大象的不斷倒下和螞蟻的快速崛起，正在成為這個時代的標簽，甚至成為一種常態。
柯達、摩托羅拉、諾基亞，這些大象級企業的倒下，不會是這個時代的終結，而是剛剛開始。
像小米這樣的企業，快速從螞蟻成為大象，幾年時間走過了傳統企業幾十年的路子，也不會是個案，而是一種典型現象。
“我們做錯了什么？”當諾基亞發出這樣的疑問時，說明他們死得不甘。這樣的聲音，相信很多大象倒下時，都曾經自問過，只不過諾基亞公諸媒體了。
那些倒下的大象，“他們做錯了什么？”那些崛起的新貴，“他們做對了什么？”這就是我們想回答的問題。
這是一個時代的問題。時代的問題，要獲得劃時代的答案。
在企業界，實踐總是超前于認知。上述案例，就指明了實踐的價值，而對它的認知，我們才剛剛開始。
先讓我們從一些典型案例中尋找蹤跡吧！
【案例】華為
華為的任正非談到“未來的戰爭是‘班長戰爭’”。
華為過去二十幾年，一直采取中央集權的管理方式。為什么要中央集權呢？就是要組織集團沖鋒。為什么要集團沖鋒？因為我們火力不強，所以要集團沖鋒，搞人海戰術，近距離地集中火力。
而今天，我們的作戰方式已經改變了。
這二十幾年來，我們向西方公司學習已經有了很大的進步，有可能一線作戰部隊不需要這么龐大了。IT流程的支持，以及戰略機動部門的建立，未來有可能通過現代化的小單位作戰部隊在前方發現戰略機會，迅速向后方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊。
請注意，華為任正非的上述講話中，關鍵詞是“班長的戰爭”，這是對傳統組織和決策體系的顛覆性認識。過去講“班長”，指的是最小的作戰單元，現在講“班長”，指的是最小的戰略單元。
【案例】海爾
海爾的張瑞敏一直在堅定地推進“內部SBU”，強調每個人都是一個SBU（戰略經營單元），后來又提出“人單合一”。
2014年，張瑞敏在海爾內部年會上，首次對外界宣布，海爾基于互聯網思維下的“三化改革”——即“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”改革啟動以來，海爾旗下近千個小微組織，就開始了一場內部“競賽運動”。“半年之內，必須有新項目冒出來！”
最先涌現出來的似乎是一個當初并不起眼的“小微”——“雷神”。這個由三位“85后”男生——李寧、李艷兵和李欣，發起的海爾內部創業組織，主攻產品是游戲筆記本電腦。
請注意，張瑞敏最初強調的是不脫離正常經營的內部SBU，現在強調的是可以脫離現有經營的創業型的SBU。
華為和海爾的案例強調一點，公司未來只是員工創業的平臺，是內部誕生新戰略單元的孵化器。
【案例】蘋果
在組織架構上，蘋果可以看作三家公司。
在最上層，蘋果是一家小公司、一個決策和創新團體。這一團體由多名具備專業知識的高管組成，負責蘋果的產品和職能。他們在加州Cupertino市生活和工作，圍繞在喬布斯和庫克身邊。這一團體的成員負責不同的事務，如果表現不佳有可能被解雇。他們之間的級別體系已經扁平化，但是當他們做出決策并發布命令時，他們希望命令被不加懷疑地完全執行。
他們沒有興趣在公司內看到許多不同的創新，而員工也不被允許采取不同的做法。在這一小團體中，“人才密集”原則發揮作用。通過使一些充滿才華的人努力工作，你不僅可以出色地完成工作，也可以減少因為辦公室政治帶來的內耗。
蘋果內部的第二家公司包括了4.6萬名其他全職員工，其中大部分人負責營銷和銷售。
第三家公司則包括蘋果位于亞洲的許多代工商，例如富士康。這家公司基本上是由庫克創造的。作為一名供應鏈專家，他于20世紀90年代末推動了蘋果的制造外包，并與許多代工商建立了良好的關系。這使蘋果避免了庫存方面的成本。不過，在這一方面的管理與蘋果第一和第二家公司完全不同。
請注意，蘋果創造力的核心在最上層，由于IT業產品生命周期很短，所以，最高管理者直接參與技術與產品研發，并允許技術人員獨立的創意，這些對于技術和產品創新，非常重要。
【案例】谷歌
谷歌最神秘的是它的“X實驗室”，是谷歌公司最神秘的一個部門，位于美國舊金山的一處秘密地點，該實驗室的機密程度堪比CIA，僅少數幾位谷歌高層掌握情況，在其中工作的人，都是谷歌從其他高科技公司、各大高校和科研院所挖過來的頂級專家。Google的X實驗室在聯合創始人布林的帶領下開發過谷歌眼鏡和無人駕駛汽車等項目。
“X實驗室”有一份列舉了100項未來高科技創意的清單，多數與現有主業無關。部分項目包括太空電梯、物聯網、機器人等。
谷歌技術人員有一項特權，所謂“20%項目”，就是指谷歌公司允許員工拿出20%的工作時間，用來做本職工作以外的項目，這樣就能開發出更多種類的產品。對于這些準意義上的“額外產品”，谷歌一般是在公司內部使用，但少數“20%項目”已被谷歌對外發布，并受到了用戶的熱烈追捧，其中就包括Gmail、谷歌新聞服務、Google Talk和社交網站Orkut等。
谷歌“20%項目”就是確保谷歌能夠在公司選定的技術方向之外，發現新的技術方向。
顛覆與突變的時代
從結果看，大象級的企業紛紛倒下，如柯達、摩托羅拉、諾基亞等；或者陷入與過去巨大反差的經營狀況，如微軟、英特爾、HP、P﹠G、索尼及日本家電企業。同時，一些創業小企業快速崛起，螞蟻迅速成長為大象，如小米，中國IT業的BAT。
大象級的企業做錯了什么？它們甚至比以前更優秀，但它們沒有認識到所處的時代變了。
如果時代變了，那么一切都得變！這是一個抬頭看路比埋頭拉車更關鍵的時代。
大約150年前，作家凡爾納在《海底兩萬里》里做出大量不可思議的驚人預言，后來基本上都實現了，但花了很長時間。現在，就連最大膽的預言家都不敢輕易做出預言，因為現實比預言來得更快。真的是沒有做不到，只有想不到。
這是一個技術顛覆和迭代的時代，一個行業突變的時代。一切變化太突然，甚至來不及反應。等到反應過來，可能已經晚了。或許再過一段時間，現在的世界500強的多數企業，都會成為商業歷史上的遺跡。
要理解目前所處的時代，必須掌握兩個關鍵詞：一是技術顛覆或迭代；二是行業突變。
新時代的形成，有下列技術和環境背景：
第一，顛覆性技術或迭代技術的反復出現。
在顛覆性技術出現前，行業有技術壁壘，領先者有優勢。比如，在光學相機時代，要在技術上超越柯達是極其困難，甚至是不可能的。再如，特斯拉的出現，回避了汽車行業的技術壁壘。如果谷歌的無人駕駛汽車出現，可能再次顛覆汽車行業的技術壁壘。
蘋果公司每進入一個行業，都會對這個行業進行顛覆。比如，蘋果公司的CEO庫克說，電視行業已經落后了40年。確實，電視行業雖然有技術進步，但一直沒有顛覆性的技術。如果蘋果進入電視行業，可能讓電視行業積累的所有技術失效。
IT行業絕對是一個快速顛覆的行業，以前所指的IT行業，領域很小。現在，IT行業在與越來越多的行業接軌，或者其他行業被IT行業所改變。
最近，一篇“手機什么時候消失”在網上流行。IT技術不斷進行顛覆與反顛覆。數碼相機顛覆了膠片成像技術，平面觸屏手機顛覆了諾基亞的鍵盤式輸入，微信逐漸代表了OTT業務對手機移動通訊的部分替代，到移動智能終端設備對PC端業務的部分替代。
IT技術對社會的改變，完全可以與前三次工業革命相媲美。用IT界人士的說法：只有想不到，沒有做不到。谷歌的“X實驗室”，正在逐步把人類的夢想變成現實。
第二，PE、VC和眾籌、IPO的出現，直接跨越資金原始積累。
可以說，沒有PE和VC，就沒有硅谷。硅谷是技術與金融的完美結合。
企業的發展，從資金來源講有原始積累和資本聚集兩種方式。原始積累就是滾動發展，經濟學家講，利潤是未來的成本。這就是資本原始積累。
資本聚集就是外來資本支持企業快速發展。在傳統行業，資本聚集的前提條件是贏利能力。
硅谷則更進一步，PE、VC和眾籌的出現，根本不需要贏利能力，只要有一個好故事，就有人愿意投資。過去，創業至少需要種子，現在連種子也不需要了。由于金融的參與，螞蟻變大象不再是奇跡。
格力的發展，用了20多年，走的是原始積累的路子。小米用了幾年時間，就敢與格力“打賭”，走的是技術與金融結合的路子。
第三，網絡和現代技術所創造的新生活方式。
10年前，迷戀電視的學生會遭到家長的呵斥。現在，這種現象已經很少，取而代之的是手機刷屏。不是有人說：世界上最遠的距離是我在你身邊，你卻在玩手機。
一個產品可能是產品，一系列產品形成了新的生活方式。年輕的一代，就生活在網絡化的生活方式里。
新的生活方式會產生新的需求。所以，那些即使與IT無關的行業，同樣會受到IT的影響。比如，寶潔最近就很苦惱，因為年輕一代認為寶潔落伍了。企業如何從全新的生活方式中發現戰略機會，這是所有企業的問題。
第四，全新傳播方式出現了。
以往商業的傳播，多數是基于付費的大眾傳播。然而，現在大眾傳播越來越無效，社會化媒體的盛行，既為傳播帶來了挑戰，也為傳播帶來了機會。比如，小米所做的傳播，幾乎是免費的傳播，蘋果更是這方面的先驅。每個時期都有一些新企業利用社交化迅速出位。
上述四項因素組合，決定了我們所處時代的兩大特征：
一是在技術和生活方式方面的顛覆和迭代，這個特征決定了原來的巨型企業可能迅速喪失價值，可能連反思的機會都沒有。大象的倒下，就是這方面的原因。
二是新技術和產品，利用“創意+金融”或“技術+金融”，能夠快速崛起，螞蟻迅速成為新的大象。
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