一個反傳統的海爾價值幾何？

[ 在筆者看來，一個“反傳統”的海爾，對中國產業界的價值，要遠超過某些有千億家底卻固步自封的傳統企業。某種程度上說，海爾不需要跟他人去做比較，海爾的敵人就是自己。]

一則“海爾裁員萬人”的消息傳出，經由媒體擴散而迅速放大。問題在于，很多人還是按照“效益不好就裁員”的傳統思維，來理解這個大變局的時代，來判斷一直都在“反傳統”而行的海爾，甚至有人說海爾有“多動癥”。

你見過互聯網公司比拼員工數量嗎？為什么我們要用傳統的管理思路——員工數量多少、裁員是不是遇到了危機——來衡量一個正在駛向互聯網時代的航母呢？為什么“反傳統”的企業要被視為異類？要知道，它想擺脫的，恰好是這些傳統管理思維的教條。

在筆者看來，一個“反傳統”的海爾，對中國產業界的價值，要遠超過某些有千億家底卻固步自封的傳統企業。

事情的起因是海爾董事局主席張瑞敏在沃頓商學院的一次演講，他的原文表述為：（海爾正在）“外去中間商，內去隔熱墻”，要中間商沒有用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯.漢迪有一句話說企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經，他們不會把市場的情況反映進來。

所以去年我們去掉1.6萬人，海爾去年年初是8.6萬人，去年年底變成7萬人，所以去掉了18%。今年預計再去掉1萬人，主要就是中間層，還有是一些業務變成智能化之后，就不需要這么多人了。

這是海爾“反傳統”的諸多措施之一。看上去它顯然違背了傳統大工業時代，通過技術、人才以及資源等投入，獲取規模效益的“常識”。

誰規定一個好的制造企業就必須維持龐大的人員規模？

先看看海爾減去的都是什么的人員。一是通過智能制造技術代替人工，無人化的智能制造車間本就是全球制造的大趨勢，德國提出的工業4.0戰略同業認同這一趨勢；二是減去不能適應變革的中間管理層；三是職工食堂、海爾物業等非主業部門外包；四是員工內部創業，鼓勵員工成立小微公司，從在冊員工變成走出去的創業者，并能充分借用海爾的品牌與資源優勢。

再看看減員后的企業效益情況。海爾官方給出的數據是，2013年，海爾實現利潤108億元，同比增長20%，連續第五年蟬聯全球白色家電第一品牌；同時，海爾在2013年的人均勞動生產率同比增長35%。

實際上，給企業估值的方式已經變了。抱著宏大敘事話術的時代，已經是過去了。互聯網公司之所以在進入一些傳統領域時能夠摧枯拉朽，就是因為估值方式不同帶來的商業模式改變，它們擅長的是以用戶規模、用戶ARPU值以及用戶活躍度（參與度）來衡量一個產品，一個項目，一種模式的可行性，并以此實施運營策略和迭代調整。

也就是說，海爾裁不裁員并不是核心關鍵，核心在于海爾是否做到了“用戶估值”，以用戶來驅動自己的變革。

于是，從這個角度我們會發現海爾有很多地方是“反傳統”的，卻又是符合“用戶估值”時代的新規則。

比如，海爾的崗位薪酬是以兩位點陣的方式來確定，橫軸是傳統的大工業時代的“企業價值”指標，主要是指銷售收入、利潤、市場份額等等；而縱軸則是梅特卡夫定律（Metcalfe'sLaw）提出的“網絡價值”指標，主要包括網絡節點和聯網的用戶兩個要素。

績效指標的改變會驅動員工的流動以及人均產出的變化。在海爾，任何一個好的小微創業項目，如果沒有網絡節點支持，也沒有很好的聯網用戶規模，是無法進行立項的。原因很簡單，你找不到用戶，也無法讓用戶通過互聯網參與進來，那你就沒有價值。

正是由于這個原因，很多不擅長利用互聯網平臺吸引用戶，又無法讓用戶參與進來的中層管理者，感到了強烈的不適應，而很多有創新思維、項目能吸引大量用參與的海爾基層員工，卻可以獲得集團的更多支持。由此帶來的人員流動，實屬正常。

再拿小微公司為例，從推出至今，海爾已經孵化了42個小微公司，催生了包括空氣盒子、雷神游戲本等都是非常具有用戶參與屬性的項目，借助了預售、設計眾包、電商等互聯網手段。

相比傳統的營銷和制造方式，這些新項目產生的口碑效應，乃至對重塑海爾品牌，都有著不能被忽略的意義——推動海爾從傳統的比拼技術與功能創新的時代，進入比拼口碑、情感、參與、社群（族群）的新時代。

這也是張瑞敏所期待的一種“反傳統”未來：將企業變小，公司扁平化、平臺化，最終讓企業的一條命變成千百條命，以此在新的互聯網變革時代中逆勢上行。

這就是海爾“反傳統”給中國企業界的價值，但由此帶來的挑戰也足夠大。某種程度上說，海爾不需要跟他人去做比較，海爾的敵人就是自己。比如，一系列變革的理念如何變成員工清晰的方向認同，獲得足夠堅決的執行，并能夠根據用戶的反饋與運營狀況進行快速迭代調整。

無論如何，海爾“自以為非”文化已經內化成為一種競爭力，一旦真正與“用戶估值”的新時代要素相結合，它將會塑造中國企業互聯網轉型的典型樣本。