聯想全球化的攻守之道

　　僅僅20年不到的時間，2004年12月8日，聯想宣布收購IBM全球PC業務。收購宣布后，柳傳志跟他的聯想同事們回憶他與IBM最初的接觸——那個講座。即使收購完成后進入聯想的新員工，在跟本刊記者敘述時，仍能清晰描述柳傳志當年的興奮與快樂。

　　滄海桑田，也僅20年。

　　宣布收購的這一年的早期時候，在中國生活了7年的貝利茲語言學習 中心的美國教師馬躍(Matt McGuire)，獲得了單獨為一個中 國學 生授課的機會。他是誰？楊元慶。完成這一為期三個月的學習 后，馬躍評論他的這個特殊的中國學生：“他是我見過的最有動力、最迫切想學英語的學生。”接受完學習 的楊元慶向馬躍發出邀請：“來聯想工作，為公司的管理團隊授課。”這當然是一個有價值的機會，馬躍后來的學生中，包括現在聯想的高級副總裁陳紹鵬。

　　與此同時，IBM的高級副總裁沃德(Stephen M.Ward)也在美國開始學習漢語。這當然是至今也未廣為外界所知的“秘密”學習，在接受本刊記者采訪時，沃德說：“如果我有機會到一家中國人領導的國際性公司工作，漢語當然是必然學會的?。?rdquo;后來，沃德果然獲得機會出任收購IBM PC后的新聯想的第一任CEO。這個時候他發現，“元慶的英語要比我的漢語好得多”，在這一發現之后，沃德有了更重要的發現——他跟記者的平靜而從容的敘述此刻語速加快——“令人感動的是，合并之初，元慶做出了一個非常艱難非常偉大的決定：聯想以英語為工作語言！”

　　細節的價值，非身處情境之中，不易體會。顯然，當年營業額只有30億美元的聯想，收購一家營業額為130億美元的大公司，挑戰是雙方的，只是我們容易忽視另一方的壓力。

　　收購IBM PC后的新聯想管理者，不再是“柳(傳志)楊(元慶)配”，而是“楊(元慶)沃(德)配”，由董事長楊元慶領導比他年長許多的CEO沃德來駕馭新公司。這是一個極其關鍵的搭配結構。媒體以及相當多的聯想人對此的解讀是：柳傳志的退出，顯示出其人性深處對權力意識的超越。柳傳志在回答本刊記者的這一提問時，甚至看不出他曾經從這個“虛”的方面來想過這個問題：“在2000年時，我就開始把自己放在一個弱勢董事會的董事長位置，楊元慶接班。在新聯想里，我也就是一個董事。這很正常。”

　　聯想的進退與選擇，非深入無可理解。

　　在收購IBM PC之前，聯想的高級管理團隊已經將所有困難與挑戰全部清晰梳理過一遍，柳傳志將其歸納為三方面挑戰：

　　第一，品牌的風險與市場流失的風險。IBM的產品Think Pad到了一個中國股東手里，原來的客戶還認不認？還會不會買？這是一個大風險。

　　第二，員工流失的風險。買回來的東西不是固定資產，主要是買回來的管理架構，原來的員工會不會承認新的股東，或者新的管理層、新的董事局？

　　第三，最難做的，到今天依然需要努力解決的就是文化磨合問題。

　　有如此清醒的問題意識，再來理解新聯想的領導者搭配，答案自然明確。品牌與市場流失風險，以及員工流失風險，顯然也在此結構性的計劃 下被迅速而成功地化解。那么，文化磨合問題呢？比如新聯想的工作語言究竟是漢語，還是英語？那些無數未必被局外人所理解的細節，卻是構成文化磨合中最主要的部分。當然，這是領先者聯想公司為中國企業與中國公眾能夠提供重要經驗的來源，也是我們觀察這家有5年國際化進程的公司的關鍵部分。

　　但是，如果僅僅將聯想視為國際性公司中外文化磨合的經驗供給者——將一個公司的副產品當成重點，我們也未必能夠真正理解這家期待自己“偉大”的公司，聯想拓展自己的疆域，其自身的核心動力非常簡單：贏！

　　贏，作為一家公司的氣質內核，其實未必那么容易被注意。媒體和公眾，或許更容易記憶的卻是聯想的虧：2008～2009財年，聯想全年凈虧2.26億美元。非常有意思的是，這一年度數據，依慣例是每年5月底發布，但在2009年初，聯想應對之策已經完成：柳傳志重任聯想集團的董事長，而楊元慶則出任CEO。一般的媒體解釋是：柳傳志再次出任董事長，是對聯想集團穩定信心的重要保證。同樣出乎意料，當本刊記者就此詢問柳傳志時，他對自己重任董事長價值的解釋，重點并非信心，而是：“終于讓楊元慶成為集團的CEO了！”柳傳志清醒而明確：穩定的信心，最多是對中國員工而已。

　　如何理解柳傳志真誠的認定？

　　大公司邏輯，無細節無可進入，但不理解其真實挑戰、應對策略以及在此基礎之上的思想力形成，則完全不能把握。

　　在迅速而妥善地解決了諸如品牌與市場流失、員工流失種種可以預見的風險之后，已經國際化的聯想集團，更迫切的挑戰是什么呢？5年國際化，聯想集團最重要的領導人與經歷者楊元慶告訴本刊記者：“更難的挑戰，還是中國的管理層怎么能夠真正成為全球業務的領導人。怎么按照自己的業務模式，來推進戰略、推進公司的發展，把自己的核心競爭力充分地復制到全球去。”

　　如果這才是國際化聯想真正的挑戰，那么2008～2009財年的虧損，在這個邏輯之下，有了新價值。楊元慶說：“中國管理層成為全球業務的領導人，這一目標以及挑戰，直到這個時候，我們才真正有機會去進行更加全面的實踐。”大公司戰略的制定與推進，CEO至關緊要。柳傳志重任董事長的價值——楊元慶終成集團CEO，因此背景，方可被理解。從一定的意義上看，新聯想的國際征程，此刻真正開始。

　　美國北卡羅來納的羅利，聯想美國總部1號樓5A1辦公室——聯想COO羅瑞德(Rory Read)坐在自己的書桌前，一邊玩耍著籃球一邊接受記者采訪。羅瑞德的姿態輕松，話題卻嚴肅：“我在IBM工作了23年，我父親在IBM工作了38年。我們共同的經驗是：西方人東方人，相同點永遠大于他們之間的不同。”對于任何一家國際性公司，文化磨合永遠是持續而漫長的挑戰，但接受我們采訪的幾乎所有聯想的外方高級管理者，共同的傾向是：“相同大于不同。”

　　這或許才是聯想5年國際化非常重要的收獲之一。那么，超越文化差異之上的“相同”，對于一家大公司而言，究竟是什么呢？羅瑞德的答案是：公司的愿景、規則以及文化……換言之，在全球化的商業規則之下，聯想有無自己超越性的創造力，方為要旨所在。

　　顯然，這是我們觀察聯想集團5年國際化最重要的基石，也是聯想最值得被分享的經驗。

　　形勢，中國經典《孫子》里的核心概念。其詞義是：形是有形可見的東西；勢是看不見的東西——制造一種格局，制造一種形勢。其格局與形勢則為“勢”。學者李零由此推演：蓄勢待發的“勢”，它是躲在“形”的背后，就像藏在槍膛里的子彈，只有等它發射出來，你才知道它的厲害。

　　那么，柳傳志與楊元慶的形與勢分別是什么呢？以5年時間為一個截面，或者我們可以認真觀察聯想的創造力與思想力，以及它正在如何被“發射出來”。