黃記煌：中式餐飲如何規模化？

中式餐飲的發展歷來受制于烹飪廚師，要讓餐飲在連鎖發展的同時仍能保證口味及品質，這是中式餐飲規模化發展的難題。北京黃記煌餐飲管理有限責任公司（下稱“黃記煌”）成功地解決了這個問題。自2003 年創立以來，市場迅速發展，截止2012 年底，黃記煌經營店面已達360 余家。其推行的“三無理念”（無油煙、無廚師、無原材料重復使用），使得該餐飲形式具備極強的復制性。

“我每年的現金流超過10 億。”黃記煌的董事長黃耕在接受《執行官》采訪時說。有業內人士指出，黃記煌的操作模式開創了中餐領域多項“第一”：第一個打破中餐固有的“前

廳后廚”模式，將菜品整個制作過程搬到客人面前的餐桌上；第一次讓餐飲具有了互動、趣味的特性，食客可以自己動手參與烹飪；第一次將膳食平衡、節能環保的理念引入餐飲制作；第一家推出“燜鍋”這種全新的餐飲形式。實現了中餐標準化，創建健康餐飲、綠色餐飲、環保餐飲、時尚餐飲的結合。

黃記煌正是以這種超前的經營理念和獨特的市場拓展方式，品牌在短時間內得以迅速成長，創造了中餐連鎖的神話，店面在全國范圍內以倍數增長，覆蓋了除西藏、港澳臺地區以外所有省會城市，可謂是國內餐飲業中目前跨區域最大的品牌之一。

黃記煌的經營以連鎖加盟模式為主，黃耕認為加盟連鎖就是一種好形式。直營店需要經理人，但經理人機制尚不成熟，加盟店卻不然，加盟商幾百萬投入了，他必定會全力以赴。

盡管黃記煌運營的店面已經遍布全國，但黃耕說：“黃記煌不以開店的多少為標準，創造標準化中餐連鎖品牌一直是我們努力的目標。”

近年來，類似于黃記煌這樣的連鎖餐飲店也如雨后春筍在全國各地紛紛起來，但能做成功做出自己的品牌的極少。“一個品牌能否立足于市場的因素是多方面的，它不光是一種外在的表現形式，還在于菜品本身口味是否具有獨特性，更為重要的是經營者本身的經營理念、發展思路、管理團隊以及它所包含的企業文化底蘊。烹調手段、菜品樣式都可以模仿，但是我們的核心不在這兒，模仿者只能學些皮毛，但它永遠也學不到真諦。”黃耕如是說。究竟是怎樣的經營理念及模式使得黃記煌具備極強的復制性，并且還能保證品質？我們對此進行

了探究。

格式化、量體化、標準化

《執行官》：黃記煌創立的時候，你對它的定位是怎么樣的？

黃耕：黃記煌的研究初衷是基于四點：第一，我覺得一定要讓它具備強大的復制性。因為我是一個從事餐飲企業到現在30 多年的廚師，從國有企業、到合資企業到個體，包括現在做餐飲公司，對餐飲有一個全過程的了解。我覺得制約中式餐飲發展的最大的因素在于復制性差，因為人為因素比較多。相對來講，餐飲廚師的文化程度還是比較低的，接受能力可能在時間上要拉得比較長。再者，餐飲人群的流動性較高，跳槽現象頻繁。所以怎么能讓餐

飲的發展不受廚師的制約，我的第一個想法就是復制性要強。

第二，要考慮平衡膳食。現在的人更在乎怎么吃才更加有營養，我們一直在談，說木桶效應不取決于你高，取決于你低。所以我的品牌要做到這一點。

第三，做一個沒有任何回收價值的餐飲。大家對食品安全現在越來越重視，也擔心有一些地溝油和回收油的現象。如果沒有浪費就不存在回收，打個比方說做一鍋水煮魚，做完了以后把油都倒掉了，是一種很大的浪費。試想誰家在家里做一道菜能把油都倒掉？所以浪費原材料、重復使用，對我來講是不能接受的一件事。我要做是的在任何環節上的原材料全部都是第一次使用，沒有任何重復使用的餐飲。

第四，做更環保的餐飲。國家一直在倡導低碳經濟。節約原材料也是低碳經濟的一方面。中式餐飲的傳統手法意味著在烹制過程中，會產生有害物質，對碳排放也有影響。怎么能用一種烹飪方式把這個問題從根上解決，這也是我最早研制黃記煌的四個比較大的基本點。

《執行官》：黃記煌是如何拋離中式餐飲難以復制的弱點做到簡單化、具備較強復制性的？

黃耕：可復制的關鍵就在于要解決傳統中餐烹飪對廚師過度依賴的問題。當初在菜品研制時我就把可能遇到的一些問題提前想好了，當然，規避中國傳統餐飲的一些弊端是需要下大功夫的。所以我們也經過了3 年的不斷摸索，調制出用于燜鍋的醬料，直到2003 年底才成型。跟以前我們所接觸的傳統的中餐都不一樣，黃記煌是以格式化、量體化、標準化的流程做餐飲，菜品實現了量化、標準化的操作，摒棄了廚師對經營者的制約，使開店變得簡

單。黃記煌的菜品制作特點決定了它的高復制性，而高復制性，正是餐飲連鎖經營模式的重要條件。

加盟店的核心材料由總公司配送。分店無需廚師，廚工只需要掌握簡單的操作技能就可以了。中式餐飲由于廚師水平不一，造成的產品質量參差不齊的問題也不存在。黃記煌無需廚房，整個制作過程是在客人的餐桌上進行的，只需一個小小的明檔就能完成。其制作過程使用節能型電磁爐，使用電能，比其它能源如燃氣、碳火更安全，費用也更低，更環保節能。我們是低溫烹制，在低溫烹制中式菜點的餐飲中，黃記煌算是獨領前沿的。在自身菜品搭配的基礎上去完善現代人的膳食營養平衡。

加盟店的統一配送和培訓

《執行官》：對于黃記煌這種可復制標準化餐飲品牌來說，加盟店是不是推廣品牌最好的方式？如何對跨地域的加盟店進行管理？

黃耕：從早期發展來看，我覺得加盟是做好的方式，加盟復制很快就能把網撒開。企業在早期發展、尤其像我們缺乏這種大的財團支持的時候，要想迅速地去發展，迅速地占領市場、迅速地讓大家認知你這個東西，認知你這個品牌，你一定要借力打力。做直營投入很大，而且直營店需要經理人，但經理人機制尚不成熟，加盟店卻不然，加盟商幾百萬投入了，他必定會全力以赴。

這是一種先做大再做小的過程，先跑馬圈地，把品牌打出去，再慢慢細化管理。但先做大必然會造成一個結果，初期由于黃記煌無限量地擴大，造成很多店良莠不齊。這個時候從公司的角度來講，一定要做到夯實基礎。因為不僅僅是開店的問題，開店以后會有很多后續問題，比如說督導、培訓、管理機制能不能輻射到所有的店。這些店怎么去管，怎么讓大家都在一個水平線上去發展，這是我們現在要做的。

不管企業管理得多么完善，加盟還存在跨地域的管理問題。黃記煌現在處于發展規范化的運營階段，這個階段需要下大力氣。現在我們在建立各地的區域管理公司，也是為這方面考慮。這樣你的管理觸角就能伸到各個區域，在很短時間內能做頻繁的溝通。從目前整個市場來講，還有一些店沒有完全統一。如果要放任無限制地發展，可能用不了兩年時間全國就會有1000 家黃記煌店。但這1000 家店開了以后，怎么去管理，怎么讓投資者通過黃記煌獲取自己所需，黃記煌這個品牌能否很平穩地持續往前發展，我覺得這點非常關鍵。

有些更遠的地方，管理的力度達不到的，現在如果那里有加盟商要開店，我們會考慮老板經營者的經營理念和公司是不是一致的。在企業早期發展的時候，急于擴展，我把這塊忽視了，現在回過頭再看再去做的時候，我覺得經營者或者加盟商的經營理念必須是跟公司站一個平臺上的。或者說哪怕加盟商條件可以稍微低點，但是絕對不能太差，一旦差多了，他的經營思路和經營理念就不是圍繞品牌利益，跟隨公司走的。比如公司壯大他也必須壯大，如果他只是單純想盈點利、賺點小錢，這就不是我們要的人。所以我們目前在做新的加盟商的時候，或者到舊加盟商合同期限已到再重新簽定合同的時候，一定是以這個為標準的。

《執行官》：黃記煌加盟店分布地域很廣，如何做到在食材、口味上保證每一家加盟店的品質？

黃耕：我們所有的調味品，就是專用的底油和調味醬汁，包括我們的調味料，以調料為主的這些產品全部是公司統一來做。總公司負責各直營店、加盟店所需各類專用物資及專用調味品的營銷與配送。我們有黃記煌專用調味品的生產基地，實現了工業化生產作業，具備供應加盟體系所需黃記煌專用調味品的生產能力。

另外，我們這套食材的配送體系也在逐漸地完善，現在在北京、天津、深圳、蘭州、西安、武漢、上海設立了七個區域的管理公司來負責各區域的市場開拓與管理，建立市場部、營運部、配送部，實現一體化管理網絡。現在因為牽扯到冷凍運輸的問題，這些產品都是由我們簽約的工廠按照我們的生產工藝標準去做的，這樣能保證各店在售賣過程中質量的統一。比如說牛、羊肉在一般農貿市場容易出現質量問題，我們也是跟廠家合作，從工廠加工好，改刀、切片完了，按照我們的標準分裝好，直接送到我們的店，從食品安全的角度講，能很好地去把關。

《執行官》：餐飲除了口味，服務也很重要。你之前說到從業人員的流動性高，文化水平低，黃記煌怎樣保證每一家店的服務水平？

黃耕：現在，每年我都會在全國各地巡店，督導。我只要進入店里，前廳后廚一轉，就大概知道這個店的經營狀況，問題出在哪。我是這個產品的創始人，沒有人比我更了解這個產品。2011 年下半年開始，我們開始開發直營店，原來直營店很少。其實直營店不僅是做樣板、做標準，還可以給各地區輸送管理人才。

黃記煌旗下有一個培訓學校。培訓學校現在也是屬于初級發展階段，在不斷地培訓系統里的員工，一個是新來的員工，一個是各個店員工的再培訓。全國所有加盟店的員工都要經統一培訓才能上崗。針對于較遠地區的員工，如果方便，他們可以到北京來在學校參加培訓，如果不方便的，我們會派指導老師去到下邊店去，這要看我們加盟商怎么安排。現在是鐵打的營盤流水的兵，員工流動性很大。餐飲是一個比較基礎的行業，目前來講餐飲業的用工

還不是很夠。因為餐飲業有它的特性，工作時間比較長。現在我也在考慮按DIY 的方式走，看以后能不能真正做到了讓客人自己動手操作，我們只是做指導。