商業模式創新的設計方法及成功案例

　　為達到這一目標，你一方面要改進“滿足顧客需求的方式”，為整個交易結構創造更大的價值；另一方面要考慮，是將各個利益相關者放在企業內部、還是外部，以降低“交易成本”。而最終，你能從中分享多少（盈利模式），則取決于你擁有的資源能力，以及各利益相關者的實力對比。

　　近年來，商業模式創新成為業界高度關注的熱點。據統計，美國企業創新成功有60%是商業模式的創新！

　　然而，美國管理協會近期的一項研究表明：全球企業對新商業模式的開發投入，在創新總投資中所占的比例不到10%！

　　這是因為，人們對商業模式的了解還不甚清晰：商業模式的確切定義是什么？什么是好的商業模式？商業模式包括哪些要素？管理者和學者對此還是莫衷一是，眾說紛紜。

　　實際上，要想設計出一個成功的商業模式，必須要回答三個基本問題：一、什么是商業模式？二、什么是好的商業模式？三、支撐一個商業模式背后的邏輯是什么？

　　什么是商業模式？先理解企業的“邊界”

　　從本質上講，商業模式是利益相關者的交易結構。那么，利益相關者都有哪些呢？

　　不光是傳統意義上的供應商、渠道商、顧客等，可以看成是利益相關者；企業內部的某個部門，比如說財務部門，也可以看成是一個利益相關者。

　　設計商業模式，不僅要關注“外部利益相關者”，還要關注“內部利益相關者”，以及介于這兩者之間的“類內部利益相關者”。

　　那么，我們該如何界定誰是“利益相關者”呢？

　　所謂“利益相關者”，應該具備獨立的利益訴求，有相對獨立的資源和利益的輸入輸出。其中，“可獨立”是一個重要的衡量標尺。

　　同時關注內部、外部及類內部“利益相關者”，為我們提供了思考企業的全新視野，有助于我們思考一個企業的“邊界”究竟在哪里。這是設計商業模式非常重要的一步。

　　下面我們以居泰隆公司為例，以“利益相關者”的視角來分析其“交易結構”以及一家公司的“邊界”。

　　在以前的專欄中，我們介紹過“居泰隆”這家公司。其商業模式可概括為：建立一套“信息系統”，將家具供應商和銷售商整合起來，以減少中間環節，降低流通成本。

　　具體來講，通過內部的“產品建模中心”，對家具廠商的產品進行信息化建模，使家具產品適合通過“信息系統”在電腦上展示。這樣，零售終端就不必像傳統的家居大賣場那樣，租用大面積的門店來展示家具，降低了家具零售環節龐大的展示成本。

　　這使得“居泰隆”可以快速發展低成本的“連鎖門店”—門店面積一般為1000平方米甚至更小，不到家居大賣場的十分之一。

　　顧客的采購信息，匯集到居泰隆的門店（自營、合作、加盟）及網站，再通過“信息系統”傳到廠商，實現需求多元化下的規模采購，又降低了采購成本。

　　物流方面，由“第三方物流公司”負責統一配送，將貨品配送到門店，再由門店負責配送到客戶。

　　最終，居泰隆通過家居用品銷售的差價和合作伙伴（加盟門店、第三方物流公司）的傭金返點來獲利。

　　對居泰隆而言，配送中心、產品建模中心、培訓中心、網站等是“內部利益相關者”。它們都具備相對獨立的資源、利益的輸入輸出和利益訴求，可以作為交易結構分析的獨立對象。

　　至于物流公司、家具廠和顧客，無疑是居泰隆的“外部利益相關者”。

　　門店由于既有加盟，又有參股，還有直營的，所以和居泰隆的培訓中心等相比，屬于外部利益相關者；而與客戶、家具廠商等相比，又屬于內部利益相關者。因此我們可以將“門店”稱之為“類內部利益相關者”。

　　好了，現在居泰隆這家企業的“邊界”可以有三種劃分方式：一是只包括內部利益相關者；二是包括內部利益相關者和類內部利益相關者；三是包括所有的利益相關者，即是整個交易結構。

　　這樣，我們可以在居泰隆的利益相關者的交易結構示意圖上，畫出三個圓圈，分別來表示用這三種不同劃分辦法而形成的“企業邊界”。

　　事實上，分析企業的戰略和競爭優勢，越來越難以決然地拋棄“外部利益相關者”了。而單純地管理“內部利益相關者”，會造成企業家顧此失彼，只見樹木不見森林（因此我們常聽人們說，企業之間的競爭是“鏈條間的競爭”或“生態環境間的競爭”）。

　　那么分析商業模式時，是否可以不關注“內部利益相關者”，而只關注“外部利益相關者”及“類內部利益相關者”呢？

　　如果我們在居泰隆的交易結構圖上，把各“內部利益相關者”統統省略掉，將居泰隆整體作為交易結構上的一個獨立節點，這時，就看不到培訓中心、產品建模中心、配送中心、網站這些“內部利益相關者”對整個交易結構的作用了。

　　問題是，如果不能把這些“內部利益相關者”放在和“外部利益相關者”平行的位置上，我們就很難在商業模式的演化和重構過程中，關注到同一個“利益相關者”在內部、類內部和外部之間的動態變化！

　　而把同一組部門定義為內部、類內部還是外部利益相關者，則意味著完全不同的交易結構，也就會產生完全不同的商業模式！

　　所以，在分析交易結構的過程中，界定清楚內部、類內部和外部利益相關者，是設計商業模式、并且判斷一個商業模式的價值創造能力的前提。

　　哪種商業模式更好？商業模式價值最大化

　　當探討一個企業的商業模式時，我們稱這個企業為“焦點企業”，它和內、外部利益相關者形成的交易結構，創造了“交易價值”，也付出了“交易成本”。

　　兩者之間的差額，形成了價值空間。

　　這個價值空間，再扣掉焦點企業及其利益相關者所必需支付的“貨幣成本”（貨幣成本，是指利益相關者之間以貨幣形式表示的轉移。如內部管理費用、原材料成本等），我們稱之為“商業模式價值”。也就是商業模式為所有利益相關者所實現的價值。

　　看一個商業模式的優劣，可以從兩個角度看。

　　一是看它是否創造出巨大的“商業模式價值”，為所有利益相關者開創出更大的利益空間；二是看“商業模式價值”占整個“交易價值”的比例是否更大—這可以衡量一個商業模式是否有著更高的效率。

　　上文提到的居泰隆的商業模式，為顧客提供了物美價廉的裝修一體化解決方案，為物流公司和家具廠商提供了大量的訂單，這都是商業模式為利益相關者所帶來的“交易價值”。

　　與此同時，居泰隆與家具廠商、物流公司的談判，家具從廠商到門店、再到顧客家中的配送和安裝，都是商業模式運行時所必須付出的“交易成本”。

　　此外，居泰隆要付出網站、培訓中心等內部管理成本；廠商要采購原料、生產；物流公司要建立倉儲。這是焦點企業和利益相關者必須付出的“貨幣成本”。

　　“交易價值”扣除“交易成本”和“貨幣成本”后，就是一個商業模式的價值，是利益相關者交易結構所形成企業組織的總剩余。

　　補充說一下，商業模式中的“交易成本”有兩種。

　　一種是和外部利益相關者交易所產生的“市場交易成本”，包括搜尋成本、談判簽約成本以及執行成本。

　　另一種是和內部利益相關者交易所產生的“所有權交易成本”，包括集體決策成本和管理人員監控成本。

　　設計商業模式的幾個例子

　　以下我們舉幾個例子，看看在不同前提條件下，謀求“商業模式價值”最大化的努力途徑各有什么不同。

　　一、同樣的需求，滿足需求的方式不同。

　　有兩種努力途徑。

　　第一種是交易價值相同，交易成本不同。

　　在這種情況下，交易結構為交易各方提供的交易價值基本類似，除了治理結構，各個利益相關者所扮演的角色也是一致的。因此，治理結構的選擇會直接影響交易成本。尋求交易成本最小化，是謀求“商業模式價值”最大化的有效途徑。

　　農業合作社就是一個很好的典型。

　　在荷蘭的阿斯米爾拍賣合作社（推薦閱讀《創富志》2010年4月號“什么商業模式最好”一文），花農會員擁有合作社的“控制權”和“剩余收益索取權”（剩余收益的返還，按照對合作社交易成交額的貢獻比例，而并非“出資金額”），一方面有效提升了花農會員的積極性，另一方面，也使花農聯合起來對抗市場的其他壟斷力量，提高了風險共擔能力。和其他類型的競爭對手比，市場交易成本降低了。

　　同時，由于花農的利益具有很強的同質性，集體決策的成本并不太高，所有權交易成本也較低。

　　因此，這種商業模式就比零散的花農買賣要強大得多。可見，合作社盛行于農業經濟，并非巧合。

　　第二種是交易價值不同，交易成本也不同。

　　針對同一種需求，如果采取的商業模式中利益相關者組成不同，或者，同個利益相關者所承擔的角色和關系不同，那么，有可能面臨交易價值和交易成本都不同的情況。施樂復印機的歷史，完美地詮釋了這一點。

　　1950年代中期，靜電復印術面世了。這種技術復印出來的復印件是干的，既干凈又整潔；復印速度也非常快，每天可達數千張，遠遠高于當時主流的復印機。

　　然而，與主流復印機300美元的售價相比，采用靜電復印術的機器制造成本是2000美元。

　　當時，復印機廠家盛行的做法是采用“剃須刀—刀片”模式：對復印機設備用成本加上一個適當的利潤賣出，目的是為了吸引更多的客戶購買；而對配件和耗材則是單獨收費，并且通常會在其成本之上加很高的溢價，以獲取高額利潤。顯然，由于設備的成本過高，靜電復印術很難照搬這種商業模式。

　　在經受各種質疑之后，施樂Xerox最終采取了一種新的商業模式，并于1959年推向市場：

　　消費者每個月只需支付95美元，就能租到一臺復印機，如果每月復印的張數不超過2000張，則不需要再支付任何其他費用；超過2000張以后，每張再支付4美分。如果客戶希望中止租約，只需提前15天通知公司即可。

　　結果，效果好得出奇：由于復印質量很高，而且使用方便，用戶的辦公室一旦安裝了這種復印機，每天、而不是每個月，就要復印2000張！這意味著從月租的第二天起，絕大多數的復印機每多復印一張，就可以帶來額外收入。

　　此后十幾年，施樂公司收入增長率一直保持在41%，其股權回報率ROE也一直長期穩定在20%左右。到了1972年，原本一家資本規模僅有3000萬美元的小公司，已經變成了年收入高達25億美元的商業巨頭！

　　跟原來的“剃須刀—刀片”模式相比，施樂復印機的商業模式滿足的顧客需求沒有變，但在滿足需求的方式上發生了變化，最終不管從交易價值上，還是交易成本上都發生了徹底的變革，其商業模式的價值無疑更大。因此，其商業成就更加輝煌也就不奇怪了。