中國民營企業的十種“死法”

改革開放二十年來，民營企業不斷崛起、發展、壯大，成了國民經濟不可或缺的重要組成部分。盡管如此，在激烈地市場競爭中，仍然有不少民營企業很快便被淘汰出局，消失的無影無蹤。滄海橫流，大浪淘沙，對于民營企業的“死”，早已是見怪不怪了。

雖然有不少人在研究民營企業的成功之后再掉過頭來研究其失敗，但卻很少有人作系統分析，并以深入淺出的方式研究它們是怎樣“死”去的。倘若細細地品嘗其中的各味，忽然覺得，一旦能總結出來，于人于己都是頗有裨益的。

企業就如同人一樣，如不能精心照料，任憑其風吹雨打，則少不了要得病。生病后又得不到有效的救治，很快會病入膏肓。

故曰：企業的第一種死法是病死

這類企業要么是先天不足，——內部機制不健全；要么是機制老化，——按部就班，諸如論資排輩、榮辱“難”共、毀譽相爭，權益不公；要么是高層分裂，寧做雞頭，不做鳳尾，結果輕而易舉地被對手各個擊破。

總的來說是由于肌體內部產生了病變，沒有得到及時有效的治療，久疾而終，是為病死。

市場經濟講的是優勝劣汰，在激烈地市場競爭中，往往是前有封堵，后有追兵，企業不堪擠壓，市場份額越做越小，人才越走越少，效益越來越差。

故曰：企業的第二種死法是被“擠死”

由于力量對比的懸殊，國有資本和外國資本的雙重擠壓下，迫使你不得不退出某個行業，被“擠死”了。

企業第三種死法是被拖死

有些企業在發展過程中雖然已經形成了一定的規模，由于各種原因，企業始終未能建立現代企業制度，管理不善，導致成本上升；分配不公，導致士氣低落；企業沒有創新能力，導致企業產品積壓；職業經理人玩過程，導致企業資產流失嚴重。

這里，我給大家講個故事：我的一位朋友辦了一家琴行，并聘請了兩位職業經理人去打理經營，我們雖然沒有股份，但他們能夠在職消費。對他們而言，琴行賺了錢，老板自然高興，但他們沒有分紅的份，不加大經營成本更待何時？

于是就決定買摩托車，買手機，還要在家中安裝電話，并一個勁的在職消費。錢是賺來了，眨眼又不知去向，老板沒有紅利可得，這企業還能辦的下去嗎？還有一家全國性的集團公司，子公司老總一多半都是職業經理人，這些人很厲害，一上手就把你投資人套牢，錢他們掙著花著，客戶資源緊緊地攥在他們自己手中。他需要多少你都得投入，他掌握資源，你不能輕易換他。

否則你的損失會更大。當你的考核體系標準制訂不到位的時候，你的利潤指標制訂偏高的時候，一開始他不說他完不成，變著法兒的應付。

拖一個月是一個月。你不會去為幾百萬、上千萬，輕易去撤換一個人。等到他即使玩不下去了，他也不會去跟你說，跟你說了他就沒有得干了，玩到一定時候就再找找原因，反正拿你的高工資，拿你的年薪，長此下去，企業就會被拖死。

仿佛投資者成了無限責任承擔者。無限地被他拖著走，此外你還要承擔道義的責任，投資的責任，社會的責任，這是民營企業拎不清的地方。本來投資到位后，我就問你要回報，你做不下經理人了，我就得咬著牙斬倉、割肉。

但是投資人一般做不到，民營企業多半是講感情的，他很難做到這一點。

又要照顧自己的社會影響，又要照顧什么兄弟感情，結果人家覺得是你非要他做，你老板只要還愿意給錢，他當然去玩了。最后是老板也被拖死。

企業第四種死法叫做找死

主要原因是決策錯誤，當一個公司對項目的決策，犯了一些常識性的錯誤時候，這叫做自己找死。

比如說，自己所選的項目與人才結構不匹配，與自己的實力不匹配，與自身的能力不匹配，與自己的文化不匹配，特別是再犯一些已經犯過的錯誤，犯一些不該犯的常識性的錯誤。沒有人要你這么做，也沒有誰命令你一定要干這個項目，我覺得這是一種很低級的錯誤，不僅對項目判斷不了，對自己也判斷不了，以為自己什么都能做，這叫做找死。

比如，某著名企業，在一個自己熟悉的行業剛剛有所進展，卻人才結構沒有形成的情況下，匆匆忙忙沖入保健品市場，并在市場虛假信號的誤導下，被一時的勝利沖昏了頭腦，又投重資直入房地產業，使資金需求迅速放大了幾倍，遠遠超過了自身的隨能力，結果原有的陣地丟了，保健品也垮了，房地產也只好留下一個個的大坑。

第五種死法叫做被壓死

在民營企業里面有很多這種現象，盲目地擴張，貪多求大，不注重基礎建設，不練內功，內部管理混亂，雖自知效益低下，卻敢去大筆貸款，甚至不怕高息貸款，宣稱利潤等于貸款減掉利息。

自己找來巨額負債，結果被壓得喘不過氣來，孰不知貸款終歸是要連本帶利歸還的，最后，企業就被自己找來的巨額負債活活壓死。到頭來落了個損人又損己的下場。

現金流是現代企業經營理念中非常重要的一個指標。現金流從某種意義上說比利潤更重要。

在國外，尤其是資本市場，對現金流是格外重視的。而國內有相當一部份民營企業，往往忽視這一點，故而導致因為現金流中斷，而使企業在對外經營在比較正常的情況下，內部財務卻難以為繼，俗話說，一分錢難倒英雄漢講得就是這個道理。

故曰：企業第六種死法稱之為憋死

在企業經營過程中，你可能注重資產質量，也可能注重存貨，你也可能注重其他很多方面，但往往忽視現金流，就像下圍棋一樣，圍棋是有兩口氣活，一口氣死，現金流狀況的好壞是企業能否持續發展的另一口氣，雖然你還有資產、還有庫存，一旦現金流中斷，到頭來你還得宣布破產。這叫做企業被活活憋死。

企業的第七種死法叫做猝死

由于企業過分依賴個人能力，可供使用的資源往往又高度集中，一旦個人的判斷力出現偏差，或是個人出了意外，必然使企業高度不靈，遭受重創，結果導致企業突然死亡，這叫做企業突然猝死。

這也就是通常說的把所有的雞蛋放在一個籃子里帶來的后果。一個成熟的企業，不論是從投資風險的角度考慮，還是從對員工負責，對社會負責的角度，都不應該去承受企業可能毀于一旦的風險。

企業的第八種死法叫做冤死

這又分兩種情況，一種是受到政策調整，導致企業沒法干了，因為你這個行業政策性太強了，一旦國家政策做出不利于企業的調整，造成的后果就是企業的死亡。這里我舉一個案例：有一家民營企業想參股信用社，這本來是一個好項目，可剛一進入，就遇到政策性調整，地方政府把信用社收去了，轉成商業銀行，幾年來，既不分紅，也不分息，股本還不讓退，也不能用股權質押貸款，那你就死定了。還有一種情況，就是政企關系過于密切。

民營企業有一些是靠拉攏政府某些官員做灰色交易起家的，并不是他能力不行，也不是他要搞的這個項目不行，就是因為和政府某些官員的關系太密切，而且從事黑幕交易，由于復雜的人事紛爭，結果成為政治斗爭的犧牲品。這方面的案例確實還不少。

我有一個中學時代的朋友，是江西的，他承接了一個建設項目，由于某官員被收審查，把他給牽扯進去，人也抓起來了，現在雖然被宣布無罪釋放，但他的企業就此垮掉了。所以民營企業要特別注重這個問題。我們講求的是陽光下的握手。以免發生冤死現象。

企業的第九種死法稱作為“老死”

有不少企業，由于當家人的素質不高，眼光短淺，小富既安，缺乏遠大目標和長遠的眼光，不能隨著市場的變化而及時調整產業結構，人才結構，那么這種企業它的壽命肯定是不長的。但它有一個特點，它是慢慢的消亡的，它的年齡雖然不大，但已經開始衰老了，這就稱之為老死。

發生老死現象最多的就是過去第一批和第二批下海的人，他們也掙了錢，但大都歷史很短，他可能盡了自己的能力。他們決不會想到要做世界500強。由于先天不足，決定了它的壽命就這么短促，真是可嘆、可悲、可憐。

企業的第十種死法是被人捅死

這是由于企業管理不規范，處處違法，毛病諸多，授人以柄。一旦東窗事發，要么委曲求全，息事寧人，要么被人，到處告狀，此起彼伏，結果三告兩告就就被告跨臺了。這樣的企業既使再有遠大目標，宏偉抱負，由于自身的不規范，也只能是“壯志未酬身先死”。

民營企業的這十種死法，在過去都有發生，有些為我親眼所見，有些是我席間聽來，總之，前車之鑒，后世之師，作為下海之人，對民營企業的死死傷傷，總是令人痛心的！但愿我們的民營企業不要被所謂的各種“死法”所困擾，而要像一棵常青之樹，永遠鮮亮嫩綠！