北冰洋：從沒落到脫銷 企業如何重構品牌？

來源：財經天下

提及北冰洋汽水，80年代出生的人會告訴你，這是唯一陪伴他們長大的汽水。但幾經變化，北冰洋幾乎淡出了人們的視線。2011年，北冰洋復出被提上日程，一輕食品集團董事長李奇稱，除了品牌，原來的北冰洋什么都沒有留下，包括公司、配方、團隊、生產線。

而在今年夏天，北冰洋在引入生產線、重鋪渠道等做法后，面對了再次上市以來最火熱的市場，飽和生產并脫銷。面對激烈競爭及碳酸飲料日漸低迷的市場環境，老品牌北冰洋如何重構品牌，并做到“脫銷”?

“我覺得最可悲的是，直到今天依然有人說北冰洋只會憑借打懷舊牌存活。”

北京大興區北興路東段6號北冰洋飲料食品有限公司大樓的二層會客廳中，一輕食品集團董事長李奇坐在靠窗的沙發上，默默點了一支煙。會客廳墻上，分兩排掛著北冰洋汽水和義利面包品牌演變歷史的照片。兩個品牌都是老字號，去年起被整合進一輕集團，面包跟汽水的關系更“近”一步。

會客廳所在的大樓緊挨著義利面包生產車間，整座大樓彌漫著果子面包的香味。窗外暴雨如注，有雨水流進窗內，李奇起身將窗戶關上，整個會客廳頓時安靜下來。

“如果2011年北冰洋進入市場時上馬更大的生產設備，今年不至于出現脫銷的現象。”李奇將手中的煙掐滅，“但我不后悔，我不能只考慮贏的事情，我想得更多的是如何避免失敗。”沉默了一會兒，他說：“我不能讓北冰洋死在我手里。”

其實，眼下并非談論生死存亡的時刻，相反，今年夏天北冰洋面對的是再次上市以來最火熱的市場。

會客廳樓下200米開外，半個足球場大小的北冰洋汽水庫房中只零散擺著不超過10個空箱子。離庫房10米遠的北冰洋汽水物流集散中心，為分銷商供貨的卡車裝著剛從生產線上裝完瓶的整車北冰洋汽水飛馳而去。大雨中，一些排隊等候的司機不時從駕駛室探出頭來不耐煩地問：“還有多久輪到我啊?”庫房另一側的馬路上，一輛從燕京玻璃瓶廠開來的卡車安靜地停著，車上擺滿裝著全新瓶子的塑料箱，幾個工人熟練地卸下箱子裝上叉車，迅速開進廠房。

“今年夏天分銷商意見有點大。”一輕集團總工程師邢慧明笑著說。在物流集散中心，他叮囑分銷商的司機一定要用塑料布把車上的汽水遮蓋好，以免被雨淋到。

冷飲大熱

李奇最新的決定，是把原定2015年初引進的新生產線改在2014年底引進。這套從南京輕機集團定制的設備，產能是目前北冰洋汽水生產線全年最大產能350萬箱的兩倍。讓他做出這個決定的，是北冰洋汽水銷量對其產能的壓力。

“今年熱得比以往更早一些。”這讓主要負責產品質量監控和口味調節的邢慧明提早上緊了發條。原本，北冰洋的銷售黃金期是每年最熱的6月至8月，從9月開始銷量會慢慢下降，直到元旦前后降至全年最低點，次年5月底新一輪銷售高峰又會緩慢出現。北冰洋的產能與銷量緊密掛鉤。在銷售最淡的元旦前后，甚至可以暫停生產幾天。“今年5月份忽然熱起來，讓我們提前進入了飽和生產。”

邢慧明所說的飽和生產，是指生產線24小時不停生產。在這樣的狀態下北冰洋24小時內能產出兩萬箱左右的汽水。

天氣提前熱起來對飲料企業來說是好消息。可口可樂大中華區公共事務及傳播總監趙彥紅給出的數據顯示，上半年可口可樂在中國的業務獲得了雙位數的增長。僅怡泉+C這款2014年才推出的新品，上市3個月就實現1000萬標準箱的銷量。“這個夏天，對飲料企業而言是很好的市場機遇。”

硬幣的另一面是火熱市場背后更為激烈的競爭。

在4月初，年產量14.5萬噸的加多寶清遠工廠投產。與此同時，在2014年經銷商大會上，匯源也宣布將推出運動型飲料及新品果汁飲料以搶占今夏市場。

“今夏的飲料戰場并不平靜，但近幾年的趨勢是碳酸飲料的市場逐漸被蠶食。”中信建投經濟咨詢食品行業研究員楊潞清認為，主打碳酸飲料的企業可能不容易脫穎而出。

北冰洋目前的主打產品正是碳酸飲料，面對激烈競爭及碳酸飲料日漸低迷的市場環境，“脫銷”是如何做到的?

“鉆空子”的策略

“我們籌備北冰洋復出時考慮過這個問題。”2010年，一直負責義利面包業務的李奇受命重建北冰洋。當時北冰洋面對的市場環境與其在1970、1980年代作為飲料行業霸主時面對的已截然不同。

北冰洋還面臨缺錢的煩惱。新公司成立時，注冊資本只有3000萬元，連一些大品牌飲料全年的廣告費都不到。

李奇當時想的是盡可能“鉆空子”，“實現差異化”。他帶著自己的團隊進行了長時間的調研，包括調研國外市場。一款飲料產品最現實的問題有兩個，生產什么?怎么賣?

因為北冰洋是老品牌重建，李奇希望生產的東西盡可能保持與老品牌的一致性。“老北冰洋主打產品是果汁碳酸飲料，與一般碳酸飲料最大的不同在于是用真正的果汁而非香精調制。”經過調研，李奇發現，盡管匯源等企業在果汁碳酸飲料方面有一些嘗試，但這一市場尚處于空白狀態。繼續做果汁碳酸飲料實際上可以實現產品差異化。

“相比20年前，碳酸飲料市場已經大不一樣了。”參與北冰洋全新汽水產品研發的邢慧明還記得自己當時接到的任務，“北冰洋決定繼續做果汁碳酸飲料，那我需要考慮的就是如何讓消費者愿意喝我們的產品。”

邢慧明把目標鎖定在簡單的“好喝”二字上。“可能你感覺不到，北冰洋現在會根據不同季節、天氣對口味進行微調。”他的日常工作主要有兩塊，一是在每一批北冰洋汽水生產的最后環節親自將秘制的調味料加入其中，二是親口品嘗每個批次的汽水。“秘方是北冰洋再建時重新研制的，整個集團只有我一個人知道配料比例。”因為經常品嘗汽水，邢慧明可以一口就判斷出該批次糖分、二氧化碳含量的細微變化。

夏天最熱時，邢慧明會降低汽水的二氧化碳含量，一是保證瓶子內的氣壓不過高，二是避免氣太沖讓消費者口感不好。“二氧化碳含量過高會讓消費者感覺過于刺激。至于糖分，簡單說溫度高時汽水的含糖量會低于溫度低的時候。”

北冰洋的自信心還來自原料。如今每瓶汽水果汁純度接近4%，比20年前的老北冰洋高出將近一倍。“當年飲料少，消費者選擇少，如今消費者選擇多，口味要求更高。”每年11月至12月，邢慧明都會花費大量時間前往重慶萬州，那里有公司指定的紅橘種植園。“橘子味”汽水是北冰洋銷量最大的產品，占比超過三分之一。“我們會檢查這些橘子，而且是收三期橘子。”邢慧明所謂的三期橘子包括橘子成熟的三個階段：不太熟、比較熟、熟透了。“如果全用熟透了的橘子，汽水的味道并不好，只有三期橘子按照一定比例混在一起才好喝。”

這些橘子會在北冰洋自己在重慶的加工廠榨成濃度超過60%的果汁，之后用零下18度的低溫運輸車運回北京。

決定了產品，另一個殘酷的問題擺在了李奇面前：注冊資金3000萬元的北冰洋根本進不起超市。當時李奇和一些擁有商超渠道的人進行過接觸，最低的進駐費報價都在80萬元，對他而言無法接受。

北冰洋是老國企，必須盡可能保證收支平衡，而且除了正常運營，還要負擔退休老員工的離退休補貼。李奇告訴《財經天下》周刊，整個一輕食品集團中，僅義利面包和北冰洋汽水兩家企業的離退休員工就達到6000人。這些人的補貼以及當年的單位分房帶來的供暖、維修等費用每年就將近1000萬元。“我們無法高價進商超，也不可能大量投放廣告。”

一次在德國的調研中，李奇發現，在德國市場上社區小賣鋪相比商超對飲料企業更為重要。在某些地區，一些飲料品牌寧肯在社區小賣鋪大量鋪貨也不愿意進駐商超。“我當時覺得，這可能是一個非常好的機會。”李奇認為，小賣鋪相比商超更接地氣，如果主打小賣鋪這樣的銷售渠道，不僅費用低，而且有利于團隊直接把握市場情況。

“小賣鋪看似是傳統渠道，其實在中國也是一個最有潛力的渠道。”李奇認為，通過小賣鋪可以實現北冰洋在營銷上的差異化。其實，小賣鋪在中國市場未來的潛力并非僅被北冰洋一家看中，趙彥紅就認為小賣鋪的消費人群更為固定，重復購買率較高，而且很容易獲得消費者反饋，對任何飲料企業都是不可忽視的市場。“小賣鋪或稱社區便利店在中國還處于發展階段，對可口可樂而言這是一個重要市場，今后可能會推出有針對性的產品。”

飲料營銷研究者陳瑋認為，對飲料產品而言，社區便利店一般銷量大而且消費群精準，北冰洋立足社區便利店市場實際上既避開了高額的商超進駐費，又為自己找到了相對容易競爭的市場渠道。“在一個正確的渠道中，銷售差異化的產品，對任何一個飲料企業而言都是成功的基礎。”

從一張白紙開始尋找配方

李奇從沒想過自己有一天會接手北冰洋。過去30年里，他一直以為自己就是個做面包的。“我19歲時進入義利面包廠，那是1979年。開始的3年先從烤爐工干起，每天一身的煤爐味，第一個月的工資是18元錢。”那會兒，一角錢一瓶的北冰洋汽水對他來說是奢侈品。

1990年代初，伴隨著改革開放的大潮，北冰洋食品公司同百事可樂等合作成立了4家合資公司，當時年產百事可樂5萬噸、北冰洋牌系列飲料5萬噸、冰淇淋1萬噸。

邢慧明接受《法制晚報》采訪時說：“這就是當年著名的‘水淹七軍’事件，以‘兩樂’為代表的國際飲料品牌在當時政策的鼓勵下，一舉收購了當時國內最著名的七大飲料品牌，包括天津的山海關、上海的正廣和、沈陽的八王寺、四川的天府可樂等，其中影響力排名第一的就是北京的北冰洋。”

北冰洋冷飲在合資初期曾生產過一段時間，但很快就被“雪藏”。2007年，與百事可樂幾番談判后，中方與百事可樂達成協議，北冰洋品牌交由中方經營，條件是4年之內不以北冰洋品牌生產任何碳酸飲料產品。當時北冰洋的狀況是，生產線停產數年，原有團隊已經被整合進百事可樂自己的產品線內，原有的北冰洋產品研發人員大多已經退休或離職。

一位不愿具名的老北冰洋員工說：“當時，百事可樂只以銷售了多少百事自己的產品為績效考核標準，北冰洋汽水賣得再多，對員工而言與收入完全沒關系。”

2008年，義利面包開始托管北冰洋品牌。“原來的北冰洋什么都沒有留下，公司沒了，配方沒了，團隊沒了，生產線沒了。”李奇告訴《財經天下》周刊：“現在的北冰洋是重新注冊的，比起那些創業公司，我們唯一慶幸的是有個很有影響力的老品牌。”

2011年，協定到期，北冰洋復出被正式提上日程。“真是什么都沒有，尤其是沒有配方。你不能打著北冰洋的牌子賣出去，讓人一喝覺得完全不是那個味道。”李奇說。

任務交到了邢慧明手上。他的資源有限：加上自己總共3個人的團隊。好在他還可以找到大量喝過老北冰洋的人。

沒有配方，邢慧明帶領團隊開始了嘗試之旅。“不能簡單模仿，時代變了，當年的一些特點現在不一定還能吸引人。”比如，現在的北冰洋二氧化碳含量比老北冰洋低很多。“老北冰洋那種沖嗓子的感覺，很多現在的年輕人不一定能接受。”

模仿之旅走了整整半年。邢慧明說他已經忘了到底試過幾百種配方，唯一記住的是每次研發后嚴密的品嘗審查。

“研發出一種配方后，先是我們團隊3個人嘗，覺得可以，就交給一個幾十人的專門的品嘗團隊再嘗。”這個幾十人的團隊由一些喝過老北冰洋的人以及一些在老北冰洋工作過的人組成。有些老人甚至拄著拐杖來試喝。在他們品嘗后，北冰洋通過員工家屬找到大量年輕人進行口味嘗試。“如此反反復復半年之久，不是找尋當年的味道，而是研發適合現在年輕人而又有老北冰洋氣味的全新口感。”

邢慧明還要考慮配方在批量生產時的可行性。“要把這個配方整個的生產流程、配料比例記錄下來，還要把流程優化為可以用機器生產的模式。”

從一張白紙開始的并不僅僅是汽水配方。

“外包到底是用玻璃瓶還是可拋棄紙包，當時我們研究了很久。”李奇覺得除了可回收玻璃瓶成本更低的優勢外，采用玻璃瓶外包對品牌形象也更有利。“不可否認，北冰洋復出最開始，我們依靠的是老品牌的影響力。”

幾乎與口味研發同時進行，北冰洋開始重新設計自己的玻璃瓶外包。“不僅是要美觀，還有衛生問題。比如瓶身不能有太多的溝壑紋路，因為那樣會很難清洗。”留學歸來的年輕設計師張冰一進入了李奇的視野。“我覺得讓年輕人設計更符合未來的市場定位。”

張冰一的團隊全部由地道北京“80后”組成，有些成員家中長輩開的店還賣過北冰洋汽水。能夠幫助自己喜愛的老品牌回歸，他們甚至愿意免費接下這個設計。

既要美觀，又要實用，讓這次設計經歷了上百個草案。

“定完草案，我們要給玻璃瓶生產企業看圖紙并提出我們的標準，對于代工企業我們選了很久。”李奇說。他們提出來的標準是從1米高處垂直下落第一次落地不碎。

2011年9月7日，第一瓶新北冰洋下線。

邢慧明對自己的“作品”相當自信，“僅僅二氧化碳含量這一項，現在的北冰洋能做到開瓶后12小時仍有大量氣體融在水中。把開瓶的北冰洋放上一夜，第二天仍然能喝到汽水而不是糖水。”

一位年輕時酷愛收集北冰洋汽水瓶蓋的消費者表示，當年那個味道具體是什么樣自己已經說不清了，但新北冰洋的口味肯定跟它高度相似。“那種感覺還是能喝出來的，但似乎又不完全一樣。”

成也終端，危也終端

李奇曾擔心北冰洋會死，并不是空穴來風。“我們本錢少，現在競爭如此激烈，一步走錯砸了牌子，可能北冰洋就再也爬不起來了。”

其實危機早已出現。

六七年前，北京街頭重新出現了“北冰洋”的身影，盡管口味古怪，有些懷舊者還是趨之若鶩。在廣為流傳的網帖《80后遺失的記憶》中，有這樣一段文字：“你可以隨便去問一個在北京長大的、1990年以前出生的孩子，在他們的童年里，陪伴他們長大的汽水是什么?唯一答案只有北冰洋。”

問題在于，當時正宗北冰洋汽水尚未恢復生產，這些懷舊者喝到的是山寨產品。

兩個月前，李奇跟隨一些媒體記者參與了一場圍繞北京市場進行的“山寨北冰洋”調查。在一家山寨北冰洋的生產車間中，他看到了與自己產品幾乎相同的玻璃瓶。

“當時真的很震驚。我們是2013年才把玻璃瓶專利申請下來的，但我們2011年就已經上市了，這些山寨作坊就這么肆無忌憚地抄襲著。”在李奇看來，飲料是要跟消費者“親密接觸”的產品，山寨仿制帶來的不僅僅是品牌形象的損害，還有安全隱患。“我真的很緊張，這樣的山寨飲料要是喝出問題來，北冰洋恐怕都會有口難辯，玻璃瓶外形幾乎一模一樣。”

危機遠不止此。在今夏的脫銷時刻，一些地方給北冰洋標上了10元甚至20元的天價。

實際上北冰洋給所有分銷商的出廠價統一為39元一箱(24瓶，合每瓶1.625元)為了鼓勵終端銷售，北冰洋采用讓利戰略。“分銷商送到終端一般是42元一箱。”如此一來，每一個終端渠道獲得北冰洋的成本是1.75元一瓶。“有一些物流成本高的地方可能會比1.75元略高一些，但絕對不會超過2元。在這樣的情況下，我們允許終端賣到2.5元。”

而當下北京市場上，大量北冰洋被標價4元。除了40多家義利食品門店外幾乎沒有直營終端渠道的情況下，北冰洋對終端的定價權似乎并不具有較高控制力。“這種現象對北冰洋是不利的。北冰洋不是高端飲料，而是要走入尋常百姓家的飲料。”李奇開始了布置，“我們的調研團隊已經在北京市場和天津市場進行調研，把定價過高的終端情況反饋給總部。”北冰洋會通過暫停發貨的方式抑制終端高定價行為。“直到價格回歸正常再發貨，特別嚴重的話我們甚至可以終止合作。”李奇認為，讓利終端的戰略一旦演變為終端失控，便會嚴重透支消費者對北冰洋的印象分。

屋外的雨小了許多，他再次點燃一支煙，“我們的目標消費者是80后、90后，在他們小時候北冰洋已經處于停產狀態。對這樣的消費者，懷舊牌真的管用嗎?”