一家傳統企業能實現這樣的轉型 也是奇葩了！

“是自己革命，還是被別人砍頭？自我革命，至少留個體面，被別人革命是很難堪的。”說這句話的人是榮昌洗衣創始人張榮耀，這位60后大叔1990年從北京輕工學院（現在的北京工商大學）畢業后留校任教，自稱“為了解決家族就業問題”，萌生創業念頭，1990年創立榮昌洗衣。

榮昌洗衣從最初的傳統線下連鎖加盟興起，到2000年左右遇到模式發展瓶頸，遂開始思考向PC互聯網轉型，張榮耀建立中華洗衣網，開始“一帶四”+聯網卡的模式。直到2013年11月，張榮耀再次“自我革命”，推出了基于移動互聯網的O2O洗衣服務產品e袋洗。并在今年11月獲得了來自經緯和SIG兩千余萬美元A輪投資。而在4個月前，e袋洗剛獲得騰訊 2000萬人民幣天使投資。

根據張榮耀透露，目前e袋洗在微信上擁有20多萬用戶，APP端10萬用戶，累計30萬用戶，日訂單數在4000左右，客單價扣除代金券在60元左右。而雖然脫胎于傳統企業，e袋洗的創業團隊卻以85后的互聯網原住民為主。

大多數傳統企業，已經過了互聯網的紅利期，面對新一波移動互聯的時間窗口，憂心忡忡，不知如何自處，甚為焦慮。

張榮耀認為，傳統企業互聯網轉型之所以失敗率高，與體制和利益的束縛不無關系。此外，不少傳統企業本身在價值觀與模式上即很可疑，不少企業希望與政府走近，信權貴而不信市場經濟，故長期以重資產和“輕”（遠離）用戶模式運轉，讓眼下的轉型負重不堪、幾為不可能。

在某個周末下午，虎嗅與張榮耀長談，聊榮昌洗衣14年如何步步轉型，直至托出“e袋洗”——這個移動互聯網味道十足的產品。僅是這個評價，對一家傳統企業來說已是相當高了。要知道，多少傳統企業轉型研發的互聯網產品，每每帶著對互聯網自以為是、強暴拼接的氣息。從張榮耀與榮昌的經歷來看，e袋洗能從一個傳統企業內部長出來，可謂相當奇葩。

以下內容為張榮耀的自述（虎嗅有編刪）。

真實的洗衣行業已經千瘡百孔

√品牌商賣的是設備，而非品牌；買的是房地產

洗衣店這個行業基實是靠洗衣設備驅動的。品牌商靠給每家加盟店賣干洗機賺錢，加盟生意就成了出售設備，而設備是一次性的生意。

麥當勞一家店每年收益八百萬中，可能有五六百萬都是管理費，如果拿掉麥當勞的名字，麥當勞店里的裝修也就幾十萬，別的就沒了，也沒什么設備。可見他們的品牌溢價有多厲害。我雖然也能向加盟商收一百萬，但實際上這一百萬不是來自于品牌費，品牌費只有幾萬塊，大部分錢都是賣設備的收入，這種一次性的收入，讓我感到很不安。

這也是為什么一個小區里，洗衣店可能有好幾家的原因。是顧客需要那么密集的洗衣店嗎？不是，是品牌商要靠不斷發展加盟商、賣設備賺錢。而很多加盟店玩的是房地產，投資商鋪，等待升值。

不光是洗衣行業，所有行業，最近十五年，有多少企業家在想商業模式，在想顧客滿意度？他們想的都是“二零八零法則”，想的都是用20%的客戶賺80%利潤；想的是做房地產。甚至后來房地產（這樣的實業）都不做了，直接買二手房——等你這棟樓蓋完了我一起買，等著5年后翻十倍。

如果都像他們那么干，我拿三個店（100萬）的毛利付個房子的首付然后等房子漲到1000萬，我一下都賺好幾百萬了。但是我沒這么干，我想轉型，因為我覺得這樣才能喚起可持續發展。我那時候真的太難太孤獨了，連我的司機都跟我說“張總啊……”，就好象我賺錢不太行的感覺，還教我怎么賺錢。

√接觸不到用戶，也沒有現金流管控能力

加盟模式的另一個問題，一個顧客也接觸不到，更沒有與用戶建立聯系。如果衣服洗得不好，顧客直接打電話給我們去處理時，我們只能再通過加盟商去處理，而加盟商不處理我們也沒辦法，因為現金流不在我們這兒。

之前泉州和北京各有一個加盟店，一夜之間沒了。盡管這件事法律上的責任不歸我承擔，但考慮到品牌曝光的問題，到最后我全都承擔。

如果做加盟模式，我覺得我可以在全中國開2000家店，3年開完了，開完后呢？就沒轍了。

全中國我覺得我可以開2000家店，這3年開完了，沒轍了。表面上我是一個連鎖公司，實際上我變成了一個管理咨詢公司，收點咨詢費。這跟麥當勞肯德基不一樣，因為麥當勞肯德基可以通過耗材——薯條、漢堡、肉來控制產品的一致性。通過這個一致性，解決了現金流的問題。所以它們加盟店每年的銷售額大概有30%-40%來自于找總部采購，而這塊收入每年占榮昌洗衣連1%都不到。

2000年底，正是我困惑的時候，高盛來找我談投資的事，說如果加盟這么糟糕，有沒有可能采取直營的模式。我做不到啊。投一個店就100萬，哪有這么多錢？投完了以后還得找房子，找店長，找員工，這些都太麻煩了……

到最后高盛沒投我們，他們問我建議說可以投哪些企業，我說好歹投能跟顧客打交道的，能搞現金流集中的。

榮昌怎么轉？

意識到問題后，我從2000年之后、門戶剛興起來時就在考慮轉型，到今天，14年，兩次轉型。

第一次轉型：從創立中華洗衣網到賣“聯網卡”，O2O雛形

1998年我跟清華的幾個博士生一起搞了自己的網站中華洗網。當初定位的是一個門戶網站，后來意識到轉服務電商太難了。

2000年9月份，我們跟新浪做網上洗衣。新浪那時候不清楚自己是走門戶還是走電商，所以做了一個電商找企業合作找到了我們。

跟新浪的合作使我明白了，榮昌陷入困境本質上是，我一錘子買賣，把設備賣給人家就完了，傭金也不那么好收。跟新浪合作才讓我明白要跟顧客建立聯系，我這個行業真正最有價值的地方，是我的顧客的價值。因為互聯網講顧客價值、講網民數啊。我一想起這個就覺得一片藍海。我找到希望了，雖然具體怎么做我還不知道，但我知道我找到我這個行業的藍海了。

跟新浪合作也讓我意識到專業化一定要圍繞你的核心競爭力專業化，而不是跟著行業專業化。我原來認為我這個是洗衣行業，所以我要洗衣行業專業化。后來發現不對，我的核心競爭力是我的顧客，是我的龐大的用戶數，那我就應該圍繞我的用戶數去專業化，而不是圍繞洗衣行業專業化。

圍繞顧客怎么專業化？我得把我的人力物力財力全部投到我的終極顧客身上去。所以在2003年我（中歐）沒畢業的時候我就開始琢磨這么個“一帶四”的聯網卡。當時，你在線下、線上、電話都可以買到榮昌聯網卡，北京就賣了七十多萬張。而且在五年半之前，我就有了O2O的概念，在我公司有一個12米長的橫幅：榮昌服務，基于數據與終端的的居家服務O2O。

第一次轉型，榮昌變成了一個輕資產的賣聯網卡的公司，我不擁有一個洗衣店、不擁有一個洗衣店員工，我就賣一張卡。憑著這張卡我只管三件事：一是顧客滿意度，二是加盟商洗衣質量排名表，三是，員工滿意度。具體來說，我們是在給加盟商洗衣店打打分，根據他們的交貨的時間、顧客滿意、返洗率、投訴率、賠償率，每個禮拜都是動態打分，每周都有加盟商洗衣質量排名表。

正是因為如此才使得我向移動互聯網轉型變成可能。

第二次轉型e袋洗：從產品到管理的徹底轉變

移動互聯網來了。我覺得聯網卡這個產品是基于PC互聯網和電信的，不是基于移動互聯網的。所以我要把它變成基于移動互聯網的產品。那怎么辦呢？我覺得移動互聯網產品得有三條：便宜免費；方便便捷；娛樂好玩，讓顧客有參與感。這就成了e袋洗。e袋洗的創意其實是來源于香港的，我們在香港也有公司嘛，在香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后來我們就想要么按重量、要么按體積——就成了現在的“袋“。

2013年11月，e袋洗出來。e袋洗是一次自我革命，把榮昌的聯網卡都革了。之所以要做，因為洗衣O2O符合這六個條件：

第一條，龐大的有含金量的用戶數，這在移動互聯網里面很重要。

第二條，就是有特別高的頻次，這是我特意強調的。

第三條，就是要有高的毛利。

第四條，就是客單價，就是比較高。

第五條，就是整合的難度要比較小。

第六條，就是用戶的可選擇性小。

√選擇能看懂自己的投資人

京東和蘇寧兩家的PK，實際上是股東的PK，一個是短投，一個是長投。簡單來說，蘇寧張近東找的都是傳統股東，或者說是PE；劉強東找的是VC，根本不一樣。給我的啟發是，我得找VC，我一定要找找風投。（洗衣O2O）燒錢那是必須的，羊毛出在豬身上，但往往大部分企業還沒找到豬就轉型轉死了。你得找豬，而且豬的個頭大。

之所以選擇騰訊、經緯的投資，一個他們有錢也投了好多好企業。另外PE、VC投我，他也必須得看得懂我，必須明白羊毛是什么，豬是什么，他必須看得懂我這個商業模式。

√團隊以互聯網原住民為主，管理上充分放權

e袋洗的現在的創業團隊更多是互聯網原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一個互聯網公司負責O2O業務，后來準備自己創業的，想拉我做合伙人，把榮昌整合成他們生活服務供應商，經過一番溝通后，我把他拉過來一起做e袋洗。

管理上，我首先實現了放權，管的事情很少，只有戰略、方向、融資。然后我再要CEO和公司所有高管團都要以用戶為導向。充分授權，充分扁平化，用獨裁的方式后患無窮，我們一起在玩一個游戲。

用戶思維，從政治角度就是群眾路線。說移動互聯網就是個工具那是胡說八道。他們說美國就沒有互聯網思維，美國就沒有互聯網金融，我說那是因為美國人天生就是互聯網思維。人家天生就是選票說了算。所以可不能這么簡單的比。工業時代這么比是可以的。因為移動互聯網是價值觀，自由開放平等共贏，我在我企業可能權力不夠，沒法跟傳統企業比，但我的企業透明、經得起考驗、可持續發展。

（傳統企業）轉型的很大難度，不僅是商業模式，背后還有整個公司管理文化以及價值觀的因素。

√e袋洗玩法上強調趣味性

要把榮昌的產品變得簡單好玩又便宜，才有人用e袋洗。如何好玩？比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免單。都教授火的時候，我下單送炸雞啤酒；然后劉強東談戀愛的時候我送奶茶、每個名字帶天字的客人還免單；然后我用特斯拉送衣服到各個小區搞活動。

e袋洗未來最大的競爭對手可能是京東，58，騰訊這些互聯網企業。因為我跟洗衣沒啥關系了，我就是就是居家服務O2O的一個移動服務的入口。只不過我是拿洗衣做一個單品切入一樣，切洗衣，切保潔都一樣。就像京東拿數碼產品切入。

e袋洗單品的切入，我沒能耐說大話，我要做到知道我的競爭對手是誰，我經常講對手和參照系，千萬不要把對手和參照系弄錯了，這決定了你在資源和打法，你才可以確定這么打這場仗，假如你把對手弄錯了，你的打法就錯了。（關于e袋洗的更多經營方式可參考《e袋洗CEO陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯網產品》）

轉型被耽擱，不看好絕大多數傳統企業的轉型

PC互聯網沖擊了制造業和零售業，2000年的時候我就感受到了。因為只要是做城市市場的買賣的企業家絕不會看不到這一點。明擺著把整個流程的中間環節去掉了。

當然我沒想到移動互聯網的到來花了那么長時間，從2000年多到10年用了10年。另外我沒想到的是，政府在經濟上的干預會倒市場經濟而行。其實咱們國家08年金融危機是轉型最好的時候，4萬億投資不應該啊。金融危機企業不好了沒救了沒人怪政府，結果政府出手四萬億，資源要素全部上漲。這時候企業就開始怪政府了。10個企業里面，哪個企業能從政府那里拿到錢，它就不用轉型，另外那9家全黃了。這就不公平了。應該是產品誰創新誰活下來，不應該是誰拿補貼誰活。補貼后面是什么，不就是行賄受賄嗎。

所以今天傳統企業轉型轉不過來，是因為跟扭曲的利益機制勾聯在一起的。舉個例子來說，人民幣上漲就意味著你資源上漲，資源上漲就意味著權力上漲，因為資源掌握在權力手上。那人們繼續當公務員，我們更招不到人了。資源要素扭曲已經干預了市場經濟里面的所有企業，制造業和零售行業，一樣也干預了投資行業，很多投資人也變成了去討資源，跑IPO資格，跑潛規則。

移動互聯網轉型的要素是什么？首先，得有移動互聯網的產品。第二，很重要的一點，利益鏈，利益你要協調過來。第三點，重新理順供應鏈。這三個方面特別不容易。

我非常不看好絕大多數傳統企業的轉型。

我覺得有些企業一定要學聰明了，與其自己做，不如去投資互聯網企業，你做的話很快就燒錢沒了。很多企業歇菜，不是說它們真的馬上就會死，而是你的股東和團隊意識到你3年以后會死，全都散了。