日本軟銀與孫正義成功的商業邏輯

首先解釋一下題圖。這是軟銀幾年前在日本投放的一則廣告，軟銀塑造了一個叫做“白戶家”的家庭，爸爸是圖中那只北海道犬，媽媽是一個典型的日本家庭婦女，哥哥是一個黑人，妹妹是一個漂亮的日本女孩。

在軟銀的所有廣告中，幾乎都會出現這只白色的北海道犬，至于為什么用一只白色的狗做一個日本家庭的爸爸，在日本眾說紛紜。

于是就有了各種各樣的猜想。善意的，不懷好意的，泛政治化的等等。當然精明的孫正義是不會說原因。只說這只狗是爸爸。最有趣的是一些日本的右翼分子的解釋。

日本右翼認為，孫正義是韓裔日本人，“狗”在韓國人眼里是比較低賤的動物，說誰是狗自然是罵人。于是日本一些人就說孫正義通過這個廣告將日本人罵慘了。連狗都算不上，而是狗雜種。

但是普通日本人沒有這個概念。認為狗狗很可愛，是家族的一員。外加上日本人對這只可愛的小狗不反感。反而使得這只狗特別出名。

以上只是孫正義在日本做營銷的一個縮影。孫正義非常會做營銷，他總是能夠隱藏軟銀的弱點，放大它的優勢。孫正義之前在日本投放的有關0元打電話的廣告就被其對手NTT DoCoMo和KDDI指責過于有欺騙性而在日本被叫停，但效果非常之好。

軟銀到底算是一家什么公司?它是一家移動運營商，還是一家投資公司，還是像它的名字那樣，是一家賣軟件的公司?

和其它的日本運營商不同，軟銀很少思考自己有什么，而是更喜歡消費者需要什么。當日本其它運營商花很高的成本研發自己的手機時，軟銀卻從美國引進了iPhone，并一炮走紅。在軟銀的其它許多業務中，都可以見到軟銀的這種思維。

@曾航不久前特意和野村綜研的團隊一起前往東京拜訪了對軟銀研究多年的日興證券高級研究員森行真司，他對軟銀過去幾年在移動通信業務上的策略，有著很精辟的剖析。

以下是訪談內容。

軟銀的iPhone策略

筆者：中國業內普遍認為，軟銀引入iPhone以及放棄對平臺的主導權是一種更加開放的模式，但從另一個角度說，這是種管道化模式。你認可這種觀點嗎?

森行真司：我認為不該從通信行業的角度來看待軟銀的一些做法。軟銀與其說是一家通信企業，不如說是一家營銷公司。單純從其手機業務來看，它似乎是一家通信公司，但其實至今為止它的業務基本上和一般商業模式并無二致。

去了解一家企業時，了解它最初經營的業務，它最初設立的理念是最準確的。軟銀最初的業務就是軟件銷售。但其實軟件是最不好賣的一種商品，因為軟件沒有產品形態，只有實際使用才能真正了解它到底是什么樣的產品。所以他們就需要去考慮客戶有哪些需求，怎樣才能讓客戶購買我們的產品，怎么才能讓產品樹立良好的口碑等等，從各個方面去分析顧客。在展開各項業務時，軟銀都采取了這種模式，移動業務也是如此。

雖然有些人說軟銀走的是管道化路線，但這種做法反而形成了軟銀的優勢，就是在全世界范圍做調查及時掌握用戶的需求，開發出迎合客戶需求的商品。

相反，日本的NTT DoCoMo、KDDI采取的策略則是自己做再提供給用戶。這兩家公司問題在于在公司內部自己做，視野受到局限。

因此軟銀雖然起步較晚，但可以后發制人，成長較快。在引入iPhone之前，軟銀就有過通信方面的嘗試。軟銀進入通信行業是從六年前收購沃達豐日本開始的。當時一些媒體、證券公司都不看好這一舉措。但從結果來看，它非常成功。

筆者：你認為軟銀并購沃達豐日本大獲成功的原因是什么?

森行真司：最大的成功原因，就是軟銀為客戶提供了新的價值觀。在此之前，高品質、高價格是日本通信行業的唯一標準，并且所有人都認為這是理所應當的。軟銀雖然收購了一家很破的網絡公司，但是它設定了非常便宜的價格，因此吸引了大量新用戶。這在通信行業中，是個非常創新的舉措，但在其他行業是非常普遍的。

這就是為什么在開始時說不能以通信業的角度來看待軟銀。

軟銀的第二個革新就是軟銀跟PanTone公司合作，首次在日本引入PanTone手機。在以前，在日本的通信市場只有高端機型才暢銷。世界的投資家在想為什么日本只有高端機才賣得好。其實這不是用戶自己選擇的，而是通信運營商將目標人群定位在了高端機使用者中。

結果，這對于一些精通手機的人來說是件好事，但對不需要很多功能的普通用戶來說，是很苦惱的事情。雖然0元購機，但其實費用攤到了話費中。結果，研發費用高，最后又轉嫁到消費者身上。

以前日本機型50%成本是終端開發費用，全球GSM機型則為10%~20%，而GSM的special(音頻14:35)機型則為5%。可是這些研發都不是用戶想要的。這時軟銀推出了多彩機型。對普通用戶來說，比起那些用不到的功能，顏色多樣更加受歡迎。

這種做法其實并不是軟銀獨創的，在其他業界很常見。比如開發新車型，需要數百億日元研發費用，想要回收這些投入，一年遠遠不夠，必須要六七年時間，汽車公司就需要持續賣相同的車型。但每年賣同一款肯定不受顧客歡迎，就每一年發售一款新顏色車型。軟銀的做法是從其他產業的做法用在了通信產業。

iPhone也是這種做法的延續。軟銀的iPhone銷售分成兩個階段。第一年作為高端機，出售給手機發燒友，第二年開始降低終端價格，開拓更加廣泛的市場。之所以這么做，是因為軟銀意識到iPhone是觸摸屏，一般用戶也可以方便的操作。這種戰略基于軟銀對iPhone操作方便，是最接近用戶需求機型的認識，一直持續到前年。

從去年開始iPhone在日本的戰略發生變化。前年年底為止，日本僅軟銀一家出售iPhone。但從前年10月開始，KDDI也取得了iPhone在日本的銷售權。

在此之前，iPhone是軟銀區別于其他運營商的強有力的差別化武器，軟銀憑此成功贏得了眾多用戶。但從今年開始，軟銀iPhone的價格稍有提高，也提高LTE的資費體系，接近另兩家水平。

這是因為對于軟銀來說，iPhone已經不是差別化的獨占商品，而要從其他角度占據市場份額。今后，如果iPhone還有優勢，軟銀將會繼續與其合作，但如果還有其他好產品出現，也不排除與他們的合作可能。

當新的產品出現時，我們不知道軟銀的做法會不會發生變化，盡管現在被稱為管道化。但單從iPhone策略來看，軟銀看起來是個管道。但顧客到營業廳買iPhone的同時，也可能產生其他商業機會。

比如，iPhone和iPad的周邊產品賣得很好。手機、平板的膜、保護殼的利潤在50%左右。還比如在銷售iPhone時，會推薦無線相框。軟銀其實并不是要將從iPhone那里取得的利潤最大化，而是將從每個用戶那里取得利潤最大化。

另外就是因為雅虎的存在(軟銀是雅虎的投資方)。其實之前雅虎和軟銀互不相關，但現在聯系緊密。雖然說軟銀管道化，但在內容這部分較充實的話，也是個新的利潤增長點。

筆者：軟銀如何與雅虎合作?如果蘋果調整iPhone的策略，是否將對軟銀產生影響?

森行真司：此業務并不是以iPhone為中心，畢竟跟Android比起來，iPhone下滑比較明顯，而今后Android有很大成長空間，到時候將有用武之地。

雖然看起來iPhone 的戰略沒有改變，但其實在做微調。

iPhone一代采取與運營商通信業務分成的模式。但通信運營商對此有抵觸情緒。進入第二個時代后，變成了跟內容folder分成的形式。應用一旦完成，成本就不會增加。

所以如何將它放在更大平臺是他們要做的。第二個時代跟通信運營商有終端銷售合同，比起一時代從資費分成，這次終端分成降低了抵觸感。

另一個特點就是只跟一個運營商簽約，但是用戶分散之后就跟多家運營商進行了合作。除了中國移動，全球未跟iPhone合作的大型運營商只有日本的DoCoMo一家。為了征服所有運營商，也許iPhone會開放一部分管道給運營商。

收購Sprint的目的

筆者：管道化帶來的價格戰會不會導致軟銀利潤下降?

森行真司：首先，我有個疑問，雖然管道化變成了流行語，但真是這樣么?這并不是現在才開始的。在iPhone之前， Docomo有i-mode，但其他運營商也有自己的模式，其實差別不大。當時的價格競爭也不是很激烈。也就是說，在成長階段，價格戰打不起來。

最重要的是，通信運營商在進行新的嘗試。舉個例子，KDDI的SmartPass業務。目前為止，通信運營商注重硬件設備的投資，內容包也外包給其他公司，自己的利潤僅為代收費，利潤率不到1%。SmartPass即KDDI購買應用，再提供給客戶，也就是將成本回收之后，繼續取得的收入即成為利潤。比如說手續費10%，利潤率有3~4成。

在智能手機時代，導入這種做法將有更大潛力。這里要考慮的是，在整個商務圈中最重要的是什么。第一是資金，二是客戶信息，三是品牌。有三個要素，再加上很強的意志，就很有可能成功。最先導入的公司獲益最大。但是過了幾個月后，其他運營商將推出類似業務。

最近各個公司說，如果換了智能手機，數據的ARPU值將上升2000日元。最重要的一點是，智能手機用戶中，中高年齡層用戶增多。十幾年前地鐵中乘客都在讀晚報，最近乘客的中老年用戶換成用智能手機閱讀。雖然之前的手機也有閱讀新聞功能，但操作不便。晚報每份140~160日元，20天上班來算，大概有三千日元支出。

這種消費慢慢已經進入運營商口中。運營商競爭的余地會限定在這些周邊領域。當時i-mode以年輕人為目標人群，但隨著操作方便的智能手機的發展，用戶拓展到中高年齡層。

筆者：但在日本很多顧客認為軟銀的網絡服務較差。軟銀對此采取了哪些措施來提升用戶體驗呢?

森行真司：之前也說過，收購沃達豐日本時，沃達豐網絡較差，所以剛開始目標客戶為低端用戶。在導入iPhone之后，在大城市周邊設置了基站。軟銀的iPhone客戶以城市用戶為主，他們也不會經常去鄉下，因此它的戰略是滿足絕大多數用戶的需求，在大城市建基站。然后再不斷輻射周邊擴建基站。

也就是說，軟銀選擇目標客戶時非常明確，每個階段采取不同的戰略。在全世界范圍做用戶調查，開發用戶最需要的商品。比如通過調查，了解用戶不需要高端機，只需要多種顏色的機型。軟銀的戰略就是在收集用戶回饋后非常細致地分析用戶的需求。而一般公司都是在決定了某個戰略后，再強加給用戶。

從心理學上講，用戶滿意度其實是事先確定的。比如顧客對DoCoMo的高品質要求期待更多，網絡一出現問題，用戶就會有反應。而軟銀期待較低，出現問題也不會有太多非難。所以完成度低的產品也容易推出，失敗了也沒有特別大的影響。所以回顧5年業界內的新行動，基本都是軟銀發起的。

筆者：軟銀收購Sprint的目的是將移動互聯網業務推廣到全球范圍么?接下來會采取什么措施擴展全球業務?

森行真司：軟銀收購Sprint將產生議價力量，軟銀跟Sprint每年加起來有一兆日元投資，雖然它們的技術制式不同，但還是會產生議價效果。

另一方面是，軟銀至今為止為freecash模式，以前做法將現金投入到最有潛力的業務中。這幾年成長最快的是通信業。之前就是雅虎BB的ADSL寬帶業務，但是ADSL也有強有力的競爭者NTT，所以現在它不投資到雅虎BB，(重心)已經轉移到了移動業務上。

觀察日本市場，有價值潛力但沒有設備潛力。如果iPhone優勢消失，在設備投資時會導致價格戰。這時軟銀就看到了Sprint，和6年前沃達豐很像。智能手機普及率40%~50%的時候，今后牽引市場的是中低層用戶。面對高端用戶，還有網絡品質可以提高。AT&T和verizon具有高品質網絡，有很高毛利。Sprint品質略低，面向預付費低端用戶。這些與軟銀最開始相同，以后逐漸拉動客戶增長。所以縱觀這些潛力，軟銀利用現金不僅局限在日本國內，還放在全球范圍內。

如果大家看的過癮，明天我們將為大家連載一篇關于軟銀最大的競爭對手——日本第一大運營商NTT DoCoMo現狀的文章。NTT DoCoMo一直被看做是中國移動的老師，和中國移動一起是全世界唯一兩家不引進iPhone的大運營商，它是如何對抗蘋果的?請不要錯過。