安踏“去耐克模式”的成功之路

用不著糾結，以財務指標作為判定標準的話，那么這個問題的答案是——安踏。

2012年，安踏全年營收76.2億元人民幣，超過李寧的67.4億元，第一次坐上了本土運動品牌的頭把交椅。今年上半年，安踏以33.7億元的成績再次保持對李寧的領先，繼續領跑行業。在中國體育用品市場過去3年的衰退期里，安踏這個曾經的“小弟”完成了對“老大哥”李寧的彎道超車。

另一個頗具標志性的事實是，截至今年11月21日，安踏的市值為280.97億港元，比李寧、特步、匹克、361度這四家同在香港上市的本土運動品牌市值的總和還要多16億港元。在香港媒體近日主辦的“2013年香港上市公司100強評選”中，安踏還入選了“綜合實力100強”以及“股息回報率10強”榜單。

這樣的結果在許多一線城市的消費者看來，顯得有些不可思議，因為安踏從來就不是他們購買運動裝備時的首選。在他們眼中，以安踏為代表的晉江系運動品牌往往是一副“土豪”的形象——產品設計不夠“高端、大氣、上檔次”，但是卻財大氣粗地占據了央視體育頻道廣告的半壁江山。

不過，安踏崛起所代表的，是與被外界廣為推崇的“耐克模式”截然不同的另一種流派。安踏用20年的時間積累下來一套充滿本土特色并且適合自身發展的“實用至上”方法論，并且，在這套方法論的指導下，逐步從偏安一隅的區域品牌成長為新的行業領袖。安踏崛起的背后，有著許多值得本土企業玩味和借鑒的東西。

399元的卡位

每年9、10月份，是各大運動品牌集中推廣籃球系列產品的時間。一方面，因為進入11月，新賽季的NBA常規賽就將打響，球迷們壓抑了5個月之久的熱情將被再次點燃;另一方面，運動鞋產品的消費主力軍學生群體將重返校園，新學年、新氣象，一雙新鞋自然必不可少。所以，沒有比這個時候更適合向消費者們推銷籃球鞋的了。

不過，今年的市場與往年相比有些不同，因為安踏的“攪局”。

9月4日，安踏在北京召開發布會，為旗下代言人、NBA球星凱文·加內特推出其個人專屬的第四代簽名籃球鞋——KG4。最大的亮點不在于產品本身，而是它的價格——399元。熟悉體育用品行業的人應該清楚，對于一款專業級別的籃球鞋，這是一個足以讓用戶尖叫的冰點價格，要知道，從KG1到KG3，之前的三代產品都被定在了699元的高端價位。而國外品牌的球星代言產品動輒也要上千元。

KG4發布僅一個月后，安踏又在美國宣布簽約新的籃球產品代言人，來自波士頓凱爾特人隊的當家球星拉簡·隆多，并且為其推出了首款簽名球籃球鞋RR1，產品價格再次定在了399元的低位;此外，安踏還將在12月簽約一位新的NBA球星，產品價格同樣會繼續保持在這一水平。

在國內外的一線運動品牌當中，敢把明星代言的旗艦產品賣成“白菜價”，安踏還是第一個。不過，雖然產品價格大幅下調，但是產品的性能和質量并未受到影響，因為安踏的代言球星們也是穿著同款的產品在場上比賽的。

為了更好地推廣自己的平價籃球鞋，安踏為這批399元的旗艦產品包裝了一個“國民球鞋”的概念并且在營銷上啟用了全新的“實力無價”理念，意在強調球鞋的高性價比，防止消費者誤認為低價等于低端。

一般情況下，行業內大品牌明星簽名產品的平均銷量每年在3～8萬雙左右，然而安踏的“國民球鞋”推出后，僅今年第3季度的銷量就超過5萬雙，第4季度的訂貨量亦有5萬雙，明年一季度的訂貨量更是遠超公司預期，安踏方面的目標是明年“國民球鞋”系列的銷量突破100萬雙。

做個類比的話，安踏眼下的打法與當年小米的做法異曲同工。3年前，小米通過1999元的高性價比手機橫掃市場，一舉在2000元價位段上站穩了腳跟。眼下，安踏則通過399元的籃球鞋，迅速擊敗同價位段的對手，鞏固了自己在中低價位市場的領導地位。

低價背后的“務實”邏輯

在體育用品行業，簽約明星運動員為其推出專屬運動鞋，是各大廠商的慣用手段，而球星代言的專屬簽名產品往往價格不菲。

為什么這次安踏能夠將自己的旗艦產品價格降到如此低的程度?其實背后的基本邏輯并不復雜：通過降價提升銷量。

在外界看來，這是個簡單得不能再簡單的邏輯了，但是具體到體育用品行業，這樣的做法并非表面看到的那樣直白，它實際上是對行業規則的一次顛覆。

對于一線品牌來說，旗艦產品所承擔的最重要的使命是幫助品牌樹立高端和專業的形象，而并非是達到多大的銷量。因此，球星簽名球鞋的價格本身就不能太低，以國外品牌為例，球星簽名鞋的價格通常價格都在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言產品貴上20%左右。

過去3年，安踏也在遵循同樣的玩法。

然而，這么做的結果卻是產品的銷量“慘淡”，前三代加內特代言的簽名球鞋，每代能夠突破一萬的銷量就已經很不錯了，安踏方面透露，前三代的KG籃球鞋，銷售總量不到10萬雙。

造成這種結果的原因在于，一方面，對于本土品牌的消費人群來說，相對高昂的價格將不少用戶拒之門外，另一方面，國際品牌的用戶出于消費習慣的原因，短時間內也很難突然轉向購買本土品牌的產品。所以，在很長一段時間里，本土品牌的旗艦產品都處在一個非常尷尬的位置。

不過，雖然旗艦產品銷量不會很高，但是對于大部分運動品牌來說，這也并不是什么大問題，以安踏為例，每年推出的籃球鞋產品大約在80～100款，單款產品的銷售情況并不足以左右籃球品類產品整體的銷售情況。拋開旗艦產品，剩下90%以上的產品才是盈利的真正主力。旗艦產品只要能夠幫助品牌賺到口碑就足夠了。

但是，這卻并不是安踏董事局主席、CEO丁世忠想要的結果，加內特代言的前三代產品的銷量讓他感到相當不滿。

在丁世忠的價值觀里，一款產品如果不能從銷量上證明自己，那么就是不折不扣的失敗。

在3年的試水過后，他開始重新反思安踏在籃球策略上的思路，并且得出了這樣的結論：“我們過去做的事情是很失敗的，為什么請球星賣不到1萬雙球鞋?這是有問題的。”丁世忠在接受采訪時直言不諱地說，“任何品牌的投入是要跟收入形成正比，比如說阿迪達斯在歐洲投入走足球，它的足球投入和銷售是形成正比的，耐克投入籃球一定也是成正比的。投入跟銷售不成正比是不合理的。”

為了改變現狀，丁世忠決定轉換思路，從過去做出一雙高端的籃球鞋，變為怎么才能把一款球星代言的籃球鞋賣出更多。“我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起，我要讓100萬人穿著我的球鞋去打籃球，這個就是我們的戰略。”

在確立了新目標后，安踏開始著手對自己的籃球策略進行調整。第一步，就是要了解消費者的真實需求和產品使用習慣。

在第三方的調研公司為安踏所做的用戶消費習慣調研中，可以發現一些有趣的現象。

在學生群體中，不乏擁有國際品牌籃球鞋的人，但是他們中有相當部分的人只有在重要的場合，比如班級或者院系間的比賽時才會穿著這些國際品牌的產品，在平時私下打球時，他們通常會穿著本土品牌的產品。

“大家也知道，一雙國際品牌的著名運動員的簽名鞋基本上是在1200～1800人民幣之間，消費者當然也有人買，但大部分是買了以后他作為日常生活中的炫耀。當他有這樣一種心態的時候，基本上這雙鞋就很難在戶外籃球場出現，一般只在室內籃球場或者大街上出現。”安踏品牌總裁鄭捷分析說。

對于安踏來說，如果用戶不穿著自己的產品上場打球，那么品牌的高端也就變得毫無意義。安踏并不想讓自己的產品成為被用戶束之高閣的“藏品”。“我們希望消費者在他負擔得起的狀態下，能夠用到我們的裝備去真正地參與籃球運動。”鄭捷這樣闡釋安踏新的籃球策略。

過去幾年，阻礙安踏籃球旗艦產品銷量的“罪魁禍首”就是價格，想要扭轉局勢，首先要在價格上做文章。于是就有了399元的系列產品。安踏想要向自己的用戶證明，一雙專業籃球鞋并不一定要像國外品牌賣到那樣高的價格，低價位的產品同樣也能做到這一點。

就在幾個月前，丁世忠率領安踏的高管們去美國考察，他發現即便是在耐克的大本營美國市場上，依舊有相對低價位的品牌能夠生存得很好，這更堅定了他調整安踏籃球策略玩法的決心。

仍有很多人擔心平價籃球鞋會影響安踏產品的毛利率，但是丁世忠卻并不在乎這一點。“安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業也沒損失。”

“我是誰”和品牌的邊界

安踏能夠在過去10年里迅速崛起，并且即便在行業衰退期里依舊屹立不倒的根本原因在于，這家公司一直十分清楚自己是誰。

安踏的高層們在接受采訪時，對于品牌定位的描述出奇一致，安踏就是一個定位大眾的運動品牌。

“每個品牌想要活下去必須要做的事情就是知道自己是誰，貴的東西誰都會做，又好又便宜質量還不錯，這就不是所有人都會做的了。”安踏籃球品類負責人孫聚辰對記者表示。高性價比的產品，正是今天安踏的核心競爭力所在。

中國各地并不均衡的經濟發展水平決定了沒有任何一家運動品牌可以實現對市場的通吃。由于不同地區居民間收入水平存在較大差異，國際品牌或許可以在一線城市占據主導地位，但是在二線城市以下的市場，就是另外一番光景了。

價格是一道天然的壁壘，對于國際品牌來說，一方面，輕資產的模式使他們并不直接掌握工廠資源，所以在供應鏈成本上會比安踏這樣的制造型企業要高。另一方面，出于對于品牌形象的維護，國際品牌的產品價格也會維持在一個相對高位，高收入人群顯然不愿意同低收入人群穿著同樣的品牌。而這就為本土品牌留下了生存的空間和機會。

“說句實在的話，高端的籃球鞋我們目前沒辦法跟耐克競爭，我能做你的鞋，能做的跟你一模一樣，甚至比你還好，但消費者卻不認可。過去幾年，我們感覺請了明星，花了那么多錢，請一個明星要幾百萬美元，一年賣的鞋還不夠付他的廣告費。”丁世忠坦言，“其實每一個企業都沒辦法照搬另一個企業的模式，如果搬了那就太簡單了，所以我們的模式，我們的定位，就是安踏自己的模式和定位。”

對于任何一家企業，想要弄清楚自己是誰，首先要搞明白自己的消費者是誰。

安踏的市場調研顯示，其主要用戶群體大致分為三類。

第一類是16～22歲的學生群體，這些也是安踏的消費主力。這些學生基本上家庭收入中等，有些是中等偏下，并不是很富裕，主要集中在二三四線城市;第2類是22～25歲、畢業不久的的年輕白領，收入不高，但是依舊有運動的習慣，這些群體主要在二三四線為多;第三類是藍領消費者，比如工廠的工人群體等等。

正是這些消費者支撐起了安踏這個品牌，安踏眼下所做的一切，都是針對這三類人群的。所以，即便安踏的消費人群與國際品牌消費人群間的重合度較低，但是安踏方面并不認為這是一個問題。丁世忠更是在采訪中直接表示，出于品牌和消費人群定位的不同，安踏并不在意放棄一些在目標人群之外的高端用戶。

當然，安踏也并非真的放棄了高端用戶，安踏旗下還擁有意大利休閑運動品牌Fila在中國的代理權，爭奪高端用戶的使命落在了這個洋牌子的身上。而安踏品牌本身則堅定不移的服務于“大眾消費者”。

“設計感不如國際品牌”是一線城市消費者對于安踏品牌最常見的認知，但是如果深入了解這家公司，就會發現，安踏其實相當的“表里不一”。

這家公司的操盤手們并不像外界認知的那樣。作為安踏品牌總裁的鄭捷曾經是阿迪達斯旗下銳步品牌的中國區總經理，而安踏籃球產品線總負責人孫聚辰則出身耐克，在耐克工作了9年之久。在安踏位于廈門觀音山的運營中心里，負責安踏品牌推廣的是一幫穿著打扮相當時尚的年輕潮人。

安踏并非做不出一線城市消費者眼中“高端、大氣、上檔次”的產品，問題的關鍵在于，為什么要那么做?如果現在的消費者滿意和認可自己的做法，那為什么一定要改變呢?

丁世忠曾在多個場合公開表示，安踏的目標是要挑戰耐克和阿迪達斯。但是這并不意味著安踏要以耐克和阿迪達斯同樣的模式挑戰他們。

事實上，在現階段的中國市場，完全模仿國際品牌的玩法，未必就能取得很好的效果。2010年，李寧進行了激進的品牌重塑，背后的核心就是要向耐克看齊，但是結果卻是栽了大跟頭。

如果以耐克或者阿迪達斯的標準來要求安踏，你很有可能會得出這樣一個結論，那就是這應該是一家破綻百出的公司，但事實卻并非如此，即便在這樣一個并不景氣的市場大環境下，它的各項財務指標也遠遠優于大部分同行。

在丁世忠看來，無論外界對安踏的評論是褒是貶，回歸到商業的價值判斷體系里，一切爭議都會迎刃而解。

“好與不好，要長時間地讓市場檢驗，用數據說話。我們做到了一個體育用品行業不可能做到的，甚至服裝服飾行業不可能做到的事情。上市6年我們募集了36億的資金。到現在為止，公司派息超過40億，誰能做到?第2個數據，上市以來，我們納稅超過44億，還有另外一個別的企業做不到的，我們現在還有50億的現金。所以好與不好，不是書上說好就好。”丁世忠自豪地說，這一串數據讓他顯得底氣十足。

對于安踏來說，只要中國的社會經濟結構不發生根本性的轉變，那么它“實用至上”的方法論就會一直延續并且奏效下去。