亞馬遜如何走出逆境

杰夫·貝佐斯

關鍵時刻：2000、2001年，網絡泡沫破滅的蕭條時期，亞馬遜與其它網絡公司一樣，遭遇了前所未有的考驗，股票下跌、盈利下滑、高管離職、士氣低落。

關鍵抉擇：在這個關鍵時刻，亞馬遜憑借其堅定的信念，根據市場變化調整策略。CEO貝佐斯始終堅持客戶至上的原則，為客戶提供最好的服務。

關鍵策略：亞馬遜利用互聯網低潮，檢驗自己的弱項，強化管理，加強與合作伙伴的協同作戰，并不斷推出新的服務，探索新的路子，吸引網上客戶，以求度過難關。

策略結果：兩年下來，亞馬遜越戰越勇，越戰越強。從2002年起，亞馬遜業績改善，股值上升，公司逐步走入良性循環。

1994年成立在美國西海岸的亞馬遜，去年銷售額達到了610億美元。就在13年前的2000 年，互聯網泡沫破裂，一大批互聯網公司紛紛倒閉。投資商不再對互聯網公司盲目樂觀，這些公司中就包含了亞馬遜。

年輕斯文的蘇里亞是一位頗具影響力的分析家，他經常語出驚人。他預測美國著名的網絡零售商亞馬遜公司將面臨現金短缺的危機。他在一份報告中說：“從債券的角度分析，我們發現亞馬遜的信用非常疲軟而且每況愈下。”“我們確信，公司在未來的4個季度中，現金流會枯竭，除非它能變戲法似地變出另外一筆資金。” 盡管2月6日亞馬遜出面辟謠，否認這種悲觀的預測。但受到蘇里亞報告的觸動，亞馬遜股票應聲而下。

蘇里亞的唱衰

面對市場不信任，尤其是合作伙伴的擔憂，亞馬遜CFO沃倫·簡森及其副手魯斯·格蘭迪內蒂頻繁穿梭于美國和歐洲大陸之間，不斷與供貨商會面并告知其公司財務狀況運行良好。格蘭迪內蒂說“必須在短期內粉碎謠言，證明清白。”其實，合作伙伴也都知道，他們與亞馬遜是綁在一條繩子上的螞蚱，英格拉姆公司總裁約翰就說，“如果你們完蛋，我們也就完蛋了。我們非常關注亞馬遜欠款之事，那關系到我們自己的生死存亡。我相信亞馬遜，我喜歡它的做事方式。”

的確，早早地，簡森就做出決定，公司必須擁有以套期保值方式存在的強大現金基礎，以應對供貨商出于擔心而要求提前支付貨款的情況。此時，大摩建議CEO貝佐斯開拓歐洲市場。于是，亞馬遜于2000年2月向海外投資商賣出了6.72億美元的可轉換債券。如果沒有這次緩沖，亞馬遜真有可能在下一年落得個資不抵債。

看起來，蘇里亞的分析是錯的：由于這筆在歐洲的債券融資，亞馬遜擁有了近10億美元的現金和債券，足以應付供應商的欠賬。另外，公司欠賬式的資本運行模式還會繼續從銷售中獲得收入以投資公司運行。而且亞馬遜在消減成本上也是很有建樹的。

與此同時，亞馬遜CEO貝佐斯在投資商和公司高管的勸誡下，改變了經營方式。公司把“快速變大”的運行方針改變為“規范操作管理”。新產品首次展示的步伐放慢了。亞馬遜的基礎設施進行了升級換代，主要采用免費的操作系統Linux，人們開始協同起來以提高效率。

當然，亞馬遜應當感謝蘇里亞，正是他促使亞馬遜認識到了危機的存在并做出相應改變。貝佐斯也知道，雖然公司增長是合理的，但其固定成本即物流中心和人員工資這兩大塊開銷巨大。他們必須大幅度壓縮開支。簡森說，“必須努力明確收入的去向，給每個人都規定花銷指標”。

蘇里亞的觀點使人們對于整個互聯網市場的看法分為兩大陣營：相信互聯網承諾的那些人拿自己的生計作賭注，對蘇里亞的負面報道持懷疑態度。而認為新一輪的市場變化會威脅到互聯網產業的那些人，包括他們對于自然規律的認知以及他們的身份地位，似乎都更愿意認同蘇里亞，認為亞馬遜不過是建立在飄搖不定、充滿泡沫的股票市場上的一個狂熱夢想。市場上的這兩種看法，直接影響著亞馬遜在華爾街股市的表現。亞馬遜必須用實際業績證明，互聯網是有希望的。

創新平臺

每一家科技公司都夢想著成為一家超值的公司，因此它必然會為其他公司提供一系列的工具來與客戶打交道。用行話來說，建立一個平臺以方便與客戶的溝通，亞馬遜早在1997年就一直在考慮建立一個平臺來擴充其他零售商的電子商務。亞馬遜的合作伙伴“R”Us玩具公司在自己利用從日本軟銀和私募中獲得的6000萬美元投資ToysRUs.com慘敗后，求救于同樣在銷售玩具方面不如意的亞馬遜，建議雙方聯合：亞馬遜提供主要的平臺設施，而ToysRUs公司則介紹供貨商人脈。RUs玩具網站最大的長處是精于選貨和進貨。

此時，亞馬遜也認識到，僅憑自己的能力，無論如何做不到玩具經營的高收益率，如果銷售額達不到10億美元，高收益率就是一句空話。亞馬遜與“R”Us玩具公司相互取長補短，擅長為每一季度挑選合適玩具的后者與供貨商關系密切，因此可以拿到優惠價和許多暢銷品種的充足貨源；亞馬遜自然也施展了網絡零售商經營和及時向消費者供貨的能力。

合作不是想象得那么一帆風順。一開始，兩家公司各自堅持自己的做法。經過幾個月的對立，大家最后同意各自做出讓步：“R”Us玩具公司同意銷售幾百個最暢銷的玩具，亞馬遜保留非暢銷品來彌補對方貨物清單。借著這個合作的勢頭，兩公司很快宣布締結10年合作關系，亞馬遜由此獲得一筆救命錢，幫助緩解資產負債表上可能出現的問題。雙方同意玩具公司的庫存放在亞馬遜的物流中心，這使亞馬遜真正實現了向成本更高和綜合性更強的業務的目標邁出了第一步，整個合作成為亞馬遜為其他公司搭建平臺的樣板。

對于一個提供網絡服務的公司來說，多一項創新，就多一個賺錢的渠道。所以，亞馬遜總是在探討新的服務方式，力求提供獨一無二的服務。他們經常比較自己與競爭對手eBay的強項和弱項。通過比較，亞馬遜發現，自己比較可靠的產品可以喚起并保持客戶的忠誠度。例如在eBay網上，客戶搜索海明威的小說《太陽照樣升起》，客戶得到的是幾十本正在拍賣的新版與舊版書。而在亞馬遜網站上，客戶看到的則僅僅是一個友好的頁面，上面小說詳細介紹應有盡有，這就是客戶為什么更愿意選擇亞馬遜的緣由，因為亞馬遜的服務更加貼心到位。

低價策略

一天，貝佐斯和好事多的CEO西格爾在西雅圖的咖啡館不期而遇。盡管他們在零售市場上是對手，但在生活中卻完全是朋友，他們之間的年齡差距并沒有掩蓋彼此的諸多相同。數年來，好事多也一直在與華爾街的分析師戰斗，后者竭力試圖讓西格爾提高好事多的服裝、電器和包裝食品的價格。

與貝佐斯一樣，西格爾不聽從這些分析師的規勸，他經常嚴厲拒絕對方發出的邀約。有一天，西格爾利用偶遇的機會向貝佐斯介紹好事多的經營模式，如何建立客戶忠誠度：好事多平均每一個倉庫有大約4000件貨品，包括優先的季節性產品和被稱作“尋寶”的時尚產品。雖然有個別產品的選擇有限，但更多的產品數量齊全——最重要的，這些產品都是超低價格。好事多成批購進，然后按標準加價14%，當然他們完全可以多加一些，但是好事多不做廣告，所以，節省下來的費用他們用另外一種方式回報給客戶。

好事多的低價策略催生了巨大的需求量。然后公司利用其經營規模來要求供貨商提供更好的貨物，并以此提高銷售每一件商品的毛利。雖然供貨商不愿意聽人指揮，但最終還是妥協了。“為什么不呢，因為好事多的生意大，付款及時，供貨商絕對不愿意放棄大好生意。一位供貨商說，‘我真是愚蠢到家了，怎么就沒有早與好事多打交道呢？這是現成的好渠道呀！’”西格爾說，“我的策略經常體現在，每做一件事情都應該傳遞公司的核心價值。人們之所以選擇我們這個古怪的地方消費，就是因為我們可以給客戶帶來價值。我們一直在向客戶傳遞這種價值。”

這些觀念貝佐斯全盤接受。他們彼此心照不宣，“絕佳創意都是厚顏無恥偷來的”。在與西格爾見面的一周后，貝佐斯召集他的核心團隊，研討低價策略，并且很快推出了天天低價的政策。如果亞馬遜能夠在價格上占優勢，公司就能獲得無限量的貨品并向客戶提供便捷的服務，這樣客戶就可以省去驅車前往超市和排隊的麻煩。

之后，亞馬遜宣布將在圖書和音像制品上降價20%～30%。貝佐斯認為，為客戶省錢是他的制勝法寶。公司的發展藍圖也是基于這樣的良性循環：以更低的價格吸引更多的客戶，更多的客戶意味著更高的銷量，而且會把付給亞馬遜傭金的第3方銷售商更多地吸引到網站來。這也會使亞馬遜從固定成本中賺取更多的利潤，如物流中心和運行網站的服務器。更高的效率會使價格進一步降低。

免費送貨是貝佐斯熱衷的另一項便民服務，始于2000年圣誕節。雖然運輸成本是網上訂貨最大的障礙之一，但是，亞馬遜為吸引更多的網上客戶，對訂購100美元以上貨物的客戶實行免費送貨。他們可以在網上同時購買書籍、廚房電器，并不停地往購物籃子里添加新的貨物。在這個基礎上，財務部副主管格里格建議學習航空公司為客戶分類：“急茬”與“非急茬”，前者為商務人士，不在乎金錢在乎時間；后者則是度假的游客，不在乎時間在乎金錢，他們會在網上“刷”打折機票旅行；格里格建議亞馬遜采用同樣的措施，針對那些“等得起”的客戶，實行“終身免費送貨”。毫無疑問，亞馬遜的這些舉措極大地刺激了網上消費，亞馬遜因此贏得了客戶，為他們未來啟動新的計劃奠定了基礎，包括以后的亞馬遜會員制俱樂部Amazon Prime。當然，這一創舉也為亞馬遜贏得了機會，保證他們安然度過艱難時刻。

客戶體驗放首位

“那個時候，我們都焦急地在公司里奔忙，腦子里滿是：‘我該怎么辦好？’”，亞馬遜高級副總裁馬克·布里托說，“但杰夫·貝佐斯卻無動于衷，我從來沒見過如此緊急時刻還能保持鎮靜的人，好像他的血管里流淌的是冰水”。

我們今天看到的亞馬遜個性鮮明，其中不少個性化的特征是貝佐斯和亞馬遜在網絡低迷時力挽狂瀾的佐證，貝佐斯的堅決態度對公司基層員工以及領導層普遍的信仰動搖給予了有力的回擊。直覺公司的創始人兼亞馬遜董事會成員斯科特·庫克說，“直到那時，我才看出貝佐斯的工作目標始終如一：不惜一切代價全速發展。坦率地說，我一度認為他不會成功”。

2000年，隨著蘇里亞對亞馬遜的打壓，亞馬遜的股票開始加速下跌。在6月份的3周里，亞馬遜股票從每股57美分跌到了33美分，股值幾乎損失了一半。 亞馬遜員工開始擔憂起來。而貝佐斯則公開表示：“我不在乎股票價格”，他在一次大會上說“當股票上漲30%的時候，你并沒有感覺到你比過去聰明了30%， 因此，股票下跌30%時，你也不應該感覺比過去愚蠢了30%。”。

貝佐斯最難能可貴的是，無論何時，他都堅持把客戶體驗放在首位。他寧愿得罪自己人和合作人，也不愿得罪客戶。在與合作伙伴開會時，他會搬一把椅子放在會議室，說，“這是給客戶留的”。他喜歡說，“如果亞馬遜把重心放在客戶身上了，公司的前途就會一片光明。”

基于這種精神，貝佐斯對于開發客戶體驗非常著迷，甚至愿意為此下大的賭注。當羅琳的第4部小說《哈利波特與火焰環》出版時，亞馬遜主動提出為客戶提供40%的圖書折扣和快遞折扣，而且可以在新書發布當天拿到書。為此，亞馬遜每成交25.5萬冊訂單就會損失幾美元，貝佐斯把這樣的舉動當作建立客戶忠誠度的一種行為。他在接受采訪時說“面臨非此即彼的選擇時，你如果為客戶著想，就會傷害投資者，這是很棘手的，但我們在所不惜。”當時，就連亞馬遜負責圖書業務的高管林恩也一直在想，“天啊，要虧這么多錢！”但她后來不得不承認，貝佐斯是對的。“我們能夠對所有暢銷書品頭論足，而且能聽到人們在家門口看到快遞員時講述的故事。送貨司機告訴我們客戶的評價，客戶說，‘這是他們最快樂的一天’。這不是廣告，卻勝過廣告。”有人做過統計，羅琳新書出版當天，大約有700多個新聞提到了亞馬遜，亞馬遜的名聲隨著圖書的暢銷傳遍世界。

度過嚴冬

冬天來了，春天還遠嗎？2002年初，亞馬遜對外披露了網絡嚴冬后第1個盈利的季度。500億美元，每一股收益雖然少之又少，但好歹這標志著公司正在向著好的方向發展。市場營銷的費用降下來了，來自英國和德國市場的國際收入增加了。在亞馬遜網站上大肆宣揚的第3方銷售額占了公司訂單的15%。

值得稱道的是，亞馬遜從有爭議的形式會計和常規做法中盈利了。在隨后的交易中，亞馬遜股票大漲了25%，亞馬遜終于掙脫了1位數的股票價格。