紅高粱失敗之鑒

2013年3月22日，鄭州市中級人民法院依法查封河南紅高粱食品有限公司舞陽縣工廠的機器設備。這個曾經號稱要打造“中國肯德基”的餐飲企業，如今已很難正常運轉。它是否也步香辣蟹、香辣蝦、臺灣雞排等連鎖餐企后塵而銷聲匿跡呢?盲目模仿，遍地開店，山寨肆行是現階段中國餐飲企業發展的典型特征。而i黑馬認為連鎖餐飲企業如何實現擴張，如何管理加盟至今是一個需要探索的宏大命題。

Z企業營銷實踐

商業道德是品牌價值觀的體現2003年，我從喜達屋集團下屬品牌企業喜來登離職后受聘于Z企業，首要工作任務是牽頭制定企業的發展戰略。

Z企業在某市擁有十多家自營店，由于經營有方，旗下各門店出品質量穩定，生意火爆。其間，不斷有客戶主動上門要求加盟，甚至有人主動給出100萬元的加盟費。對此，Z企業老總與我多次進行深入研究認為，雖然企業各門店生意火爆，發展平穩，但從長期看，企業要做強做大，必須要借助連鎖加盟模式，以促進企業的產業化發展。那么，針對連鎖餐飲加盟的長期目標，企業應采取何種營銷策略呢?

最終，Z企業決定當前最為重要的任務是開發出一流的產品，建立中央加工配送中心，打造高效的連鎖管理體系，然后方能開展連鎖加盟業務。我們的商業信條是：若放開加盟，就必須要讓加盟者經營成功。

反觀中國目前不少開展連鎖加盟業務的餐飲企業，并未秉持對加盟者高度負責的心態，總想一步登天，其商業動機本身就值得懷疑。他們往往違背基本的商業道德，抱著錯誤的品牌觀，忽視品牌的真正內涵，將品牌等同于商標，搞些包裝、噱頭就到處圈錢。

精準品牌定位，打造對社會有價值的產品

當時市場背景下，說到餐飲，大家的印象就是小吃、火鍋、正餐，投資者尚未真正意識到休閑餐飲發展的巨大潛力，而我們卻敏銳地發現這一趨勢及其蘊藏的商機。為此Z企業下決心打造符合連鎖加盟經營的休閑產品組合及產品線。企業管理層達成共識：開展連鎖加盟業務的前提是自己必須率先成為這個領域的高級專家。

1.產品開發及組合

2004年，Z企業在全國范圍高薪招聘一流的餐飲產品研發人員，并先后去港澳臺考察風味美食及先進的飲食文化，開發出主打產品鐵板牛排，以及臺灣煲、中式小吃、意面、休閑飲料和西點小食等中西合璧的組合產品，并借鑒肯德基的洋快餐模式開發出中式套餐模式。產品可口、新穎、時尚和簡餐化，充分體現了現代都市休閑餐飲的特點，價格定位在人均50元左右，實現了高端美食的大眾化。產品上市后就大獲成功。

反觀紅高粱，其主打產品燴面雖然進入商超，但這并不能證明它具有加盟價值。因為產品能否進入商超零售與是否具備加盟價值完全不是一回事，市場上這種類似產品隨處可見，不具備門店產品的獨占性。連鎖經營的產品一定要有獨特價值，所屬企業要擁有相應的知識產權，以及其他企業無法復制的能力。

那種所謂自營店生意紅火就可以發展連鎖加盟的觀點有待商榷。試看，社會上餐飲店生意紅火的多的是，一個路邊餅攤也有可能生意紅火，但其產品絕大多數都不具備發展加盟推廣的價值。

2.產品工業化及生產工藝的轉化

餐飲連鎖企業是否具備工業化量產能力，是判斷其連鎖經營模式是否成熟的標尺，企業沒這種能力必將曇花一現。為了實現食品工業生產的工藝標準，Z企業成立了生產技術部，全權負責餐飲產品的二次開發，將這些產品由傳統手工生產轉化為機器流水線生產，制定了嚴格的計量標準，全面實現了用克、毫升、毫米、度來量化描述。產品生產工藝轉化完成后，企業按照QS、HACCP及ISO9001體系標準建立了中央工廠，制定了產品生產標準、食品安全標準及食品冷鏈物流標準等，所有產品實現了簡包裝遠程配送。

另外，企業又及時導入ERP信息系統，研發了企業內部物流條形碼，所有原料入出庫、生產包裝、配送發貨和成本測算等工作流全部實現了標準化及信息化。

在上述過程中，我帶領Z公司企劃人員及技術人員做了大量深入細致的工作，付出了很多心血和汗水，創造的價值是個體餐飲經營者自身無法企及和達到的，只能通過我們的分享系統——連鎖加盟體系方可獲得。我們認為，所有營銷的成功必須基于企業經營模式及產品的核心價值，而我們的使命就是必須要創造出符合中國餐飲連鎖事業發展的價值產品。

目前，中國絕大多數連鎖餐飲企業都尚未擺脫門店手工生產的局限，根本不具備冷鏈物流配送能力，就急于廣納投資者加盟。投資者加盟后，很快就會發現門店產品質量無法管控，產品后繼開發基本空白，高昂的加盟費換來的只是一個虛幻的品牌及一套粗劣的VI圖形。

3.門店的就餐環境設計

Z企業的目標客戶群主要是年輕人、情侶、白領、年輕夫妻及步行街購物者，在裝修方面，企業特聘國內知名賣場設計名家進行設計。這套設計包含了整套VI、賣場設計、自助明檔設計和后場出品間設計等，大量借鑒了港澳臺相關餐飲店的裝修風格，甚至連門店出品間，企業也特聘具有日本企業管理經驗的IE專家對人流、工作流、物流進行測算及設計。有專家評價，這樣的消費環境是產品不可分割的重要組成部分，是可以售賣的。

現今國內許多連鎖餐飲企業所謂的門店VI和賣場設計標準粗劣，再加上沒有導入HACPP衛生標準及5S現場管理，其門店消費環境體現不出賣場USP(獨特的銷售主張)，消費心理體驗差。

S企業營銷實踐

2006年，我為了更廣泛而深入地研究連鎖經營業態，加入了S企業。因為在我看來，連鎖經營在中國是一新興業態，近幾年大學才剛剛開設特許經營這門課程，很多經驗需要在不同企業的實踐中摸索、體驗和總結才能獲得。

S企業處于創業期。之前，企業為了快速發展，啟動了連鎖加盟模式，但由于開展連鎖加盟的條件不成熟，在加盟商此起彼伏的質疑聲中，企業陷入了品牌危機。該企業80多家分店中僅有兩家是自營店，營業收入主要來源于門店營業收入提成。所得收入基本都用于購買和租用辦公寫字樓，建設物流中心，發放人員工資，支付各種運營費用等。由于企業資金有限，短期內無法籌建大量直營店。我加入S企業的第一項工作任務是研究符合企業品牌發展的戰略方案，即加快自營店的建設，還是繼續開展特許加盟業務呢?

經過深入調研，我給出的營銷方案是：一流的咨詢服務+一流的企業標準輸出+一流的培訓輸出+門店籌建及經營輔導+商標授權。

為什么給出的方案與我上一服務企業Z企業的發展模式大相徑庭?緣由是，一方面，S企業已具備了這個模式的雛形，只是未被提煉整合并加以明確。如果轉型建設大量自營店，公司財務支付能力不足以支撐其健康發展，資金風險也特別大。另一方面，我早就為國內的咨詢公司經營模式感到遺憾。咨詢公司擁有科學的咨詢工具和一流的企劃人才，但只能為業主提供方案，卻不擔負對企劃案執行的義務，往往是一流的企劃案，三流的執行。

中國很多一流的咨詢方案最終都是自生自滅，不了了之。即使企業完整執行了咨詢公司給出的企劃案，獲得了成功，但誰又能知道這個方案的原創出自咨詢公司呢?咨詢公司只是拿到相對微薄的酬勞而已。當然，除非你已經處于咨詢行業頂尖位置，已經獲得了應有的尊重，但目前中國，也只有像麥肯錫、零點這樣極少數公司可以做到。

為此，為什么不能創造性地開創一項事業，將咨詢事業與商標授權營銷事業進行資源整合，通過ISO9001質量認證模式加以推廣，惠及千千萬萬的投資者呢?這是個創造性的營銷思路，與國外先進的OEM貼牌與商標授權營銷異曲同工。

為了讓這個商標授權模式健康發展，避免誤入歧途，必須嚴格制定一系列卓越的咨詢標準、企業標準、培訓認證標準及質量標準，建立400個客戶資源平臺，并保證這些標準、流程切實能為投資者帶來價值，實現商業利益，且具有特強的抗風險能力。

S企業按照我給出的上述營銷方案，通過幾年的不懈努力，逐步實現了以下目標。

1.一流的咨詢服務及培訓能力

中國連鎖餐飲業人才大都是技藝型人才，鮮有現代營銷理念，對產品投入、產品組合、產品線和產品市場周期等現代營銷基礎知識知之甚少，對食品工業涉及到的衛生標準、QS標準、ISO2200標準及HACCP等標準不懂更談不上運用，也不具有產業化思維模式，更不具有“麥肯錫”式的智庫素養，絕大多數餐飲企業還停留在對技藝型大師等噱頭宣傳的低級層面上。

這些現狀其實早被國內的一些咨詢公司認知，但由于餐飲企業實踐與這些一流智庫的認知嚴重脫節，現實中廣大餐飲企業在實踐上極度缺乏這些創新型營銷思維的指導，仍然處于低水平運作階段。這也是為什么一個民以食為天的國家，至今未出現一個可媲美肯德基餐飲品牌的一個重要原因。這就是我提出運用先進的行業咨詢智庫加商標授權營銷思想的緣由。

早年，我去麥肯錫公司及零點公司考察，就特別推崇這些一流咨詢公司的專業服務。如果運用麥肯錫式咨詢手法，加上我們對本行業的聚焦研究及經驗積累，在餐飲這個細分模塊上，麥肯錫所提供的方案其實也是可以超越的。當然，我們也不能完全套用麥肯錫的咨術•御/專題關注SpecialAttention66//www.bschinese.com詢模式。原因很簡單，能到麥肯錫咨詢的企業，大都對方案有較強的執行能力，餐飲業屬于低端行業，絕大多數餐企不具備對一流企劃方案執行的能力，也不具備收取高額咨詢費用的條件。

為了將麥肯錫式咨詢方案落地，企業有必要在商標授權業務的基礎上加強對加盟者的培訓及輔導。為此，我們與S省一所著名大學聯合，成立了以企業命名的酒店管理學院，將咨詢服務轉化為培訓認證，通過考核，加盟者可以勝任加盟店的日常管理后，方可被授權使用企業商標進行經營。

2.一流的企業標準輸出能力

打造一流的企業標準是企業商標授權營銷的根本。為此，我們借鑒了港澳臺等地餐飲最新的連鎖運營模式，整合了大量人力資源，開創性地制定了企業標準，并申報認定企業知識產權。最終形成了服務手冊、管理手冊、開業手冊、安全手冊、物資手冊、VI手冊和ERP信息系統等一系列完善的企業標準。同時企業通過比價格、比品質，按照企業標準，在全國范圍內甄選出一批合格的協作廠商，面向全國加盟者供應具備企業VI標準的物資。加盟者通過比對發現，使用我們提供的物資，同等質量的前提下市場價格最低。而對于上述標準中的任何一項，都是諸多中小投資者無法在其資源范圍內實現的，但他們卻可以通過加盟擁有如此一流的企業標準。

反觀紅高粱，他們能提供怎樣的企業標準給加盟者呢?向投資者提供了哪些不可替代的服務呢?

再來看看國內絕大多數餐飲連鎖加盟企業，根本不具有制定標準的能力，他們運作的加盟業務，其實就是追求碼頭效應。加盟者唯一收到的所謂VI標準，也只是傳統餐飲披上一個現代畫皮而已。

3.一流的質量管控能力

為了維護企業商標信譽，使企業標準在各門店得以嚴格執行，我們結合ISO9001質量認證體系，建立了企業自身的質量認證體系，其中包含了對門店選址、裝修、VI、服務、產品、物資和運營等方面的質量管理。后期，為了全面實現企業的質量目標，我們創造性地采用了分階段限時授權的辦法，相關合同約定：一旦門店各項質檢指標達不到質量標準，且逾期整改不合格的，堅決摘牌，不再允許不合格門店繼續使用企業商標和一系列知識產權。

通過多年發展，S企業的加盟店目前已發展到600多家，企業進入了良性運營階段，現正積極謀劃在英國倫敦上市。這種真正輕資產，重知識產權的商標授權營銷模式現已獲得多個國際風投基金的青睞，認為我們開創了一種全新的商業模式，企業前途不可限量。現在回過頭看看那些辛苦的咨詢公司，他們拿著一流的咨詢方案，換取微薄的酬勞，將自己的“孩子”交由別人抱養，也不知這個“孩子”會長成啥樣，心中有說不出的辛酸和不安。

事實上，當今中國餐飲連鎖企業很多都沒有步入現代質量管控的軌道，他們雖然也常常把質量管理掛在嘴上，實際上卻是無人才、無方法、無模式，仍處于懵懵懂懂的狀態，投資者加盟了這些企業，實際上是做了他們的資本嫁衣。企業只有從品牌戰略高度創新經營模式，深挖產品的核心價值，才具備擴張推廣價值、分享價值和連鎖加盟價值。否則就會像中國股市一樣，淪為不良企業的圈錢平臺和提款機。

我無意抨擊任何企業，上述實踐經驗也僅供參考。只是針對目前中國的餐飲加盟連鎖業務魚龍混雜的現狀，作為行業的實踐者，我感到不能讓那些畸形的連鎖發展觀充斥于中國餐飲業，有責任和義務提出自己的一孔之見。

中國改革開放已經三十多年了，餐飲業目前還只有肯德基、麥當勞這些洋品牌大行其道，這是非常遺憾的。現在連菲律賓這樣的三流國家都有了華僑創辦的“超群”中式快餐連鎖企業，真正的在與西方餐飲品牌分庭抗禮。我們真心希望中國真功夫、味千(中國)拉面這些連鎖餐企的排頭兵勇往直前，帶動中式快餐的行業發展，與洋快餐平分天下。