松下戰略轉型：逼出來的“革命”

　　對于大坪文雄為首的松下電器管理層看來，推進的這場松下電器成立以來最大的戰略轉型非常必要，不僅是因為2008年全球金融危機重挫了日本的消費電子產業，而且是急切需要完成第三次重要的轉變。

　　“到2018年松下集團創業100周年時，注重環保的商品 銷售 比率與2009年度相比倍增達到30%。這其中就包括燃料電池、太陽能電池、鋰電池等能源領域，以及變頻空調、LED照明等。”松下電器社長大坪文雄10月6日表示。

　　而這一被稱為“2018綠色計劃”的環境行動計劃已經成為松下集團從2010財年開始的戰略轉型的最為核心的計劃。計劃更提出了2018年CO2削減貢獻量達成1億2000萬噸（相比2005年），能源事業規模達到3兆日元，生產過程中投入再生資源／投入資源在16%以上、廢棄物再利用在99.5%以上。

　　綠色革命

　　為了實現這一目標，在削減CO2方面，要使在生產活動和商品使用過程中使CO2削減貢獻最大化， 物流 的CO2重量原單位削減46%以上，同時使得辦公室的CO2排放量削減2%以上，其中包括與供應商一起開展CO2削減活動，推進工廠整體節能支援服務事業。

　　松下電器在2010年5月公布的“GT12計劃”中就提出太陽能電池全球銷量2012年達到900兆瓦并成為日本國內No.1的目標，這次新的計劃則將目標定在2015年進入全球前三，而目前德國的Q-CELLS，以及美國的First Solar，以及中國的無錫尚德位居前三，日本夏普和京瓷分列四五位，而曾經位居全球前五的三洋則掉到了第10位。

　　三洋電機擁有目前全球光電轉換效率最高的HIT太陽能電池技術，但是其 營銷 能力和品牌影響局限，使其市場地位不升反降，而在這次松下電器收購三洋電機后，從2010年7月已開始使用松下的品牌和渠道銷售HIT太陽能電池，在日本國內是使用松下和三洋的家電、電材和建筑材料在內的銷售渠道，而在國外則強化包括蓄能和能源管理在內的系統銷售。

　　此外，三洋電機太陽能研究所的專家田中誠透露，目前三洋太陽能電池的前端生產主要在日本國內的島根、滋賀等地，而后端則集中在匈牙利、美國俄勒岡、加利福尼亞和墨西哥的蒙特雷等工廠，但對于下一代轉綠效率超過23%的太陽能電池的生產將有望2013年前在松下的尼崎工廠開始建設。

　　除了太陽能電池外，松下自己開發的燃料電池2009年開始與日本靜岡燃氣、西部燃氣和京葉燃氣等燃氣公司合作推廣了2200臺，接下來其提出的目標是2020年前累計推廣250萬臺，每年可以節省CO2排放量達到300萬噸。

　　逼出來的革命

　　松下電器提出，要實現從由以往的偏重既有事業（數碼AVC網絡、電化住宅設備、家用電器等）向偏重能源等新領域轉變；由日本中心向徹底的全球導向轉變。

　　在全球金融危機后，2007年曾經創出1985年來最好業績（凈利潤2810億日元）的松下電器2008年分別出現了3790億日元和1035億日元的虧損，而且其原來擁有優勢的電視、家用電器等領域的優勢也開始喪失，其電視全球占有率為8.7%位居第四，而三星和LG電子利用匯率優勢則分別取得了22.4%和13.4%的占有率。

　　根據松下電器2009財年的年報，其數字AVC網絡業務（電視、數碼相機、藍光播放器等）的銷售占比達到39%，而家用電器（冰洗空、照明和環保系統）和電工（含松下住宅）的銷售占比分別達到13%和19%。

　　與索尼的全部業務集中在電視、游戲、數碼和影視等領域，日立、東芝開始向電力等基礎設施等領域轉型不同的是，松下電器的業務正在受到韓國和中國的消費電子企業的激烈競爭，特別是在傳統的白色家電等領域。

　　在這樣的情況下，松下電器除了自身在燃料電池、小型鋰電池等能源領域，以及變頻空調、大型中央空調等領域進行研發和拓展外，考慮到要通過并購來完成自身的全面轉型，那就是2009年對三洋電機的并購，以及今年8月開始的對三洋電機和松下電工的子公司化。

　　在這兩次并購后松下電器提出了6大重點事業，但是2009年這6大事業的銷售占比只有35%，而松下電器這次提出的目標是提高到55%以上，其中最大的增長來自于太陽能電池等能源領域，3兆日元在大坪文雄看來并非難以完成的任務。

　　此外，松下電器還將健康護理、安防和LED照明等三大事業作為下一代支柱產業來培育，其目標是到2015年實現1兆日元的銷售目標。