格蘭仕：把成本做得低到無人能及

格蘭仕集團從創業至今只有26年的歷史，但其成長歷程與業績卻是令世人矚目的：從一家羽絨制品及服裝加工企業成功地轉型為一家家電制造企業；主導產品微波爐投放市場三年內成為中國微波爐行業的第一強企業；在鞏固中國市場霸主地位的同時，于1999年成為全球最大的微波爐制造商；2000年以微波爐全球第一為基礎，提出3～5年的時間內成為空調、小家電等產品的全球最大的制造商的宏偉目標。2000年9月，格蘭仕整合全球資源，向外宣布將投入20億元進軍制冷業。2001年，格蘭仕微波爐全國占有率達70%，外銷出口首次超過內銷，空調外銷10萬臺，內銷40萬，集團總 銷售 額68億元，其中出口2億美元，位列中國家電出口第二強。2003年，格蘭仕再創輝煌，銷售收入達105億！全球第二大 零售 商家樂福、英國最大的零售商特易購、臺灣大潤發、中國市場的國美電器、蘇寧電器、大中電器等國內外連鎖巨頭最高決策層紛紛造訪格蘭仕取經，一時之間，“北學海爾，南學格蘭仕”的呼聲響徹云霄！

海爾總裁張瑞敏曾說：“在中國家電行業里，格蘭仕在成本管理方面是非常優秀的。”

易中公司宋新宇博士也稱贊格蘭仕“企業應該像格蘭仕那樣，把成本做得低到無人企及。”

在 企業管理 方法上，格蘭仕1994年4月就推行了建立現代企業制度的變革 ，按照出資者所有權與法人財產權相分離的原則，重新設置了企業管理體制，實行五訂五包；2003年又進行了工資成本、財務成本、 營銷 成本等八大成本管理，進行開源節流。

一個企業最大的投資是設備投資，制造企業的設備投資更是龐大。然而格蘭仕在經營模式上，堪稱一代典范。它引進并集成了世界各國的先進設備和技術，以自有品牌和OEM方式向全球市場推出，從全球市場視角來配置資源，使市場國際化。而且它還與美國的研發機構共同合作開發自主技術和新產品，并聘請外國專家和管理人才，實現研發的國際化和人才的國際化，以適應國際化經營的需要。同時，它還與上海寶鋼、國美等戰略伙伴結成聯盟以最低的成本達到了最好的效率。

企業文化 就是一個公司里面所有人的行為。在格蘭仕集團，如果晚上加班，空調是關著的，窗戶是打開的，沒有人加班的地方燈也是關的，只有加班的員工頭頂上的燈是開著的。即便是公司高層管理人員，如果下班時不超過5個人，那么他們必定是從樓梯上一級一級走下來的。這一切，都是沒有人監督的，是大家了為降低公司成本的自覺行為。在這里，公司高層面對著獵頭800萬年薪的誘惑毫不動搖；在這里，全體人員同心協力降低成本，使企業在競爭非常激烈的商場，能夠順利地進行價格戰——擴大生產規模——降低成本——降價；再擴大生產規模——再降低成本——再降價。即便是位于中國富豪榜第39名的梁慶德，也是與人合用一個辦公室。但每年春節，梁慶德夫婦都會給員工發獎金，并給員工家屬寫信表示慰問。物質是有限的，而感情是無限的。一個小企業的成功是看老板，一個中型企業的成功是靠制度，而一個大型企業的成功是靠文化。格蘭仕正是因為從老總到員工都團結一致，為一個共同的目標而不懈努力，因而 執行力 很強。