巨型海爾如何把自己做小？

海爾是因為太大太深了管不過來；而韓都則是因為SKU太多了管不過來。在這一點上，張瑞敏和趙迎光所面臨的管理挑戰是一樣的。

而且，就需求的細分度而言，就供應鏈的柔性而言，就市場反應速度而言，趙迎光所面對的挑戰甚至比張瑞敏還大，也因此，在分布式協作方面，韓都也比海爾走得更遠。

當然，從管理的本質和營銷的效率來看，尤其是面向未來市場的管理和營銷來看，二者可以相互借鑒的地方太多了。事實上，張瑞敏曾經多次提到淘寶網（含天貓）的萬億交易額，他真心贊賞互聯網的力量——要知道，淘寶網從零做到2012年的萬億交易額用了不到10年，海爾從1984年虧損做到千億銷售額用了20年。

淘寶是典型的“小經濟”代表，它自己只做平臺，真正的交易由幾百萬家商戶完成，每一個商戶都是一個獨立的生意體。

韓都在這個平臺上制造出另一個“小經濟”典型，它也是搭建前臺零售店鋪和后端服務體系，然后讓幾百個生意小組自主管控或督促產品設計、制造、推廣和銷售過程。

而我們在探討韓都之后，緊接著探討海爾的轉變，是因為它代表著占據企業總量90%以上的傳統企業在互聯網經濟時代的思考和變革。

這個時代逼著海爾變“小”

海爾變革的核心，在于圍繞核心財務指標、一線員工激勵的組織方式及工作流程改變。我們把它概括為：“組織變形，人財兩旺；培育團隊，積蓄資源。”

像海爾這樣的巨型企業，管理失控和官僚化，始終是個隱憂。比如一線銷售人員總是通過向上面不斷申請“折扣”手段來出貨，而不愿意精耕市場；比如總部的研發或財務部門領導因為照顧“底下員工不愿多干事”，拖延配合其他部門；比如領導助理因為個人煩躁等原因，將原本當天送簽的申請拖到第二天，導致多方簽批的文件需要一兩周甚至半個月才能簽完；比如80后、90后銷售人員因不滿團隊氛圍和上級管理，而故意放慢拓展工作節奏，或降低渠道服務標準……如此種種，不一而足。

在大面積需求井噴年代，制造商碰到這些問題也就算了，明顯的大批量市場需求也會拉動組織前行。但當“小需求”時代來臨，一切都改變了。

什么叫“小需求”時代？就是個性化需求非常明顯、單次需求量級減少但品質提升的時代。

這不僅僅是消費品市場的特點，而是一個時代的特點。大家可能還記得IBM在2004—2005年推進的變革，其核心就是轉型服務商的基礎上，細化產品，以應對軟件客戶的“小需求”。 IBM整合了集團所有5大產品線，打散重組，推出面向12個行業的62個解決方案！

后來業內才給出評價：“從此，IBM營銷不再以產品為中心，而是向客戶銷售解決方案。”

銷售模式轉變必然要求相應的銷售組織轉變。當時IBM產品部門的IT工程師，就被打散到各個行業線中，與行業銷售人員一道貼身為客戶服務；而在服務中，盯準關鍵客戶，為了搶單速度，團隊中只談解決問題的方法、不談空話，相互支援，高速運轉。“以前后方人員只關注自己、關注技術，但現在他們關注的是客戶。”

但IBM沒有達到“自主經營體”的程度。2009年張瑞敏拿著自己的“倒三角”和“自主經營體”模型去找IBM的郭士納，后者對張瑞敏說：“我在IBM開頭的時候想這么做，但是我沒有做。”

什么是自主經營體？

自主經營體，最狠的一點是從下到上的財務一體化，也就是“財務自主”。

你現在去問海爾的一線營銷人員對自主經營體的整體感覺是什么？他們很多會說“感覺一線有權了，可以指揮動后方人員了”；而你如果問他們對自主經營體最明顯的一個感覺是什么？他們會說“我知道自己給公司賺了多少錢，我自己賺了多少錢。”

以前海爾銷售人員最關心的是銷售額，然后他們基于這個銷售額去向上邊申請費用、要支持，但上邊批不批、批多少，他們并不知道。“很簡單，因為到底賣這批貨掙了多少利潤，可能只有總公司一級的財務才知道。”然后財務拿這些指標與營銷人員對碰，矛盾就出來了，也免不了相應的扯皮和耽擱。

但現在的自主經營體里，銷售人員通過信息系統里自己的賬戶，當月就知道自己這個最小單位的“經營體”是盈利還是虧損：銷售多少，同時花了多少成本，獲得多少利潤，自己該掙多少，是否能拿到季薪乃至超標獎。

這個賬戶，海爾稱之為“人單酬賬戶”，每個人都有，核心思想是“明確收支細項，留足企業利潤，決定個人盈虧”。

最終盈虧結果，海爾有一個形象的表現形式：溫度計。它分為“虧損、保本、達標、提成、分享”5個級別，分別對應個人收獲的不同。

為什么叫“人單酬”，因為這源自海爾很早就在推行的“人單合一”，就是用制度推動營銷人員與訂單“親密接觸”，多找客戶和單子，并積極盯住每一個客戶的單子，然后要求后方資源支持，確保不能丟單。

其實很多人不知道，“人單合一”背后還有一句話叫“人損合一”，就是做這個單子你投入了多少，這個也要算清楚。

這個變革思路在大約10年前的海爾就有雛形了，當時有個名字叫“MMC”，即“Mini-Mini Company”（以個人為主體的小微公司）。

“自主財務”是推動“自主經營體”的基礎。一線的營銷人員為了達標，或至少保本，會主動向上邊的生產、物流、市場、財務乃至人力去尋找支持，同時也會盡力降低折扣需求，甚至主動降低出差成本。

而張瑞敏設計的“倒三角”，決定了后端的“支持”不是“可支持可不支持”，而是“必須支持”。因為后端所有部門的賬戶盈虧，都取決于一線市場的自主經營體是否賺錢，或者是否很順利地賺到錢。

比如生產部門，它賺到的收入實際上是三個“提成”項目：滿足客戶訂單提成（及時交貨，按臺數和單臺提成計算）、質量增值提成（低于目標質量損失）、物耗增值提成（沒有超過某個物耗限額）。

各級管理層也必須積極應對一線的需求。他們不再是“管理方”，而是“服務方”，形成權力的倒三角：前方市場人員權力最大——后方各個部門的各級管理方，對前方市場人員都有“承諾—倒逼”機制的約束：你承諾了生產量和品質，就必須完成，屆時一線人員會不停倒逼你完成，否則就會影響你的“盈虧”。

當然，可以量化的工作都在季初被分解到天，并采取短信日清方式進行對應的確認和檢查。

郭士納的疑問

但這里就有兩個問題：記得嗎？當年張瑞敏畫出“倒三角”給IBM的郭士納看，郭士納說他沒有實行這個組織模式。為什么呢？

郭士納提了兩點疑惑：

1.“一線經理團隊對著客戶，身后的資源不能及時提供給他，他要回過身來找資源，對客戶的關注就下降了。”

這實際上就是在個人經營體之上的“自主經營體”團隊的主要功能。有人單酬激發個人動力，但企業管理不用直接管理到人。

海爾基于企業所有業務和流程，細分為2000多個自主經營體，分別有自己的財務核算體系。自主經營體中最關鍵的是營銷人主導的市場經營體，例如做KA客戶的國美團隊就是一個市場經營體，也叫終端經營體。市場經營體的負責人，也可能在另一個經營體中；例如省級的營銷總監，可能就是某款產品的研發經營體中的一員。

無論自主經營體分為幾種，但他們都有共同的特征，就是由營銷、生產、物流、財務、人力等多方組成，尤其是在市場一線的市場經營體，它們本身就有多個部門的人在經營體團隊內，隨時溝通，隨時協助解決市場問題。因此目前海爾營銷線的多數問題可以在現場當天就解決。

如果以前營銷人要找研發商討，需要通過研發部門領導批準后去找，現在直接打通，直接解決問題。因此很多海爾高層現在有時幾天都碰不到一個簽字的機會，這很正常。

有這樣一個案例：農村的老鼠會鉆進電冰箱咬斷電線，所以這類冰箱都有防鼠板。但由于農村住房改善，門窗緊閉，所以老鼠近十年也隨之往“小身材”進化，這時以往擋鼠板的大散熱孔就防不住了。這個問題要在以往，可能要一年時間解決，但變革后的海爾只用幾天就研發了8毫米孔的防鼠板，然后下發市場。

大量的經營體團隊會不會產生冗員？

不會，反而會擠掉冗員。由于信息技術的發展，經營體團隊無須在一起辦公卻能隨時協同；而所有經營體的參與者都要經過競聘和市場挑選，結果會出現優秀的后方服務人員得到多個經營體爭搶并兼任的后果，而把很多不合格的后方人員曬在一遍，淘汰出局。

你可以看到在倒三角模式下，全體人員數量減少了29人。在人員成本高企的今天，你應該知道這意味著什么。

2.“如果你在上面叫一線經理變成一個個的經營體、經營團隊就會產生一些問題，市場上一些新的機會就不會關注了，只會關注他對的客戶，這樣會喪失很多新的機會。”

郭士納這個問題提得非常準確。海爾如何解決？

我們都知道最早制造商都是研發與營銷脫節的。研發想出什么產品，然后交由生產制造出來后，由營銷人員推銷出去。海爾曾經對這種模式做過改變：一線人員發現新品信息（例如顧客或客戶反饋），然后上報主管營銷的產品事業本部，這個本部然后去找研發部，研發部有成果后再去向產品事業本部解釋相關賣點，然后……

如果在新的模式下，營銷人員直接就將發現的產品賣點反饋給經營體的研發人員，然后該研發人員與后端開發部一同完成，這個速度是快了，但確實會出現郭士納說的問題：誰去關注中長期的產品創新？或者說，營銷人員把當季能跟對手比拼賣點的產品作為主推，誰還肯拿市場資源（如媒體、貨架、好導購等）給戰略型的新品？

這就導致了自主經營體中必須要有人盯緊該品類下的長線競爭和相關情報——企劃經理由此誕生。

以往都是銷售部門的研發經理和產品經理直接溝通，但現在必須由企劃經理作為雙方溝通后開始規劃和實施的重要橋梁。

企劃經理負責什么？

簡單說，5點：

●持續跟蹤市場變化，了解行業動態，把握行業方向；

●研究消費者個人和家庭行為，以用戶需求為出發點進行產品規劃；

●通過上述研究，制定短、中、長期產品市場戰略規劃；

●對產品開發模塊進行估計和預算，進行模塊成本規劃；

●產品的生命周期管理以及保證產品的單型號競爭力；

●推進產品的上下市工作，鎖定產品上市日期，協助經營體把握整體進度。

通過這個體系，降低庫存就是一個可以控制的因素。自主經營體有幾個特征：一是大家目標統一，就是為了更好地滿足客戶，然后賺得自己或自己經營體的盈利，因此會主動提升供應速度、降低停滯成本；二是各環節倒逼，其他環節會逼迫你這個環節快速完成訂單。

海爾怎么變得更“小”？

與ZARA、韓都相比，海爾實際上在一個環節相對薄弱，這就是零售。這也是海爾大力建設日日順連鎖和網絡門店的原因。

我們可以說，海爾所有的變革，是一個制造商和批發商的變革。大家都知道，在統計過程中，大型制造企業的銷售部門都被視為“批發企業”。

我們說海爾的原料可以達到零庫存。通過海爾大規模的倉儲物流系統，其元器件供應商可以通過VMI（供應商管理庫存）來降低海爾的庫存——當該元器件真正組裝應用的時候，才實現產權轉移，那么此前的庫存都可算是供應商的庫存。這是國際品牌企業的通行做法。

但產成品的庫存，無法達到真正的零庫存，它們依然存在于海爾下游的各級各類零售商門店中。這其中包括一二線市場的國美、蘇寧等家電連鎖，也包括三四級乃至鄉鎮市場的理貨商和專賣店體系。這也就是當我們訪問海爾經銷商，他們對自主經營體沒有特別理解的原因。

海爾其實摸索過相應的直通零售的銷售方式，來保證整個體系的零庫存。據說在韓國，海爾通過預售方式，就成功實現過產品的大范圍覆蓋。這就如同小米手機在中國的案例一樣。

同樣，海爾也曾嘗試過與英國的ARGOS合作，來開辦一種不需要大量終端庫存的零售方式。我們知道，ARGOS在英國的門店內，無論是家電還是家具，都沒有貨架陳列，顧客在門店內翻閱產品目錄，觀看電腦展示，或者直接在家里通過電話、網絡或短信進行訂購，然后ARGOS地區庫將產品送到顧客家里或辦公室里。由于ARGOS貨品極其豐富（它的產品目錄最厚達到近1000頁，網站空間也是龐大的），而且價格適中偏低廉，因此顧客的光顧率和下單率都極高。

很可惜，ARGOS發現中國人還沒習慣不看實物就下單，因此暫時撤離中國市場。同樣的，海爾估計也不放心讓顧客在無實物的情況下采購，因為旁邊門店有實物的競爭品牌很可能會“撬單”。

但是，如果海爾真的想從零售端就開始零庫存，就必須遵循當前市場零售端的基本規律。

假設有這樣的門店，它就必須有一個非常強勢的門店品牌形象，并能吸引大量顧客，并吸引顧客多次光顧，最終還是產生大量訂單，快速消化區域終端庫存。

這必然要求海爾門店達到三點：

極其強大的產品形象

在這一點上，我們是不同意“不要爆款”或者“不要大單品”這個觀點的。韓都也應該警惕這一點。

對于零售商來說，大單品恰恰是成就店鋪品牌形象（甚至成就制造商品牌形象）的有效途徑。無論對于依靠ipod、iphone等大單品成功的蘋果專賣店——它的坪效超越所有家電連鎖，單店年營業額不低于5000萬美元；還是對于依靠一次銷售上千萬件fleec外套、heat-tech羽絨衣的優衣庫——它的店鋪形象成就于幾款特別優質平價的產品，樹立比ZARA、H&M還高的性價比形象，帶動其他單品銷售。

實際上無論是實體店還是網絡店（例如小米手機），都可以通過大單品策略來成就強勢的零售品牌，并通過預售、搶購等方式獲得庫存的最佳調整結果。

極其閃亮的零售氛圍

在幾乎所有有關韓都的報道中，都很少提到它的門店帶給顧客的實際感受。

實際上，“視覺動銷效果超強”，是我們邀請韓都顧客介紹消費體驗時，所寫下的第一條要素。

顧客要求的不是那種特別現代化、超前主義的設計，但他們需要零售賣場的氛圍能達到他們夢想的地步。這是家電與服裝的一個類似之處。

服裝還有復古這樣一個分支，但家電從一誕生起，就在朝未來感、科技感的方向發展。像雷軍追求的“帶給顧客驚呼”的大單品是一個路徑，但更重要的一個路徑是店鋪必須設計得能引發顧客的“尖叫”。這是所有中國傳統家電企業忽視的一個問題。

電器不再僅僅代表實用，它還代表夢想。

這一點也要求海爾必須建設強有力的產品“消費文化”。我們知道，海爾的企業文化是非常強大的，但在顧客尤其是年輕時尚家庭那里，它的符合現代社會需求的“品牌消費文化”特性還不夠強烈。卡薩帝是一個有效的品牌補充，但僅有這個產品還不夠，還需要一些設計元素將“文化感”帶到終端。

富有含義的價格標簽

如果想要終端“快銷”，必須有“快銷”的價格策略。

在高端產品維護高端形象的同時，建議海爾在某一系列的“快銷型”門店中，建設獨立的一個價格及品牌系列。或者說，這個系列都是一些單價較為平均的產品。

有競爭力的價格，對于采取自主經營體的海爾來說，并非難題。

但難點在于，如何將此價格上升到一種“令顧客忽視低價形象”的高度。也就是說，這個門店雖然價格很具有吸引力，但令顧客關注的，不是低價，而是低價之外的其他科技、品質、服務、功能等因素。

這類門店，在我們研究的領域，無論是實體店，還是網絡店，都已經有很多案例。這里不再贅述了。

當海爾將終端零售的精細業務威力釋放出來，在單店、單人、單坪的基礎上，發揮單品的效率，并快速獲得大量財務回報，就達到了真正的“小企業”境界。