。決策主體要行使其職能，除了要有權力保證以外，還要依托組織保證，如智囊團、決策中心、信息系統等保證，為決策者出謀劃策，作好方案評估、方案論證和決策宣傳，提供及時、準確、適用的信息支援等等。

3、公平公正的分配機制

沒有絕對的公平，只有相對的公平，現實的公平公正分配機制一定是獲得廣泛認同，并且實現自我選擇的結果。聯想保持活力的根源在于有著公平公正的分配激勵機制，這個機制是一個永遠開放的系統，隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化，為員工制造多跑道多層次的靈活有效的分配激勵機制，也成為聯想創造奇跡的一個秘方。

4、權力制衡機制

政治體制中若對一把手沒有一套有效權力制衡機制，極易滋生腐敗。對企業組織而言，領導層的幾個錯誤的決策能直接影響企業的生死存亡。我們不擔心經營層權力的擴大，但要防范權力的濫用。

公司內部的權力制衡是公司治理結構中的核心，公司作用發揮的關鍵是公司法人治理結構問題，由股東大會、董事會、監事會和經理層組成的公司組織治理體系結構，公司內部不同機構依據不同的職權，相互制衡，形成有效的制衡機制，充分發揮公司最佳運作潛能。

5、退出機制

人才退出有利有弊，因此企業要建立相應的機制與人才退出機制相匹配，使由人才退出帶來的損失最小。人才退出機制對員工產生壓力，壓力又產生動力，使這一機制有利于發揮員工的積極性。中國的許多企業沒有建立完善的人才退出機制，重視與人才退出機制有關的問題，尤其是人才退出時的管理和退出人才的安置問題是非常重要的。

例如，聯想曾經在裁員的問題上“集團為被裁員工安排了周詳的補償計劃。并為離職員工提供心理輔導，再就業支持等服務”。人才退出的過程是一個循序漸進的過程，因此良好的人才退出機制應該是各個環節的有效連結和匹配。

領導力包括兩個方面，一個是權力的運用能力，另一個是非權力的影響力。對于現代企業經營與管理來說，企業家領導力修煉的結果，就是企業的最終命運。

1、“正心”

心就是根本，一個人的“心”決定了一個人的品格和態度。人要有所成，必先有一顆“正”心，正就是有一個堅定的態度，在面對挫折、面對挑戰時能夠積極應對，而不驕不躁；正就是在工作中，始終站在團隊利益一邊，以包容豁達之心去接納團隊的每一員。

2、“明道”

“道”是方向。“明道”的過程，就是一個以正確價值觀和人生觀樹立人生目標的過程。

3、“修身”

修養身心，“修身，齊家，治國，平天下”的自我修煉一切以修身為開始。在變化多端的環境，自我認知、自我反思是個頻繁的慣性動作，只有不斷從工作中，從別人的眼中發現自己的不足并不斷改善，才能散發出人格魅力，對員工和下屬產生更大的影響力。

4、“取勢”

“勢”是機會。取勢或者借勢就是在瞬息萬變的環境抓住機會。要“取勢”首先要“順勢”要對變化和環境有充分的認識和分析，同時自身要有充分的準備。在機會來臨之時，“取勢”而起，就要能夠審時度勢，因勢利導，順勢而為。

5、“律法”

企業經營管理在“循勢”、“遵道”的基礎上，形成獨特的章法、規矩和標準，并固定下來。萬科從創立起就非常“重法”，重標準，努力按照西方現代企業的治理結構來運營企業，以專業化+規范化+透明化來構建起它的標準化管理模式。

6、“精術”

“術”是能力，是知識、方法、策略和經驗的集合體，是可解決實際問題的流程和策略，也是可以提高效果和效率的技巧。如何治理好公司是一個世界性的難題，東方的經驗，西方的理論都不是萬能的鑰匙，只有經過自己的摸索和實踐，才能找到打開企業成功之門的鑰匙。“精術”或者“優術”就是不斷提升、探索和積累實用的管理和領導策略，積淀適合于自己的經驗。

7、“利器”

一支部隊要到河的對岸去，過河的目標已經很清楚了，也確定了通過造艘船過河，那么造好的這個船，就是利器。“利器”就是方法論，通過創新管理方法和工具，將復雜的問題簡單化，高效地實現預定目標。