定價權(quán)兩次轉(zhuǎn)移
二戰(zhàn)以后我們目睹了兩次定價權(quán)的轉(zhuǎn)移，第一次轉(zhuǎn)移發(fā)生在上世紀80年代，具體拐點是在1987年左右，這次定價權(quán)的轉(zhuǎn)移是從制造業(yè)轉(zhuǎn)移到了渠道。
二戰(zhàn)以后，供給和需求間的總體趨勢是供給不足，定價權(quán)被牢牢控制在大的制造商手上。GE在很長一段時間內(nèi)甚至都沒有設(shè)置首席營銷官，因為他們認為不需要營銷這個概念，只需要從自己的視角向市場推出產(chǎn)品和技術(shù)。從零售行業(yè)集中度來看，1959年到1980年全美排名前8位零售商所占的零售業(yè)比例一直幾乎沒有變化，在8%到9%之間徘徊。而1987年則出現(xiàn)一個拐點，之后，零售業(yè)整個行業(yè)大整合，行業(yè)集中度也發(fā)生了劇變。
這個拐點最主要的推動力就是沃爾瑪?shù)尼绕穑譅柆斣谶@個拐點開始從一個地方性的品牌轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖缘钠放啤．斠晕譅柆敽退兀═GT）為代表的打折型的零售商開始大幅進攻市場之后，零售業(yè)的整體行業(yè)整合度發(fā)生了突變，從8%迅速擴張至近20%左右，在行業(yè)集中度的變化過程中，定價權(quán)發(fā)生了第一次大的轉(zhuǎn)移，從制造業(yè)移到了所謂渠道手上。所以在上世紀80年代末期到90年代末這段時間內(nèi)，一些品牌故事，很多是和渠道的占領(lǐng)有關(guān)的，這是一個渠道為王的時代。
定價權(quán)的第二次大的轉(zhuǎn)移發(fā)生在21世紀初，具體的拐點是在2003年。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來，賣方和買方之間的信息不對稱被打破，定價權(quán)從賣方開始轉(zhuǎn)向買方，從渠道為王的時代轉(zhuǎn)向用戶為王的時代。
為什么是在2003年？從思科公司整理的網(wǎng)絡(luò)流量變化圖中可以看到，2003年是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展具有里程碑意義的一個點，個人用戶從個人IP地址所產(chǎn)生的流量首次超過了從商業(yè)地址產(chǎn)生的流量。同時，2003年之后，整個流量開始呈現(xiàn)一個指數(shù)型的上升趨勢，定價權(quán)在此時發(fā)生第二次轉(zhuǎn)移，從所謂的渠道轉(zhuǎn)到了終端用戶手上。
當?shù)诙味▋r權(quán)轉(zhuǎn)移發(fā)生后，互聯(lián)網(wǎng)成為我們整個經(jīng)濟生活的一個重心。
在上述兩個大的定價權(quán)轉(zhuǎn)移的背景下，我個人認為，互聯(lián)網(wǎng)的核心精神就是以用戶為中心的精神，追求用戶極致體驗的意境。
小米科技的董事長雷軍有一句話非常流行：一切以用戶為中心，其他一切紛至沓來。這是一個以互聯(lián)網(wǎng)指引、以客戶為中心的提法，這個提法的直接來源是谷歌公司，有谷歌十誡——即最核心的十個價值觀。其中第一誡就是“一切以用戶為中心，其他一切紛至沓來”。第二個是專注和極致，第三個就是快。我們可以看到雷軍的七字訣——專注、極致、口碑、快，基本上被谷歌十誡中的前三誡涵蓋了。
綠山的創(chuàng)新
綠山咖啡本身和互聯(lián)網(wǎng)并沒有特別強的關(guān)聯(lián)，但它在轉(zhuǎn)型的過程中，運用了很多互聯(lián)網(wǎng)的概念，尤其最核心的是，它緊緊圍繞用戶的一些極端痛點和一些終極需求，以這個為起點，也以這個為終點，從而實現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型。
美國每個家庭平均每天消耗19.1杯飲料，有五類飲料占據(jù)了主要的份額，分別是自來水、碳酸飲料、咖啡、瓶裝水和果汁，這五類飲料占據(jù)了93%。所以，咖啡占據(jù)了美國每個家庭每天飲料消耗量的13%左右。咖啡的消費過程中間有什么痛點呢？
在綠山咖啡推出自己的解決方案之前，美國家庭早餐時一般會給全家準備一壺咖啡，每人分一杯，在這過程中間有兩個非常具體的痛點：首先，咖啡熬制過程比較長，清洗過程費時費力。其次，每次只能煮一壺咖啡，且只能有一種口味，不能滿足家庭成員的不同口味需求，如果有剩余的咖啡，也無法回爐加熱，就直接浪費了。
在傳統(tǒng)咖啡消費、準備過程中，這兩個點是非常具體的痛點，以一個傳統(tǒng)的咖啡機的說明為例，使用傳統(tǒng)的咖啡機準備咖啡一共有六步，其中有一步告訴你要加入兩調(diào)羹咖啡兌六盎司的水，但大家一般對六盎司的水沒有概念，對兩調(diào)羹的劑量也很困惑。準備咖啡早上要花費六個具體的步驟，并且中間還要涉及非常具體的計算過程，可以說是相當費時費心費力。
針對等待時間和清洗時間的痛點，綠山咖啡給出的是三步式解決方案——第一步拿起一個膠囊式咖啡（K杯），第二步按一個鍵，可以選半杯模式或者一杯模式，第三步就可以喝了，整個過程一般10到20秒鐘就可以完成。這是一個完全顛覆性的體驗。
對于第二個痛點，綠山咖啡顛覆式的體驗在于它把咖啡機變成了平臺式的產(chǎn)品，所有其他的口味和風格都可以在這里得到體現(xiàn)，你可以通過放入不同的K杯來選擇口味，而且這個選擇不僅局限于咖啡，還可以選茶和果味飲料。從口味清單上可以看到，目前已有的超過200個選擇中，除了兩種是綠山咖啡自己的咖啡，其他幾乎你所能夠想到的包括星巴克在內(nèi)的主要咖啡供應商和主要茶品供應商都有對應的K杯，可以說綠山咖啡確實把自己的變成了一個平臺產(chǎn)品，對用戶提供了完全不同的顛覆式的解決方案和顛覆式的用戶體驗。
當一切以用戶為中心的時候，其他一切都紛至沓來，當你的顛覆式體驗為用戶創(chuàng)造了巨大價值的時候，你的其他一切，包括你自己能夠從中間所獲取的價值，都會自然的到來，這些也在綠山咖啡身上體現(xiàn)得非常具體。
綠山的飛速成長
綠山咖啡轉(zhuǎn)型前是一個非常傳統(tǒng)意義上的咖啡供應商，這樣的供應商，其利潤空間非常微薄，3.5美元的一杯卡布其諾中咖啡豆所占的成本不超過3美分，作為基本的咖啡供應商，在原來的商業(yè)模式中所能夠獲取的價值是非常有限的，而在它提供了顛覆式的用戶體驗之后，對它自己的價值獲取同樣有了很大的飛躍。每個K杯的售價是66美分，從過去的不超過3美分，提高到了接近70美分，從中獲取的毛利遠遠超過40%，所以綠山咖啡通過提供顛覆式的用戶體驗，實現(xiàn)了很大的價值捕獲。
另外，它提供的顛覆式用戶體驗也推動了行業(yè)的變革，包括傳統(tǒng)咖啡機和三鍵式的咖啡機，總的銷量都有了變化，從2004年到2010年的6年間，咖啡機的總銷量是在不斷下降的，從2700萬臺逐步降到了2600萬臺，整個市場非常飽和，而這種K杯式咖啡機在這樣一個總體趨平或者略微下降的市場中所占的比例則是不斷上升的，從2004年的5%逐步提升至2010年的20%，近兩年還在繼續(xù)上升，顛覆式的用戶體驗不但是對它單個企業(yè)的利潤率有大幅的增長，而且推動了整個行業(yè)的顛覆式變革。
看一組數(shù)據(jù)。截至目前，綠山咖啡在美國家庭和企業(yè)中總的裝機量已經(jīng)達到了1600萬臺，每天K杯的消耗量從最開始的4杯每臺降到現(xiàn)在大約1杯每臺，簡單計算可知每年K杯的消費總量約60億杯。這個也反映在它的股價上，當它采用新的顛覆式體驗實現(xiàn)公司的華麗轉(zhuǎn)身之后，從2006年、2007年開始商業(yè)模式得到市場認可之后，股價幾乎增長了10多倍。前兩年雖然由于專利失效的問題，股價有大幅的下挫，但從2012年開始，大家認識到這種獨特的用戶體驗不會隨著它的專利失效而輕易被其他品牌替代，因而最近市場又重新對這個模式進行了確定，股價又再次回升，幾乎回到了原來高點的2/3左右，這個公司現(xiàn)在市值接近100億美元，是星巴克市值的一半。
再看綠山咖啡未來成長路徑，當你有一個顛覆式的用戶體驗，而且當你有一個平臺式的咖啡機產(chǎn)品的時候，可以利用這個平臺式咖啡機擴展到很多其他領(lǐng)域，現(xiàn)在它的主攻方向已經(jīng)逐漸從傳統(tǒng)的咖啡、茶、可可飲料開始轉(zhuǎn)到了其他一些食物和湯的領(lǐng)域，甚至開始轉(zhuǎn)到我們所說的能量類飲料和一些水飲料。
最后提一點，用戶體驗理論基礎(chǔ)是什么？追求極致用戶體驗是互聯(lián)網(wǎng)的核心精神，這個理論基礎(chǔ)來源于美國人本主義心理學的奠基人馬斯洛，馬斯洛他對人的基本需求分為了五類，其理論框架為我們揭示了為什么互聯(lián)網(wǎng)能夠給我們帶來不同的體驗？是因為互聯(lián)網(wǎng)的精神的應用使得我們能夠給用戶提供的體驗，從感官的體驗到更高層的體驗，包括交互式體驗、情感體驗、社會體驗，或者高度的個性化體驗。
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