她同時還指出，產業概念不再符合跨界競爭的市場現實。產業的概念有害無益，它為企業自我設限提供思維基礎，柯達膠卷就是最典型的例子。
她的理論見解與海爾董事長張瑞敏的“時代企業”實踐觀相類似。
在今年1月，張瑞敏他提到，在傳統時代，用戶被動接受產品，用戶沒法選擇，企業可以通過廣告讓用戶來接受產品。但現在用戶可以選擇，企業和用戶之間建立的關系，就是怎么讓用戶參與全流程的體驗。所以在互聯網時代，企業的宗旨就是怎么創造用戶全流程的最佳體驗。
張瑞敏的這番話的背景是整個海爾整個集團所面對時代的一個思考，在互聯網經濟大行其道的今天，海爾也在面臨著又一次轉型。
在互聯網時代，一個常識是：任何商品都是用戶實現某個目標的工具。好的商品要能直擊用戶最核心的需求，不做任何過渡。好的企業要有足夠“變態”的思維才能做出這樣的好的商品，因為在互聯網時代，途徑都是可變的。
比如，我們曾經以為，燈光就是用來照明的，但中國產學研投融資聯盟與中國可見光通信產業技術創新聯盟簽署戰略合作協議，推動可見光通信技術5年內走進千家萬戶。
未來根本不需要用到寬帶這種東西，直接通過光源就可實現上網。
這是一種用戶利益最大化的體現，再比如說，海爾洗衣機的對手，其實很可能不是洗衣機，而是做衣服的優衣庫，當優衣庫制造出來的衣服不需要洗滌的時候，那么相輔相成的洗衣機與衣服產業或許就變了，洗衣機將被淘汰出局。
這種跨界式的案例很多，比如說視頻行業和電視，原本也應該是相輔相成的，就好像現在愛奇藝與TCL的合作這樣，一個提供內容，一個提供渠道。
但是當樂視宣布自己做電視的時候，結果是整個電視產業被顛覆了。
在樂視誕生之前，電視的商業模式就是從硬件賺錢，在傳統運營模式下，用戶找到廠家，一般就意味著廠家需要提供維修等售后服務，增加企業成本。對于傳統的家電廠商，特別是大家電生產方和銷售方，都以最大化降低與消費者“售后接觸”為控制成本的主要手段。
但現在，樂視的玩法是，電視售出之后，希望用戶越多的找樂視越好。樂視這種玩法或者說是商業模式是顛覆的根本所在。
這就像是Netflix一樣，Netflix之前在美國一直做得是影視片租憑服務，并靠此業務成功上市了，但是在前些年，Netflix開始了向網絡轉型，如今它占北美網絡流量的30%。
真正的原因就是Netflix已經意識到，自己的租憑業務很難在持續下去，未來人們或許根本不需要租憑CD。
而樂視在挑戰傳統時認為，傳統的合作模式，根本不能直達用戶的所需，解決不了用戶的痛點。用戶的痛點是什么，參與感、服務、個性化。
從這些角度，樂視開始了自己的電視之路。
第一，賣用戶參與感
超級電視還在每天長大，他需要用戶的參與，需要用戶提出寶貴的意見，這才是讓用戶真正的融入到一款產品中去，將超級電視當做自己的電視。
如何體現?樂視的論壇、樂視高管的微博、樂視的微信公眾，樂視全方位的通道，呈現出來的就是超級電視UI的每一項改進可能都有用戶的智慧，在樂視的發布會上，樂視專門提過此次，所以樂視的UI才能每周升級，每天長大。
關于這個，或許我們可以參考微軟的系統，微軟的Windows系統也是經常更新補丁，原因就是這個世界上沒有任何東西是完美的，只有不斷的滿足用戶的需求，才能趨近與完美。
第二，后續收費，需要用戶“常聯系”
樂視的盈利模式決定了用戶和樂視“聯系”的越多越好，樂視的硬件是以成本價出售，通過后向的服務收費，當然需要用戶常聯系才能產生利潤。
所以樂視的電視價格低的離譜，把整個電視市場的價格體系打亂。根據我所得到的消息，未來樂視甚至在條件允許的情況下免費賣電視，只賺取服務費用。
這是一種徹底顛覆傳統企業原有認知的玩法，就像張瑞敏所說，“企業的宗旨就是要賺錢，這是不對的。企業的目的只有一個正確而有效的定義或宗旨，就是創造用戶、創造顧客。”
樂視的這種玩法，就是創造用戶的良好體驗，從而讓用戶心甘情愿埋單，而不是被迫的消費。
第三，個性化定制
除了上述的兩個原因之外，還有一個更加重要的原因，你需要知道你的用戶到底需要什么樣的服務。
在這個見面就談用戶數據的時代，有關數據的價值的重要性就是因為手握大量的數據，才能明白用戶到底需要什么。
樂視的優勢就是因為手上有了內容，得到用戶的數據，從而更方便為用戶“個性化”定制最需要的電視。
回到家，打開電視，基于大數據的分析，這一家人喜歡看體育，那就推送體育類的節目，實時提醒幾點有球賽。
其實，用“消費者需求”來定義“形態”實際上太狹隘，因為許多新的市場起源不是來自消費者主動的需求，甚至不是潛在的需求。用“跨越性技術”性質去解釋也比較片面。新生事物的可塑性拒絕單一概念化。
一個新品類的誕生是多方面的因素和博弈，而樂視的成功也恰恰是證明了這一點，我們單一的去看超級電視，雖然并不是特別出彩，但當融合到一起，它就顛覆了原有規則。
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