去哪兒網去哪兒

　　2013年11月1日，去哪兒網在納斯達克首次公開發售1100萬份ADS美國存托股份(每份代表3股B類普通股票)。盤中34.99美元的最高價相當于發行價的233%，超認購倍率40倍以上。由高盛領銜的承銷商行使“超額配售選擇權”已成定局，165萬份ADS(相當于本次承銷數額的15%)，使上市募集金額達到1.9億美元。按最近一個交易日的收盤價，去哪兒的市值已達37億美元，超過搜狐、盛大之和。相比之下，攜程市值又是去哪兒的兩倍之多。

　　今年中國概念股在美國流年不利，無錫尚德破產，分眾退市，“渾水”、“香櫞”的質疑更是讓人聞之色變，以致一年半載都沒有一家中國公司赴美上市。如果說去年YY語音的上市有“破冰”的意味，今年去哪兒的上市就是“融冰”之時。但，去哪兒何時才能等來春暖花開?

　　去哪兒的核心

　　去年百度收購去哪兒時，某家自稱專業的財經媒體借“路人”之口言道：“按百度的3.06億美元獲取去哪兒62%股權折算，百度對于去哪兒的估值，應該不低于5億美元。這對于一個在線旅游網站來說，絕對是一個令人吃驚的價格。甚至有很多分析師朋友認為，百度給去哪兒的估值‘很高’、‘非常高’”。撰寫該稿的實習記者還寫道：“有人曾算了一筆賬，即使去哪兒網一年有1億元人民幣的純利，也得近20年才能收回成本，何況此刻去哪兒正面臨著賬面虧損數千萬元的處境。”百度給去哪兒的估值的確很高，但沒有高到離奇的程度。單憑凈利潤給高速成長中的互聯網公司估值才離奇。

　　與“冒牌專業”的財經媒體相比，真正專業的投資機構也沒高明多少。此次“亮瞎24K金狗眼”的是“中國最大”和“百度”這兩塊招牌，其實兩樣都不是去哪兒的核心能力!

　　“最大”從何談起?論經濟效益，2012年財年攜程營收、凈利潤分別達到6.68億美元和1.15億美元，而營收只有5億元人民幣的去哪兒虧損了9111萬元(有人指出，百度不希望去哪兒發太多期權，于是去哪兒把期權價格拉低至0.01美元，并將期權費用當成當期成本計入支出產生的費用，所以9111萬元并不全是運營虧損)。“最大”指的是流量，2012年查詢量18億次，2013年上半年達到14億次，但這些流量體現的是百度的核心能力。去年百度收購去哪兒股權，圖的當然不是流量，而是處理流量的技術及背后的研發團隊。

　　去哪兒網的創始人之一、也是現任CEO的莊辰超在北大讀書時就是個技術派高手，他與同學一起成立的軟件公司，成功獲得百萬級融資;而與去哪兒網另一創始人戴福瑞合辦的體育門戶網站更是以1500萬美元賣給了李嘉誠的Tom集團。然后莊辰超去了美國，不是留學而是進入世界銀行干了4年。他作為系統架構師參與設計的世界銀行內部網使用25種語言，用戶遍及130個國家，受到廣泛好評。2005年，莊辰超回國與另外兩位合伙人創立了去哪兒網。莊辰超的履歷決定了，去哪兒是一家由技術驅動的公司。

　　去哪兒網提供的是全網、實時的酒店、機票信息搜索服務。以酒店為例，用戶可以將其對價格、距離、星級、品牌(26個品牌)、類型(13類)、設施(免費寬帶、游泳池、健身房、餐廳等)、商圈(例如北京地區有21個商圈可供選擇)等方面的要求組合起來進行篩選，而且體驗相當流暢。試想，如果百度投入幾億元人民幣就能實現類似功能，它會花3億美元參股去哪兒嗎?連百度都得靠收購解決問題，假如它將數十億條與酒店、機票相關的搜索流量倒給世界上包括Google在內的任何一家網站，又有誰敢輕言搞定?

　　與其他公司在上市之際大談商業模式創新不同，掌門人莊辰超在接受記者連線采訪時強調的是“品牌”、“技術”和“團隊”，他說“模式在巨大的需求、高速的市場以及技術上都會變。因此不是最本源的，我們要回到最樸素的東西上。”回顧去哪兒的成長歷程，我們可以深刻理解這段話。

　　所以說，莊辰超為去哪兒設立了相當高的技術門檻。采取什么商業模式，投不投靠百度都不是根本性的問題，樹立品牌、打造優秀團隊、用一流技術滿足用戶需求才是莊辰超真正的心結所在。

　　點評：莊辰超座下是一輛性能優異的“越野車”，有沒有路都能向著心目中的目標開去。這樣的團隊讓人又愛又怕。百度高價收購去哪兒62%股份后，又讓它獨立上市，因此給了甘為人下的莊辰超相當大的自由。這的確是駕馭去哪兒的最佳策略。

　　經紀人的尷尬法門

　　雖然已是炙手可熱的上市公司，去哪兒實現愿景的路徑其實并不清晰?；ヂ摼W(包括移動互聯網)的本質是溝通工具，本身不創造任何物質財富。網站則是介于億萬消費者與萬千供應商之間的中介。在人類連綿數千年的商業史中，中介的身影從未像今天這樣無處不在，但他們在利益鏈上的定位卻越來越模糊。以往的中介，只能代表賣買雙方中的一方，而向另一方收取傭金。例如保險代理人受保險公司委托，向保險公司收取費用;而保險經紀人從投保人的利益出發尋找保險產品，向投保人收取費用。通俗地講，誰是衣食父母就向著誰，不能“吃完原告吃被告”。

　　借鑒保險中介的分類方法，可以把代表賣方利益的稱為“賣方代理人”，把代表買方利益的稱為“買方經紀人”。從消費者角度來講，經紀人當然比代理人強。但消費者卻不愿直接支付任何費用，于是經紀人只好偽裝或者扭曲自己。比如傳統的百貨商店是廠家的代理人，而國美、蘇寧在一定意義上是消費者的經紀人。價格屠夫屠的是家電生產廠，受益的是消費者。既然“屠”掉了價格，國美、蘇寧就不能以賺取批零差價為主要利潤來源，而是向廠家收取名目繁多的費用(進店費、促銷費、店慶費等)。近年興起的團購則是扭曲的典型：一方面把自己打扮成消費者的經紀人，去壓商家的價格，另一方面卻向商家按消費金額提取10%～15%的傭金。盡管說羊毛出在羊身上，經紀人也好代理人也罷，最終都靠消費者吃飯，但經紀人畢竟是為消費者謀利益的。國美、蘇寧和一大票團購網站的確給買方帶來了實惠。

　　比如，攜程的角色就很明確：過去和現在都是酒店、航空公司的代理人。代理1萬家酒店，用戶就可以查到這1萬家的名稱、位置、房型、價格等信息并下訂單，攜程則按成交金額向酒店收費。去哪兒本想充當用戶的經紀人，幫助他們查找最實惠的酒店和機票。高質量的搜索結果自然易得到旅行者的認可，進而實現高轉化率(點擊鏈接轉化為實際成交的比率);高轉化率同樣會得到商家認可，愿為用戶點擊付費。

　　理想主義者涉足商海，總是偏愛經紀人的角色。似乎代理人皆有“銅臭”，還得看廠商臉色。經紀人則憑智慧和能力為廣大用戶向商家爭利。莊辰超一度堅守去哪兒的法門，連團購都不肯搞。后來莊辰超發現團購“可以幫助消費者降低采購成本、符合消費者的需要”，于是，去哪兒網才在2011年年初推出了酒店團購并初獲成功。莊辰超自己的說法是：“站在給消費者提供產品的角度上來講，我們是要尋找產品，當時還沒有旅游網站去提供高質量的團購產品，所以我們必須要自己去做這件事情。”

　　點評：莊辰超認為最本源的東西是為消費者創造價值，這是義。可是消費者卻不愿意為他們得到的互聯網服務付費。于是，像所有互聯網企業一樣，去哪兒只好選擇向商家收費，這是利。誰是自己的衣食父母?比如58同城，付費商家發布的二手貨、房屋租售、招聘信息不盡不實怎么辦?站在消費者立場上，把它們拒之門外?義利之間的分寸很難拿捏。

　　未來去哪兒不確定

　　盡管有優秀團隊和技術，但去哪兒在未來有太多的不確定性。就算一兩年內市值漲到50億美元以上的可能性很大，但今天37億美元的估值已然偏高。

　　不確定性首先源于未來用戶數、流量和收入的增長。根據招股文件，截至2013年6月未，去哪兒有2億網絡用戶和3960萬移動用戶，不過活躍度較低(按去哪兒算法過去12個月上來三次就算“活躍”)。百度是去哪兒重要的流量來源，搜索酒店、機票等關鍵詞，去哪兒總是出現在第一瀏覽頁的前三位。但百度預計2014～2016年輸送給去哪兒的流量分別為21.9億次、21.9億次和21.96億次，滯漲極為明顯。對去哪兒來說，流量直接意味著收入。2010年，用戶在網站每搜索一千次平均給去哪兒帶來116元收入，2011年是190元，2012年是252元，2013年上半年開始出現微小回落。以上數據很容易讓人感受到去哪兒增長空間受限。

　　不確定性還來自于競爭對手攜程。去哪兒的核心優勢在于搜索技術，用這套技術找工作、找房子、找對象都可以。攜程則十年如一日深耕旅行。“攜程的搜索技術永遠超不過去哪兒”，這一點比較容易達成共識。“去哪兒對旅游行業的理解永遠趕不上攜程”，這一點憑什么被否定?如果是這樣，攜程“專業”的桂冠就不會被奪走，而消費者用去哪兒只是圖個便宜。更何況，誰更便宜還不一定。除了在瀏覽頁上“先入為主”的優勢，攜程的財務狀況比去哪兒有利得多。攜程每年有1億多美元的凈利潤，說明它的“代理人模式”是有利可圖的，可以坐享旅游業增長的紅利。然而，去哪兒仍未扭虧，它的“經紀人模式”還不夠成熟，說不定就是個偽模式，做得越大虧得越多。

　　不過可以失之東隅，收之桑榆。去哪兒以消費者為中心，這種主要依靠點擊收費的模式雖然在酒店直銷領域還沒做活，但是在其他領域還是有可能的。這同時也暴露了去哪兒流量雖大，但客戶粘性不強、目標群體不清晰等問題。比如在婚戀網領域，都實行的是分級會員制，婚戀網站所提供的個性化服務可以直達不同類別的目標人群，只要他們的服務是有用的，相信不會有人會拒絕為所帶來的便利埋單。

　　所以去哪兒利用超大流量可以組建更多針對不同群體的附屬平臺，在這個平臺上，又可以跟各行各業的佼佼者合作，也不一定就是在線模式，很多顧客可以發展到線下完成服務。這樣，去哪兒不夠成熟的“經紀人模式”就會有更多的機會發光發熱了，也正是墻里開花墻外香。

　　點評：去哪兒的優勢不僅在搜索技術及百度作為它的強大后盾，更在心態上。攜程雖大卻處于守勢，而且沒有退路。光腳的去哪兒不怕穿鞋的攜程，大不了拉上團隊、帶著技術轉戰其他領域，58同城、500萬、搜房、智聯……誰的蛋糕都可以切!