三星的競爭力究竟是什么？因地制宜

在日本，對于急速成長的韓國三星電子和LG電子認為其“單純的模仿日本的產品，然后以低價格出售”的人還有很多。他們對于三星還抱有“亞洲二流制造商”這種先入觀。

那么三星的競爭力到底是什么?如果非要刨根到底的話，三星和LG的快速成長的原因，一定不是單純的模仿日本，而應當是放棄對日本的模仿，走上了自己獨有的道路。

放棄追隨日本開拓新興市場

毋庸置疑，在1990年代初期，三星公司的戰略是追趕日本企業制造與日本企業相近的產品，然后以比日本產品低2至3成價格銷售。但是在全球化競爭時代到來前，三星集團的李健熙會長考慮到如果繼續這樣一味地模仿日本企業今后將會很難在世界市場立足。1993年李健熙會長著手了以“除了妻子和孩子以外全部都要更換”這樣的話一樣的大型改革。筆者接受李會長的“請幫助我一起改革”這樣的邀請也是在那一年。之前筆者從1994年到2003年為止大約10年間一直擔任三星電子的常務，置身在使集團企業脫胎換骨的改革渦流之中。

加速三星對危機意識和變化決斷的是第一次接觸到 “溫水煮青蛙化的日本企業”和被稱之為“朝鮮戰爭以來最大的國難”的1997年“IMF危機”。這個時候作為第二大財團的三星集團為了避免“財團解體”，集團的成員公司數從140家縮減到83家，員工數從16萬人減少到11萬5000人，裁員約4萬5000人，危機意識也深深地浸透到各個員工的內心。

李會長放棄追隨日本的背景是在1990年代初的泡沫經濟崩潰以后，日本經濟進入了被稱之為“失去的10年”這樣的長期低迷時期。彼時的李會長對于“就這樣一直模仿日本制造業，不就是重蹈覆轍嗎?”這樣的擔心越發的強烈。另一方面當時的三星基本談不上技術能力、消費者也有一種“便宜沒好貨”的觀念。另外就算在先進國家也沒有和日本企業競爭就一定可以贏的信心。

就在那個時候李會長宣布了“不和日本競爭，選擇人口多，國內生產總值(GDP)以5%以上成長的新興市場”的指令。結果進入選擇范圍的就是中國、印度、俄羅斯、巴西這四個國家。現在被稱之為金磚五國“BRICs”的其中四個國家。

不同的地域制造不同的產品、一躍成為世界著名品牌

在那個時期，三星根據地區的不同，對每個地區需要怎樣的功能不需要怎樣的功能都會進行詳細的調查。例如，日本的移動電話，搭載著現在也還有很多日本人都不能熟練使用的功能。但是在非洲地區別說這些各種各樣的功能，即使是短信也用不上。這對于那些使用的人而言不過是浪費而已。因此在非洲地區把那些高端的功能全部取消，價格也下降了很多。

相反來說，根據地區不同，內置一些其它區域的手機里沒有的功能的情況也是有的。這不僅是三星，還有LG的產品也是，特別是在伊斯蘭區域里標識麥加圣地的方位、一天5次的禮拜鬧鐘、內置可蘭經的音樂等功能的電話在那里非常受歡迎。這種手機在當地搶占了壓倒性的市場份額，甚至可以說是手機的代名詞。

三星電子還制造了”帶鑰匙的“冰箱。在印度人們喜歡帶鑰匙的冰箱的原因是很多家庭都會雇女傭、另外很多家庭都會養猴子。

帶鑰匙的冰箱

面向印度的帶鑰匙冰箱、面向中國農村地區的可以洗土豆的洗衣機、面向東南亞的有殺蟲效果的空調等等，根據國家和地區制造不同的產品，而不僅限于移動電話。無論在哪個國家和地區都要嚴格的選擇需要的功能，價格需要符合當地人的消費水平。收集當地的信息確定產品的開發，這樣一樣三星和LG不僅在新興國家取得了長足的發展，在歐美國家的份額也在不斷的增長。例如以紅酒杯為主題的三星液晶電視的定價比日本產品高2至3成，但因其重視設計在法國和意大利獲得了很高的評價、在當地市場銷量不俗。

紅酒杯為主題設計的液晶電視

三星的躍進確實是驚人的。在2012年超薄電視、智能手機、鋰電池、移動終端、DRAM等領域的世界份額都排在首位，以電子產品為中心的如今的日星已經完全凌駕于日本企業，以壓倒性的優勢存在。

這樣直面危機的三星戰略是“開拓和日本不存在競爭的新市場”、“產品功能和式樣本地化”等。當然還有產品制造流程的革新、制造多種多樣產品的數字化時代的產品開發戰略轉移、了解當地信息、集團人材培養等等各方面。關于三星取得的這些發展，下次的改革方向又會在哪里呢?

隨著新興國家經濟的抬頭，“競爭力多樣化”

各位讀者如果問到“競爭力為何”時該怎么回答呢?日本企業的經營者和技術人員普遍的認識是“成本競爭力”，筆者認為所謂競爭力是“被消費者選擇的能力”。不僅是商品還有服務，或者是升學考試和入職面試、比賽等等所有的競爭都是“誰被誰選擇”的過程而已。在這里需要關注的是“選擇的基準”。

熟悉田徑比賽的人都知道短距離競走和馬拉松比賽，世界統一的標準就是時間。但如果是升學考試和入職面試的話，考試的分數、推薦、經驗等等根據學校和公司的不同標準也是不一樣的。

在制造業世界里，這種基準在相對同質的先進國之間并沒有太大的區別。在日本被選擇的產品，在歐美等先進國家也大多會被接受。但是隨著新興國家的經濟的抬頭，非洲國家也開始進入視野，市場一下子從30個國家突然變成200個國家。進入新的市場，文化和生活習慣、宗教、價值觀、收入水平等等的差異各種各樣。消費選擇的因素也是多種多樣的。市場是廣闊的、被選擇的基準是多樣的，因此與市場相呼應的策略也需要隨之而改變。無論你在數學方面有多擅長、在重視運動能力的體育大學里也是很難合格的。這就是全球化的宿命。

“表面競爭力”和“內在競爭力”

從消費者的角度來看產品的競爭力分為“表面競爭力”和“內在競爭力”兩種類型。所謂“表面競爭力”是指設計、價格等可以用五官判斷的品質、交期、服務等，普通的消費者可以很容易的明白是否想要購買這種產品的思想力。銷量也是其中一方面、另外廣告和品牌等也屬于“表面競爭力”。企業的業績也是和消費者信賴直接相關的重要的“表的競爭力”。在尚不成熟的新興國家市場，這種“表面競爭力”表現得猶為重要。三星公司把表面競爭放到了優先考慮的位置。

另一方面、所謂“內在競爭力”是指這個企業制造的產品的品質和支撐著這些的生產性、生產方式、管理能力等等。產品的品質是消費者最終了解的事情，但是加工周期、改善流程等這些支撐品質的部分是消費者無法直觀感受的。

日本的企業在“內在競爭力”方面傾注了很大的功夫。但是從消費者的角度來看，并沒有“這個產品的生產性高所以買”這種說法。用了之后發現確實很少發生故障，才會有品質好的實際感受。

說到等離子技術就會想到夏普公司。但是無論這種技術有多先進和復雜，消費者是無法理解的。這樣一來那些宣傳“內在競爭力”的企業，它們產品最終只不過變成商品化而已。這樣的企業在“表面競爭力”方面并沒有差異化。

隨著新興國市場的抬頭，市場的需求也變得多樣化，隨之而來的競爭力也多樣化。正如三星的表現一樣，全球化市場已經進入“不理解對手的文化就賣不出產品”的時代。一些企業的“好產品就一定能夠賣得出去”這樣的理念，在全球化的今天已經不再通用。所謂競爭力就是這個產品被消費者選擇的能力，在全球化市場獲得勝利的企業一定是被消費者選擇的企業。