為何精明的領導者也會失敗？

在海外工作多年后，一位表現突出的經理人返回了中國，但他看錯了一點，沒明白自己過去的市場經驗究竟有多過時。

由于自信過去的輝煌表現能夠很快地轉化為新工作中的成績，新的領導者初來乍到就快速鋪開工作，希望打響自己在公司中的名號，所以從推崇合作與深思熟慮的企業文化入手，開始破除其中的潛規則。

高調聘請來的“變革推動者”在嘗試執行具體方案時很快就遇到了阻力，哪怕背后有董事會的支持都沒轍。

為什么這些精明的領導者都失敗了？這樣的例子比比皆是：成績顯著、前程遠大的領導者走上新崗位，承擔新職責，面對新期望或闖入新公司文化時束手無策。為什么這些經過實踐檢驗、在別的地方顯得聰明睿智、滿腹才華的經理人在這些情況下居然失敗了？

有些人的失敗是咎由自取；其他的則是組織與個人之間的決裂造成的—例如職位定義不清或企業文化不符合條件。根據我們的觀察以及與高級經理人和人力資源領導者之間的討論，我們找出了精明的領導者失敗的三大常見原因，并設計了一些方法，讓個人和公司能避開最具破壞力的錯誤。

失敗原因之一：與期望不符

經理人轉到新崗位或新公司時讓公司期望落空的危害尤其嚴重。職位定義不清或雙方未能完全理解該職位所需的必要技能，這種情況就會發生—空降一個不具備關鍵技能的經理人是注定會失敗的。

比如說，當跨國公司將經理人派到新的國家，但卻沒能提前對其崗位上的“成功”進行定義—不管是簡單地執行總部制定的戰略和方案，還是運用企業自主權在該市場建立起業務—那么結果是注定會失敗的。

經理人空降新公司的另一個危險：沒意識到過渡期的長短有所不同或與企業就此達成共識。在某些組織內，傳統的“90 天”過渡期已經是過時的做法；新領導者必須在30天內設法進行重要決策并讓組織看到其影響，否則就有可能會被認為效率低下。而在其他公司，新領導者被鼓勵花上幾個月的時間來了解組織，建立關系和學習業務；這種情況下過早進行決策反而會惹禍上身。

公司的需求發生變化而領導者沒能領會或進行響應時，公司對他的期望就會落空。當公司突然間需要一個具備不同技能的領導者時，公司可能要花相當長的時間才會替換掉其經理人—例如，因并購而讓領導者的職責范圍和規模都大大增加的時候。

正如一位高級HR 領導者解釋的：“如果經理人的能力與崗位脫節，這些原本精明強干的經理人就會滑入失敗的深淵。有些領導者長于業務增長，有些則擅長重組。”此外，在如今錯綜復雜的組織架構下，經理人需要滿足的期望可能也會變化，他可能還要適應多個上司不同的工作風格。

這類情況有許多事可以通過預先的工作來避免的，經理人一方面要查清新職務成功需要的重要技能，另一方面還需要利用招聘的這段時間認真評估雙方對于該職位的職責、工作進展速度和企業文化的期望。

失敗原因之二：無法適應

許多精明領導者落入的陷阱是，假設他們在自己專業領域內的卓越能力足以讓他們一窺職業生涯更高處風景。卓越的職業技術和專業化的業務知識確實是職業成功的重要動力，但這些因素已經越來越不足以支撐經理人在范圍更大、架構更復雜的職位上取得輝煌成就。即使是最具智慧的部門或公司領導者，如果他們不拓寬領導力技能的廣度并加深對業務驅動因素的了解，也會在晉升上遇到瓶頸。

HR 領導者經常告訴我們，這方面的短板一直讓許多大有前途的專家升不上去，因為這些人的優勢過于局限在某些領域，無法轉變為強力的管理者。為了勝任更復雜的職位，經理人應當擴大業務和行業知識的廣度，與各職能部門建立關系，開發強大的領導力技能。

組織內承擔新職責或就任新職位的經理人常常沒能認識到，他們過去在不同或者較小的范圍內依靠的行之有效的技能到了新的環境下可能會起反作用。“我能想起一些非常具體的在此處成功的素質導致彼處失敗的例子，比如說，從管理高級專家的小團隊轉為掌管多個層級的員工構成的大型組織，”一位HR 經理人說，“如果你不能演化出一套不同的運營節奏、與組織互動的新方法以及進行溝通的完美方法，你就不可能成功。”

對于初掌CEO 大權的高級領導者來說，學習如何在含糊不清和未知因素大行其道的環境中運營是一大挑戰。CEO 面對的問題更加復雜；他們的決策影響更深遠，并且通常決策時可參考的信息和能用來深思熟慮的時間更少。“從負責某個國家或分支機構的所有業務的主管—視公司業務范圍的擴張而定—一躍登上集團CEO 的位置，這個過程中最大的問題就是處理和消除不確定性，”一位經驗豐富的CEO 這樣對我們說道。

這意味著讓有創意的人醞釀得更久，讓某些創新進一步進化，或應對“亦敵亦友”這樣的概念，即另外一家公司在某個會議中是盟友，但到了下一個會議中就成了敵人。“就好比駕駛一輛飛速行駛的車，隨時準備再開個50 碼就得踩剎車。這些因素反映出的復雜和模糊程度是幾乎任何其他職位都不能比的。”

對許多人來說，演化到一個不一樣的職位可能意味著放棄過去得心應手的工作方式，或者勉強自己壓抑其本能反應。“出類拔萃的經理人在從領導者轉型到學習者或者從領導者轉型到傾聽者時可能會非常費勁，”另一位HR 解釋說，“我告訴新來的經理人，他們一旦來到我們的組織，就需要做到他們有生以來最難的一件事—閉上嘴，聽別人說。”

如今企業對領導者的期望是謙遜、坦誠且有自知之明，能夠創造讓員工覺得有人傾聽、有所作為和受人重視的環境。無法進行這種轉換的個人可能就會吃上一番苦頭。

失敗原因之三：低估關系的力量

領導者在職業生涯中建立起的關系網是一份價值連城的資產，對于其職業上的成功起到了巨大的推動作用。而經理人與上級、同事和直接下屬之間的互動方式與其職業成功的關聯也越來越強。

經理人與他人形成良性互動，就能建立起積極的職業關系，其他人會告訴他最新的情況，對潛在的難題或陷阱進行提醒，或在他犯錯時網開一面。這些領導者有更大的機會聽到別人口中的機會、獲得寶貴的參考意見以及在職業生涯的重要關頭得到指點。

另一方面，糟糕的職業行為也會招致一定的后果。損人利己的人—這種人要么屬于粗魯無禮，要么是對他人的貢獻毫不感激—或者在團隊運作中不承擔自己那份責任的人，可能會讓那些能夠在工作中對其助一臂之力或落井下石的人對他敬而遠之。同樣，管理者如果不愿意放權、不愿意分享信息或者不愿意傾聽他人的想法，他的管理就不會有什么效果。

這些行為對經理人的職業生涯帶來的后果會一直持續。人們會記住你—不管他們與你共事后時間已經過了多久。有些圈子特別小，彼此之間的聯系也格外緊密。

比方說，在私募股權的圈子里，人們會互通消息，個人的名聲—不管是好還是壞—很快就遠遠地傳播開了。這種記憶產生的效果還會持續發酵，比如有人在招聘管理者面前說該經理人的壞話或者即使推薦了該經理人也不會給予太高的評價。

鑒于關系的重要性，某些組織甚至要求新上任經理人將到任之后前90 天用來與不同層級員工見面、傾聽和培養各種重要關系。

在一家總部位于美國的零售經紀公司，高級經理人執行的90 天融入計劃高度集中于關系的培養。“我們花大量的時間問：‘你需要見誰？你為什么要見那個人？你想和這個人談什么內容？’”這家公司的HR 高級主管解釋道，“我要與新的執行副總裁促膝長談，說‘這里是我們給你安排的下個月要見的人。讓我們抽幾分鐘來談談要從這些人身上了解的內容和為什么這么做的原因。”