萬科轉(zhuǎn)型之痛：整體戰(zhàn)略尚不清晰

6月25日，萬科正式登陸香港市場(萬科企業(yè)，02202.HK)。截至6月27日，萬科企業(yè)的股價為13.920港元，市值183.04億港元，折合人民幣約146.85億元。根據(jù)中國房地產(chǎn)報上市房企市值百強(qiáng)榜，萬科企業(yè)約排在第25位。與萬科A(8.27, -0.05, -0.60%)市值相加，萬科的A+H總市值約1063.3億元，成為第二家市值過千億的房企，與市值榜冠軍中國海外發(fā)展的差距不足160億元。

6月19日，代表萬科1320名事業(yè)合伙人的深圳盈安財(cái)務(wù)顧問企業(yè)(有限合伙)(盈安合伙)第六次出手增持，累計(jì)耗資17.97億元，累計(jì)占總股本的1.92%，成為萬科的第二大股東。盈安合伙表示，將繼續(xù)增持公司A股股票。按照計(jì)劃，盈安合伙還將繼續(xù)增持萬科股票至10%。

6月5日，萬科宣布與百度[微博]合作，為其商業(yè)地產(chǎn)引入基于移動互聯(lián)的大數(shù)據(jù)挖掘和人工智能算法等技術(shù)的服務(wù)。萬科方面介紹，和百度的合作將為萬科商業(yè)地產(chǎn)帶來“定位引擎、大數(shù)據(jù)、營銷工具”三種技術(shù)。

未來萬科旗下的社區(qū)商業(yè)、生活廣場、購物中心系列業(yè)態(tài)中，嘗試引入百度的LBS技術(shù)服務(wù)(基于位置的服務(wù))，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營商、商戶、消費(fèi)者的良性發(fā)展。發(fā)布會上，萬科總裁郁亮表示，中國的房地產(chǎn)行業(yè)從“黃金”進(jìn)入“白銀”時代。“白銀時代”地產(chǎn)商要做兩件事情，一是遵循商業(yè)基本邏輯，把客戶照顧好，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù);二是認(rèn)真做好城市配套服務(wù)商，“蓋有人用的房子”。

6月6日，北京萬科與雅詩閣中國簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，正式啟動酒店式公寓業(yè)務(wù)。萬科地產(chǎn)高級副總裁毛大慶說，萬科的轉(zhuǎn)型沒有選擇，因住宅開發(fā)已經(jīng)進(jìn)入“白銀時代”。

從萬科董事長王石[微博]“如果有一天，萬科不走住宅專業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對”，到郁亮的“城市配套服務(wù)運(yùn)營商”理論，以客戶為中心推進(jìn)，萬科正處在激變前的蓄勢待發(fā)之中。

萬科是中國房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，在眾多房地產(chǎn)開發(fā)商焦慮于市場趨冷是否該降價促銷之時，萬科馬不停蹄奔波著的下一個十年的一盤大棋。但由于這盤大棋在探索未知的領(lǐng)地，我們看到的，也將是充滿變數(shù)的探險之旅。

馬佳佳的故事

據(jù)說，網(wǎng)絡(luò)熱傳的萬科邀請馬佳佳本來并非萬科總部的行為，但“90后不買房”恰好符合郁亮思維革命的一部分，因此，萬科并未對萬科邀請馬佳佳的說法予以更正。實(shí)際上從去年開始，郁亮就在不斷用新思維沖擊原有團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營理念。

2014年伊始，郁亮就率管理團(tuán)隊(duì)一路拜訪了阿里巴巴[微博]、騰訊、海爾、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

郁亮對媒體表示，阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最重要的思想是平臺、生態(tài)系統(tǒng)。“現(xiàn)在海爾的改造，也是改造這個平臺。我也很想把萬科變成一個平臺。”

2013年萬科營銷系統(tǒng)年會上萬科請來了騰訊開放平臺總監(jiān)陳鵬做講師，演講的內(nèi)容是“平臺、能力、生態(tài)”。

據(jù)萬科集團(tuán)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，公司目前在全國管理著362個社區(qū)、40萬住戶、約300萬的社區(qū)人口，未來五年將可能增加到500~600個社區(qū)、100萬住戶、約800萬的人口規(guī)模。如果將萬科物業(yè)視為平臺，那么800萬人口就是巨大的流量。更重要的是，這些人具有很多共性：購買力、居住地、活躍度。

根據(jù)新浪微博今年一季度的季報，截至今年3月，微博日活躍用戶達(dá)到6660萬。按照這一數(shù)據(jù)來對比，萬科平臺的“日活躍用戶”為800萬，而且都是真實(shí)用戶。相比于賣房子這個過程，住在房子里的用戶成為可以挖掘價值的金礦。

也是從2013年開始，萬科提出社區(qū)服務(wù)全面升級。在北京房山區(qū)的中糧萬科項(xiàng)目中，建設(shè)了社區(qū)菜市場、第五食堂、華潤萬家、洗衣店、藥店、銀行，這被萬科戲稱為“五菜一湯”。據(jù)說這一商業(yè)模式將成為標(biāo)配，出現(xiàn)在其他萬科開發(fā)的住宅小區(qū)中。

所有這些事，都不是過去的開發(fā)商應(yīng)該做的事。但是，郁亮不僅要做，而且要以強(qiáng)力來推行。馬佳佳的論斷顯然不具備說服力，但這并不妨礙她的話成為一個信號，成為對管理層思維革命的一部分。

在慣性的帶動下，人們很容易忽略市場正在出現(xiàn)的轉(zhuǎn)折性變化。從供不應(yīng)求到供求基本平衡，目前中國房地產(chǎn)市場正處于這一關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。當(dāng)供不應(yīng)求的時代結(jié)束，當(dāng)高利潤快周轉(zhuǎn)也勢必成為歷史，最后什么樣的開發(fā)商會活下來?

從趕超者到領(lǐng)航者

萬科之所以做出各種試探性的舉動，是因?yàn)樗呀?jīng)變得非常強(qiáng)大。根據(jù)中國房地產(chǎn)報《中國上市房企市值百強(qiáng)榜》(6月版)，萬科在中國A股市場中位列房地產(chǎn)企業(yè)的第一名，總市值超過900億元;僅次于在香港上市的中國海外發(fā)展的1280億元。

或許萬科這樣做的根本原因在于，原有的發(fā)展模式已經(jīng)臻于極致，而未來的轉(zhuǎn)型方向仍然有待于探索。或者說，萬科亟需重新定位，確定自己的航向。

萬科并不是靠創(chuàng)新起家的。按照王石的介紹，萬科最早是多元化企業(yè)，最終轉(zhuǎn)型為專業(yè)化的房地產(chǎn)公司。

作為非創(chuàng)新引領(lǐng)的企業(yè)來說，他們的對標(biāo)對象就是同行。超越排在自己前面的企業(yè)，就夠了。

但要超越比自己更優(yōu)秀的企業(yè)，需要向最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。這是萬科多年以來一直的趕超策略。

王石曾經(jīng)說過，對于中小型企業(yè)來說，“找標(biāo)桿，學(xué)先進(jìn)”是最簡單的戰(zhàn)略。萬科學(xué)習(xí)過索尼(服務(wù))，學(xué)習(xí)過香港新鴻基(房地產(chǎn)開發(fā)和營銷)，學(xué)習(xí)過帕爾迪(跨區(qū)域經(jīng)營、土地儲備方式、持續(xù)盈利能力、市場占有率、客戶細(xì)分以及客戶關(guān)系管理等);最近，萬科又把匯豐集團(tuán)和鐵獅門列為學(xué)習(xí)的對象。

在不斷的學(xué)習(xí)和超越之后，萬科正在成為全球最大的房地產(chǎn)開發(fā)商。但從趕超者變?yōu)轭I(lǐng)航者之后，萬科也意識到自身也正在出現(xiàn)一些變化。

作為趕超者，企業(yè)自身的問題首先是：能不能做得到，然后是能不能做得和別人一樣好。至于具體的方向，基本可以沿用別人的策略。

但成為領(lǐng)航者之后，萬科則需要自己制定全新的航向，未來怎么做，未來的愿景是什么，需要整個團(tuán)隊(duì)來踐行。

這注定是一個痛苦的過程。當(dāng)行業(yè)龍頭的地位確立，企業(yè)自身的重塑就已經(jīng)開始。這時，企業(yè)的愿景需要調(diào)整，否則，就會陷入僵局。例如，微軟[微博]的愿景是讓每一個家庭都有一臺電腦，用著微軟的軟件。這一目標(biāo)達(dá)成后，微軟失去了未來愿景，多年僅用“霸權(quán)”維護(hù)PC的統(tǒng)治地位，最終錯失了互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇。

從跟隨者到領(lǐng)航者，萬科亟需找到新的目標(biāo)和航向。堅(jiān)持原有的策略肯定是無法持續(xù)的，但怎樣創(chuàng)新可以奠定未來10年乃至50年的發(fā)展基礎(chǔ)，管理層并沒有明確的路徑和成熟的經(jīng)驗(yàn)可以參考。

這一過程還伴隨著老將功成名就和骨干員工流失的風(fēng)險。當(dāng)一家企業(yè)達(dá)到行業(yè)頂峰，又未找到新的機(jī)會時，公司元老就會躺在功勞簿上，失去了前進(jìn)的動力;而充滿野心的骨干成員則因缺乏上升通道而選擇離職。而當(dāng)公司選擇轉(zhuǎn)型調(diào)整時，還會有一批高管和骨干流失。

應(yīng)該說，經(jīng)過30年的成長，萬科在這兩點(diǎn)上都有所體現(xiàn)。近幾年，僅公司高管流失就有袁伯銀、劉愛明、徐洪舸、肖楠等。新的轉(zhuǎn)型帶來的陣痛將會更加明顯。

轉(zhuǎn)型很痛，但不轉(zhuǎn)型會更痛。在成為領(lǐng)航者后如何轉(zhuǎn)型，如何重塑公司的核心愿景，成為萬科的當(dāng)務(wù)之急。

“互聯(lián)網(wǎng)模式”

在接受《英才》雜志的采訪時，郁亮認(rèn)為戰(zhàn)略就是“胡扯”。但這不妨礙我們來研究萬科的轉(zhuǎn)型。

從戰(zhàn)術(shù)上來看，萬科的變革圍繞三條線展開：

一是圍繞業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。原來賣掉房子是商業(yè)模式的核心，現(xiàn)在萬科正在將核心轉(zhuǎn)移到持有和運(yùn)營物業(yè)上來。這樣轉(zhuǎn)型以后，萬科就不再追求全資擁有開發(fā)地塊的收益，而追求“小盤控股”，追求持有物業(yè)和運(yùn)營物業(yè)(包括小區(qū)物業(yè))。而為了能更好地做到這一點(diǎn)，萬科還要加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈的合作以及金融的滲透。

二是圍繞業(yè)主的服務(wù)轉(zhuǎn)型。如前所述，萬科不再把物業(yè)管理視為“雞肋”，而是視為“平臺級”的資源，即用自己造的房子“圈用戶”，再為用戶提供增值服務(wù)。為了能給平臺用戶提供更好的服務(wù)，萬科推出“五菜一湯”外加醫(yī)療和護(hù)理，試圖打造“從生到死”的“一站式服務(wù)”。此外，包括進(jìn)軍金融，進(jìn)入美國、中國香港、新加坡市場，都是業(yè)主服務(wù)鏈的延伸。即由銷售型的傳統(tǒng)企業(yè)，轉(zhuǎn)變成服務(wù)性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

三是管理體系轉(zhuǎn)型。小盤控股、事業(yè)合伙人等模式只是鋪墊，待這些經(jīng)理人習(xí)慣了企業(yè)家意識的時候(這一點(diǎn)從郁亮參觀海爾的“日日新”模式就可以想到)，管理體系還會有更大的變革，向更“輕”的方向邁進(jìn)。

從這三點(diǎn)來看，最核心的內(nèi)容應(yīng)該包括三個方面：“業(yè)主”、“業(yè)主數(shù)量”和“用戶黏性以及日活躍度”。專業(yè)一點(diǎn)的說法就是：用戶體驗(yàn)、平臺打造和生態(tài)系統(tǒng)。

也就是說，萬科希望自己能夠更加輕資產(chǎn)，更加服務(wù)化，致力于品牌、服務(wù)和管理的輸出，甚至也可以理解為：萬科希望打造一個線下真實(shí)的“互聯(lián)網(wǎng)”。

這種轉(zhuǎn)變之下，萬科不僅可以負(fù)責(zé)“從生到死”的生活，甚至還可以負(fù)責(zé)把商業(yè)、工業(yè)、甚至寫字樓納入自己的生態(tài)圈中。

這時，萬科一直致力于的“住宅產(chǎn)業(yè)化”，以及融資平臺也由核心業(yè)務(wù)，變成了推動用戶群增長的輔助手段。也因此，萬科不斷與其他開發(fā)商合建樓盤，幫助其他開發(fā)商建設(shè)和輸入品牌，最終目的由業(yè)務(wù)增長變成了獲取客戶資源。如果住宅工業(yè)化(6月12日，毛大慶接受中新網(wǎng)視頻訪談時表示，在北京等地，萬科發(fā)展產(chǎn)業(yè)化住宅已不存在成本增加的問題)和地產(chǎn)金融都成為標(biāo)準(zhǔn)化的模式并且可以向行業(yè)輸出，萬科就會通過這些服務(wù)獲取更多的用戶。

我們可以這樣描述萬科：當(dāng)它學(xué)習(xí)了其他企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，并且最終超越了所有房企成為領(lǐng)航者，這時風(fēng)云突變，一直作為趕超者的萬科需要自己確定航向、避開陷阱。初當(dāng)領(lǐng)袖，就要肩負(fù)重任，萬科需要摸索出一套屬于自己的領(lǐng)航者模式。

目前萬科正處于這一痛苦轉(zhuǎn)型的當(dāng)口。簡要地說，在戰(zhàn)術(shù)上萬科正在積極應(yīng)對問題，但整體戰(zhàn)略尚不清晰。不僅對于外部人來說是如此，對于萬科自己，恐怕也有同感。

轉(zhuǎn)型的四個難點(diǎn)

從互聯(lián)網(wǎng)角度來看，圈住用戶不等于用戶的選擇。大眾點(diǎn)評網(wǎng)[微博]創(chuàng)始人張濤認(rèn)為，一個公司只能有一個核心定位。擁有用戶并不能讓用戶按照企業(yè)的意愿去行事，即便你提供了一站式的便利。

這一問題的總結(jié)，同樣也適用于萬科目前的轉(zhuǎn)型。

如果我們把上述歸納視為萬科5年乃至10年后的目標(biāo)。至少從目前來看，這種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型仍然面目不清。

在接受中國房地產(chǎn)報記者采訪時，萬科副總裁周俊庭曾透露，萬科會在傳統(tǒng)的KPI考評之外，拿出其他的激勵制度來引導(dǎo)員工積極轉(zhuǎn)型服務(wù)商。但由于創(chuàng)新模式尚未定型，這種全新的考評也很難一時落地。

第二，萬科轉(zhuǎn)型或有著更遠(yuǎn)目的的考量，但其涉足的各個領(lǐng)域，不僅是其他企業(yè)早就耕耘日久的，而且到目前并無實(shí)質(zhì)優(yōu)勢。

比如，萬科進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，但商業(yè)地產(chǎn)很不好做，在電商的沖擊下，傳統(tǒng)老牌商業(yè)地產(chǎn)勁旅尚且自顧不暇，萬科的布局怎樣能生效，為何生效?至今沒有更具說服力的系統(tǒng)性思考。

再比如，物流行業(yè)確實(shí)孕育著巨大的機(jī)會。但物流的高集中度和高專業(yè)度也提升了物流服務(wù)的難度。建設(shè)廠房或者融資找客戶都不難，難點(diǎn)在于如何跟得上物流行業(yè)一次又一次專業(yè)化的高科技創(chuàng)新。假定時代不變，這樣的嘗試必定事半功倍。但隨著專業(yè)化創(chuàng)新和高科技投入的不斷應(yīng)用，傳統(tǒng)物流勢必被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的大數(shù)據(jù)和IT技術(shù)所顛覆，自然，相應(yīng)的創(chuàng)新也就遠(yuǎn)非一家萬科所能追隨得上。現(xiàn)有的客戶如何留得住也就成為問題。

第三，萬科布局的框架雖然有道理，但真正要把客戶聚集過來并不容易。張濤所述的理論已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)反復(fù)驗(yàn)證。業(yè)主確實(shí)也用金融服務(wù)、也要吃飯、也要購物，但為什么業(yè)主會拋棄招商銀行(10.24, 0.06, 0.59%)的網(wǎng)上銀行、遍布大街小巷的美食以及自己心儀的購物廣場，而選擇社區(qū)金融、第五食堂和萬科廣場?換句話說，如何能夠讓業(yè)主的需求沉浸在萬科營造的生態(tài)圈中?即便從互聯(lián)網(wǎng)角度來看，百度擁有中國最廣泛的用戶群，都沒有辦法打造出一個“微信”;騰訊QQ和微信有最強(qiáng)大的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，都沒有辦法變造出淘寶天貓[微博]或者京東;阿里巴巴有經(jīng)過實(shí)名認(rèn)證的數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者，但在社交網(wǎng)絡(luò)和搜索以及移動互聯(lián)網(wǎng)時代也行動緩慢。

萬科的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新或者能讓消費(fèi)者將之視為消費(fèi)補(bǔ)充，但很難將之作為主要消費(fèi)渠道。例如，萬科的業(yè)主當(dāng)然可以選擇萬科的海外旅游服務(wù)，但當(dāng)高要求的旅游需求出現(xiàn)時，消費(fèi)者還是會選擇最專業(yè)的，而非最便利的服務(wù)。這種專業(yè)化的服務(wù)是綜合運(yùn)營商所不具備的——除非萬科能整合所有的旅游服務(wù)商，并提供便利化服務(wù)。

第四，也是萬科轉(zhuǎn)型最困難的地方在于：必須要拋棄已有的利潤現(xiàn)金流，去開辟未知的新大陸。這種轉(zhuǎn)型對于任何企業(yè)都是致命的。

從“事業(yè)合伙人”的表述來看，萬科不希望賺錢成為員工的唯一目的。但若非如此，萬科就必須提供一個大家認(rèn)可并有滿足感的愿景，讓大家為了共同的目標(biāo)而奮斗。否則，整個團(tuán)隊(duì)無法凝聚共識，沒有統(tǒng)一的終極使命，3萬員工將無法找到自己努力做事的意義。

“現(xiàn)在做真的很難。”一位萬科內(nèi)部人士透露，“企業(yè)的用人，以及包括管理層在內(nèi)的員工心態(tài)都需要調(diào)整。”