在中國(guó)啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的前沿陣地山東，在青島、趵突泉、北冰洋、琥珀、三孔、無(wú)名等區(qū)域強(qiáng)勢(shì)啤酒品牌林立的局面下，銀麥啤酒居然連續(xù)多年在產(chǎn)量和利潤(rùn)水平上穩(wěn)居山東省第二，僅次于山東省第一啤酒品牌-青島啤酒在青啤收購(gòu)嶗山、趵突泉、煙臺(tái)等區(qū)域強(qiáng)勢(shì)啤酒品牌的背景下，銀麥憑什么能夠在與強(qiáng)勢(shì)品牌的博弈中，保持區(qū)域第二名的位子多年?
相比于青啤世界級(jí)的影響力，和550萬(wàn)噸的巨大產(chǎn)能;銀麥僅擁有50萬(wàn)噸的產(chǎn)能，和區(qū)域性的品牌影響力。如果以品牌戰(zhàn)與青啤對(duì)峙，銀麥無(wú)論如何都不是百年品牌青啤的對(duì)手，更何況巨大的傳播費(fèi)用也會(huì)把銀麥拖垮。而價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致的“自我殺傷性”，更不是可以與大品牌長(zhǎng)久對(duì)弈的法門。該拿什么去叫板大品牌?避開鋒芒，尋找對(duì)手的弱點(diǎn)，或者在主動(dòng)出擊中讓對(duì)手的弱點(diǎn)暴露，然后速戰(zhàn)速?zèng)Q，是銀麥的以弱勝?gòu)?qiáng)之道。
見縫插針
大品牌的市場(chǎng)縫隙，就是小企業(yè)的生存機(jī)會(huì)。銀麥做市場(chǎng)從不冒失攻擊，而是把 營(yíng)銷 人員分布在市場(chǎng)的角落里，靜觀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，尋找市場(chǎng)的空隙。哪里有漏洞，就往哪里鉆，實(shí)行見縫插針式的渠道策略。
日照市場(chǎng)在青啤兼并日照啤酒廠后，一直是青啤一家獨(dú)大的局面。日照啤酒廠產(chǎn)的匯泉啤酒，作為青啤收購(gòu)的子品牌，一直在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位。2007年9月，青啤為了整合旗下品牌資源，突然宣布用嶗山啤酒(青啤收購(gòu)的另一子品牌)替代匯泉啤酒，同時(shí)將長(zhǎng)期推銷匯泉啤酒的老業(yè)務(wù)員全部開掉，重新招募業(yè)務(wù)員來(lái)推銷嶗山啤酒。于是，舊品牌匯泉撤除后、新品牌嶗山上位前，出現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)空檔。
對(duì)銀麥來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)難得的良機(jī)。此時(shí)，銀麥雖已進(jìn)入日照市場(chǎng)運(yùn)作多年，但市場(chǎng)占有率很低。因?yàn)榇饲皡R泉在日照市場(chǎng)很受認(rèn)可，消費(fèi)者具有較高的忠誠(chéng)度，銀麥一直苦于沒(méi)有下手的機(jī)會(huì)。而嶗山啤酒的上位，給了銀麥一個(gè)機(jī)會(huì)：對(duì)日照消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，嶗山與銀麥都是外來(lái)品牌，在選擇上沒(méi)有什么區(qū)別;作為外來(lái)者，要填補(bǔ)匯泉留下的市場(chǎng)空檔，誰(shuí)的速度更快，誰(shuí)的勝算就更大。銀麥在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)“敵情”后，立即集中車輛人力等資源，迅速到酒店、餐館、超市、社區(qū)便利店等終端鋪貨，通過(guò)業(yè)務(wù)員高頻率的有效拜訪，在終端做專業(yè)的生動(dòng)化陳列(產(chǎn)品陳列的生動(dòng)化，通過(guò)產(chǎn)品的有序和有效陳列，營(yíng)造購(gòu)買氛圍，改善終端產(chǎn)品展示形象，促進(jìn)銷量增長(zhǎng))，集中造勢(shì)，使搶奪的終端網(wǎng)點(diǎn)穩(wěn)固下來(lái)，最終與嶗山啤酒在市場(chǎng)布局上實(shí)現(xiàn)平分秋色。
銀麥在日照市場(chǎng)上從無(wú)到有，從有到占據(jù)半壁江山，是由于在見縫插針的過(guò)程中把握好了各個(gè)步驟：戰(zhàn)術(shù)上盡量避免與強(qiáng)者的正面交鋒，蟄伏期能夠做到知己知彼，抓住對(duì)手的過(guò)失后能夠以快制慢，獲得根據(jù)地后能夠?qū)⑹袌?chǎng)維護(hù)到位。
要想進(jìn)攻強(qiáng)勢(shì)品牌的盤踞地，弱勢(shì)品牌必須在進(jìn)攻之前摸清對(duì)手的陣法及兵力配置-渠道成員、利潤(rùn)分配、促銷方式、 執(zhí)行力 等，通過(guò)足夠的情報(bào)信息分析對(duì)手的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，并隨時(shí)掌握對(duì)方的變動(dòng)情況，以備攻擊之需。銀麥這次的獲利，不僅在于抓住了對(duì)手暴露弱點(diǎn)的機(jī)會(huì)，還因?yàn)樵谑虑皵?shù)年的潛伏期中所作的準(zhǔn)備工作，讓自身在信息上變得靈敏，從而把握住了青啤“難得一遇”的終端漏洞。
大品牌雖然由于攤子太大，不可能永遠(yuǎn)“無(wú)懈可擊”，但機(jī)會(huì)并不常有。因此，一旦對(duì)手露出破綻，弱勢(shì)品牌必須全力以赴，一擊而就，在短時(shí)間內(nèi)用優(yōu)勢(shì)兵力將對(duì)手消滅。銀麥在獲知對(duì)手破綻后，連決策帶行動(dòng)，3天內(nèi)就使50名業(yè)務(wù)員(加上10多輛送貨車)各就各位，各自奔向目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)，從而在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)鋪貨率最大化，避免陷入消耗戰(zhàn)的泥潭。
小品牌在短時(shí)間內(nèi)獲得的陣地，也有可能在日后雙方的拼搶中丟失掉，或陷入拉鋸戰(zhàn)中苦不堪言。因此，終端能否維護(hù)到位，關(guān)系著短期的機(jī)會(huì)能否轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(310368，基金吧)。銀麥在把握機(jī)會(huì)進(jìn)行終端鋪貨后，通過(guò)業(yè)務(wù)員日積月累高頻次的終端拜訪，進(jìn)行定單傳遞、理貨、POP (賣點(diǎn)廣告)陳列、庫(kù)存管理、促銷執(zhí)行、客情(人際關(guān)系管理)推進(jìn)等，一方面不斷擴(kuò)大 零售 網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，另一方面在已獲得的網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)，盡最大努力刺激消費(fèi)者的觸覺(jué)，并把對(duì)手趕出貨架，讓競(jìng)品無(wú)法落地生根。
可見，見縫插針策略，其實(shí)是一套組合拳。抓住大品牌留下的市場(chǎng)空隙，只是組合拳里的關(guān)鍵一步棋。見縫插針策略要真正見效，需要將一系列組合動(dòng)作實(shí)施到位。
策反分銷網(wǎng)絡(luò)
見縫插針策略固然可以以小博大，但是“縫隙”并不常有，如果僅僅是等待對(duì)手暴露出缺點(diǎn)，則無(wú)異于守株待兔。因此，作為弱勢(shì)品牌，在主動(dòng)進(jìn)攻中打擊對(duì)手的弱點(diǎn)才是上策，才可以使對(duì)手的弱點(diǎn)轉(zhuǎn)化為可以直接進(jìn)攻的“縫隙”.策反強(qiáng)敵的分銷網(wǎng)絡(luò)，正是利用了大品牌產(chǎn)品價(jià)格透明、造成渠道利潤(rùn)微薄、進(jìn)而導(dǎo)致分銷商怨聲載道的致命硬傷，通過(guò)策反對(duì)方分銷商，使對(duì)手的終端網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)化為自身的堡壘陣地。
平度市場(chǎng)自2002年開始，就成為青啤的勢(shì)力范圍。青啤旗下嶗山啤酒一直在此地盤踞，銀麥啤酒在平度市場(chǎng)則一直處于半死不活的狀態(tài)。但由于平度市場(chǎng)人口密集、消費(fèi)能力大，又是距離銀麥總部最近的一塊市場(chǎng)，因此，如何在此地尋求突破，成為銀麥?zhǔn)袌?chǎng)布局中的重中之重。
如果硬攻，勢(shì)必會(huì)引起青啤的強(qiáng)烈反擊，或者陷入僵持戰(zhàn)的泥潭。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)走訪，銀麥發(fā)現(xiàn)，渠道環(huán)節(jié)正是青啤的致命缺陷：青啤在平度市場(chǎng)有1個(gè)經(jīng)銷商和22個(gè)簽約分銷商，由青啤辦事處直接控制分銷商發(fā)貨，這意味著分銷商在決定著該市場(chǎng)的走向。同時(shí)，青啤的渠道利潤(rùn)長(zhǎng)期不能保證，每包(9瓶)啤酒帶給分銷商的利潤(rùn)不足3毛錢，這導(dǎo)致渠道不滿漸長(zhǎng)。另外，由于平度周邊都是青啤的基地市場(chǎng)，串貨現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。為了避免促銷力度過(guò)大導(dǎo)致基地市場(chǎng)受到?jīng)_擊，青啤對(duì)每個(gè)分銷商收取2萬(wàn)元保證金，只要分銷商違規(guī)串貨，青啤便從保證金中罰款，渠道怨氣沖天。分銷商決定著終端市場(chǎng)，分銷商的利益又不能得到保證，那么，策反分銷商為我所用，就成為促使對(duì)手網(wǎng)點(diǎn)快速丟失的一條捷徑。
銀麥很快接觸到3個(gè)因拒交保證金而被青啤開除的分銷商，雙方達(dá)成秘密協(xié)議：劃分3個(gè)虛擬大區(qū)域，由銀麥提供業(yè)務(wù)員3名，全力配合3名分銷商，每名業(yè)務(wù)員配合1名分銷商在各自的區(qū)域內(nèi)，負(fù)責(zé)串聯(lián)其他分銷商，銀麥根據(jù)達(dá)成的客戶銷量給分銷商以提成和獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于有易幟意向的分銷商，銀麥承諾簽訂協(xié)議，在終端服務(wù)、價(jià)格維護(hù)、促銷執(zhí)行、月底返扣、年底獎(jiǎng)勵(lì)等方面詳細(xì)約定，保證渠道利益;為了打消分銷商對(duì)交給青啤的2萬(wàn)元保證金的顧慮，銀麥承諾，只要分銷商的年銷量達(dá)到50萬(wàn)瓶，銀麥保證年終返利3萬(wàn)元;為了消除分銷商對(duì)銀麥今后鋪貨可能有困難的顧慮，銀麥承諾會(huì)派遣專門的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，幫助分銷商鋪貨，直到鋪貨率達(dá)標(biāo)。經(jīng)過(guò)分銷商的頻繁串聯(lián)，青啤的5名分銷商倒戈過(guò)來(lái)，并開始吞貨。
青啤發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)變動(dòng)后，立即處罰了叛變的2名分銷商，尚未“變節(jié)”的分銷商在議論紛紛中開始對(duì)銀麥有所關(guān)注。銀麥趁機(jī)加大串聯(lián)力度，并承諾只要經(jīng)營(yíng)銀麥啤酒，被青啤扣罰的保證金由銀麥補(bǔ)償，結(jié)果，又有8家分銷商歸順。在青啤的分銷商多半已被策反的情況下，銀麥開始實(shí)地進(jìn)攻：在隨后的一周內(nèi)，將10余萬(wàn)瓶啤酒運(yùn)進(jìn)了這些分銷商的倉(cāng)庫(kù);憑借利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)，由分銷商將手中的青啤終端店轉(zhuǎn)換為銀麥的鋪貨店;對(duì)于尚未歸順的剩余分銷商，銀麥采取“打拉結(jié)合”的方式，先將其控制的終端鎖定，然后讓業(yè)務(wù)員將其控制的終端一個(gè)個(gè)拿下，邊打邊談施加壓力，迫使對(duì)手加入本方陣營(yíng)。分銷商的叛變，使青啤在配送上出現(xiàn)“斷檔”.
不過(guò)，這并不能保證奪過(guò)來(lái)的終端網(wǎng)點(diǎn)會(huì)穩(wěn)固，因?yàn)槌艘揽糠咒N商鋪貨送貨外，青啤還專門組建業(yè)務(wù)人員，對(duì)分銷商覆蓋不到的區(qū)域進(jìn)行覆蓋，對(duì)分銷商能夠覆蓋到的地方進(jìn)行補(bǔ)充維護(hù)，以取得高鋪貨率-這種深度分銷模式被青啤運(yùn)用的很嫻熟。青啤在平度市場(chǎng)部署有6名業(yè)務(wù)員，他們?cè)诮K端生動(dòng)化陳列的執(zhí)行上，幾乎沒(méi)有對(duì)手，POP保持率可以長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月。因此，渠道“短路”雖然可以使青啤在配送上出現(xiàn)“真空”，但其業(yè)務(wù)人員對(duì)終端的定期拜訪仍然能夠維持終端定單。因此，策反之后，銀麥還必須集中兵力正面打擊青啤的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍。
麥開始組織業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，與青啤的業(yè)務(wù)員展開正面拼搶，雙方在終端網(wǎng)點(diǎn)的生動(dòng)化陳列上彼此搶奪。與此同時(shí)，銀麥通過(guò)反正過(guò)來(lái)的分銷商，獲悉了青啤總部檢核業(yè)務(wù)員的具體時(shí)間，在檢核人員到達(dá)的前一天，銀麥突然調(diào)集20余名業(yè)務(wù)員集中突擊，在一天之內(nèi)將青啤的生動(dòng)化陳列清除殆盡。結(jié)果，青啤總部的這次檢核，使5名業(yè)務(wù)員的當(dāng)月獎(jiǎng)金被全部扣罰，士氣受挫。銀麥趁機(jī)加大火力，加大生動(dòng)化陳列的力度，并階段性地組織重點(diǎn)區(qū)域的反復(fù)沖擊，青啤的終端生動(dòng)化遭遇重創(chuàng)，銀麥的市場(chǎng)形象迅速提升。
除了策反分銷商進(jìn)行渠道壓貨、組織業(yè)務(wù)員進(jìn)行終端牽制外，銀麥還組織路演和促銷活動(dòng)等進(jìn)行消費(fèi)者拉動(dòng)、發(fā)動(dòng)內(nèi)線分銷商對(duì)青啤進(jìn)行囤貨串貨以擾亂市場(chǎng)價(jià)格等，逐次占領(lǐng)了餐飲、商超、小批零店、夜市等市場(chǎng)制高點(diǎn)，最終使青啤的鋪貨率降到了40%以下，而銀麥的鋪貨率則提高到了70%.
這一局，銀麥勝在優(yōu)秀的市場(chǎng)洞察力和決策指揮能力上。前者使銀麥得以選擇合適的進(jìn)攻點(diǎn)-任何啤酒在失去分銷 物流 平臺(tái)后，都不可能實(shí)現(xiàn)有效覆蓋，拿下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分銷商，就意味著終端網(wǎng)點(diǎn)的局部勝利;后者則使銀麥能夠把握好進(jìn)攻手法的“正”與“奇”-先重點(diǎn)策反分銷網(wǎng)絡(luò)，迫使對(duì)手出現(xiàn)渠道“短路”，然后在料到對(duì)手會(huì)組織業(yè)務(wù)人員攻搶終端時(shí)，有策略地與之展開正面較量，并輔以促銷、攪局等活動(dòng)，明戰(zhàn)與暗襲、主陣與輔陣相互配合，依靠靈活性和速度取勝。
讓對(duì)手動(dòng)起來(lái)
當(dāng)對(duì)手的弱點(diǎn)處于既不可直接進(jìn)攻、又尚未被激化的狀態(tài)時(shí)，無(wú)論是見縫插針還是策反策略，都無(wú)法奏效。銀麥的應(yīng)對(duì)之策是，先在試探性的進(jìn)攻中熟悉終端情況，然后選取重點(diǎn)市場(chǎng)多次開展促銷活動(dòng)，誘使對(duì)手還擊，讓對(duì)手的弱點(diǎn)在多次應(yīng)對(duì)中尖銳化，令其自亂陣腳，銀麥趁機(jī)在亂中取勝。
濰坊市場(chǎng)是青啤經(jīng)營(yíng)多年的市場(chǎng)，消費(fèi)習(xí)慣根深蒂固，市場(chǎng)占有率高達(dá)90%.2002年，銀麥開始嘗試進(jìn)入濰坊市場(chǎng)。但由于缺乏市場(chǎng)培育，銀麥在濰坊市場(chǎng)上依然是新品，急攻并不可取。銀麥在市場(chǎng)走訪中也發(fā)現(xiàn)了對(duì)手的關(guān)鍵弱點(diǎn)：青啤在濰坊市場(chǎng)實(shí)行傳統(tǒng)的大客戶渠道代理制，設(shè)有兩個(gè)經(jīng)銷商，各經(jīng)銷一個(gè)主品類，其所有市場(chǎng)促銷全通過(guò)經(jīng)銷商來(lái)執(zhí)行，業(yè)務(wù)員則只設(shè)了1名，主要負(fù)責(zé)與公司聯(lián)絡(luò)、賬務(wù)處理等;兩個(gè)經(jīng)銷商之間并不和睦，并且他們從去年開始都在減少直供店，轉(zhuǎn)交給手下的數(shù)家分銷商控制。但是，這些弱點(diǎn)還相對(duì)“溫和”，并沒(méi)有達(dá)到矛盾尖銳化狀態(tài)，因此找經(jīng)銷商談判的策反行為，難以水到渠成。
2006年10月，銀麥選擇了5名經(jīng)銷商，同時(shí)派駐了5名業(yè)務(wù)員，將濰坊市場(chǎng)劃為5大片區(qū)經(jīng)營(yíng)，每個(gè)片區(qū)對(duì)應(yīng)1名經(jīng)銷商和1名業(yè)務(wù)員，同時(shí)規(guī)定經(jīng)銷商只能在自己的片區(qū)里配送銀麥啤酒。銀麥在業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商的配合下進(jìn)行終端試水，進(jìn)行價(jià)格告知、吧臺(tái)和貨架陳列、開展促銷活動(dòng)等，雖然銀麥的終端利潤(rùn)高于青啤，但是銀麥的品牌認(rèn)知度不高，市場(chǎng)反應(yīng)冷淡。
在終端整體推進(jìn)不奏效的情況下，銀麥決定嘗試攻擊對(duì)手的“必救之地”，利用對(duì)手不是鐵板一塊的弱點(diǎn)，迫使對(duì)手在應(yīng)對(duì)中暴露出更多破綻，根據(jù)破綻來(lái)確定該如何繼續(xù)進(jìn)攻。2007年3月，銀麥選擇了271家啤酒銷量較好的酒店(B類店)進(jìn)行鋪貨，并與酒店協(xié)議進(jìn)行有償擺桌活動(dòng)：約定在酒店每桌上擺放4瓶銀麥啤酒，月底銀麥每桌贈(zèng)送酒店4瓶啤酒。促銷的誘惑，加上銀麥業(yè)務(wù)員的終端維護(hù)，一周內(nèi)銀麥在B類店中的鋪貨率達(dá)到了60%.
這讓青啤感受到了威脅，于是也開始在酒店搶搞擺桌活動(dòng)。但由于青啤沒(méi)有業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)終端，只能發(fā)動(dòng)渠道商配合：為經(jīng)銷商提供一個(gè)月500家擺桌促銷用酒，月底每桌同樣贈(zèng)送4瓶。青啤的這次反擊，使自身的弱點(diǎn)開始問(wèn)題化：其經(jīng)銷商貪圖小便宜，只執(zhí)行了約260家，其他促銷用酒被經(jīng)銷商截留;其擺桌促銷活動(dòng)全部是由經(jīng)銷商執(zhí)行，簽訂的協(xié)議五花八門，促銷信息在傳播中也變了樣，最后導(dǎo)致對(duì)酒店的獎(jiǎng)勵(lì)在兌現(xiàn)時(shí)出現(xiàn)大面積投訴。這次促銷暴露出青啤在市場(chǎng)管理上的漏洞，銀麥的市場(chǎng)突破口開始被撕開-攻擊重點(diǎn)市場(chǎng)，開展促銷活動(dòng)，誘使青啤還擊攔截，使其在渠道上的弊端日趨尖銳化。
5月初，銀麥的業(yè)務(wù)員開始與B類店老板談判：只要專賣銀麥啤酒，每月給予10~30件產(chǎn)品的獎(jiǎng)勵(lì)。半月內(nèi)，青啤接連丟失了80家酒店。作為回?fù)簦嗥∠铝?0天內(nèi)務(wù)必完成與所有酒店的簽約。這使青啤粗放式管理的弊病又一次凸顯出來(lái)：銀麥采取一月一簽的形式，開展本次活動(dòng)共投入30萬(wàn)元促銷費(fèi)用，而青啤為了全面封殺銀麥，與酒店簽定的是全年專賣合同，投入高達(dá)310萬(wàn)元;青啤只重簽店不顧維護(hù)，簽店之后終端交由經(jīng)銷商配送，最后酒店換人或換賣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品也無(wú)人監(jiān)督;由于簽店是廠家投入，經(jīng)銷商在簽約時(shí)，為了套取廠家促銷，進(jìn)行一店多簽或簽假店。
麥進(jìn)而在社區(qū)店、燒烤夜市、超市等市場(chǎng)開展促銷活動(dòng)，青啤在被動(dòng)式的盲目跟進(jìn)中進(jìn)一步出現(xiàn)價(jià)格松動(dòng)、促銷費(fèi)用結(jié)算不清等問(wèn)題。在一步步誘敵深入、把握戰(zhàn)場(chǎng)主動(dòng)權(quán)后，銀麥開始抓住戰(zhàn)機(jī)，通過(guò)促銷、贈(zèng)送等方式，向青啤的專賣店滲透，并利用對(duì)手渠道利潤(rùn)薄的缺點(diǎn)，對(duì)青啤的經(jīng)銷商和專賣店同時(shí)開展策反，將對(duì)手的專賣店變成自己的主營(yíng)店。至此，銀麥已從青啤手中搶奪了過(guò)半的市場(chǎng)。
可以看出，銀麥輪番發(fā)動(dòng)的促銷活動(dòng)并沒(méi)有什么新奇之處，銀麥只是在抓住主要戰(zhàn)場(chǎng)的基礎(chǔ)上，將常規(guī)性的促銷活動(dòng)運(yùn)用到位，誘使對(duì)手在出手還擊中將弱點(diǎn)暴露無(wú)遺，讓其首先自亂，在此基礎(chǔ)上再配以策反等手段進(jìn)行終端搶奪。其中，“攻其必救之地”，選好突破口是關(guān)鍵。
執(zhí)行力的打造
抓住市場(chǎng)縫隙見縫插針、策反分銷網(wǎng)絡(luò)為我所用、讓對(duì)手動(dòng)起一以誘使對(duì)手露出破綻，在這三次戰(zhàn)役中，強(qiáng)勢(shì)品牌的弱點(diǎn)都被銀麥抓住并轉(zhuǎn)化為撬動(dòng)對(duì)手的支點(diǎn)。銀麥之所以能夠抓住對(duì)手的弱點(diǎn)，并能快速致勝，多次以弱勝?gòu)?qiáng)，在于其具備良好的市場(chǎng)洞察力、指揮決策能力，以及快速的執(zhí)行力。這種靈活的策略能力和快速的行動(dòng)能力，與銀麥的市場(chǎng)環(huán)境有很大關(guān)系。
銀麥公司位于沂蒙山區(qū)的蒙陰縣，地理位置偏僻，一方面要面對(duì)人才、資源、觀念、運(yùn)輸?shù)葪l件的先天不足，另一方面還要面對(duì)省內(nèi)激烈的啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為了揚(yáng)長(zhǎng)避短，銀麥從建廠開始走的就是市場(chǎng)化的路子，“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”一直是其衡量員工業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，這使銀麥的一線人員始終在刀刃上過(guò)日子，“不是策略的策略”、不拘一格的營(yíng)銷方式，因此脫穎而出。與此同時(shí)，由于銀麥位于山區(qū)縣城，當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)機(jī)會(huì)的偏少使員工沒(méi)有職業(yè)退路，這也是銀麥員工在戰(zhàn)斗中的拼命精神，明顯優(yōu)于職業(yè)化隊(duì)伍的原因。
這種強(qiáng)大的執(zhí)行力，還根源于機(jī)制上的規(guī)范化-深度分銷系統(tǒng)。這是啤酒行業(yè)目前主流的營(yíng)銷模式，指廠家對(duì)于終端網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作有很深的參與、并占據(jù)主導(dǎo)地位的一種分銷模式。一般由廠家負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員管理，及網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、終端維護(hù)、陳列與促銷的執(zhí)行等主要工作，經(jīng)銷商只是負(fù)責(zé)物流和資金流。這種以執(zhí)行力為主線的精耕細(xì)作營(yíng)銷系統(tǒng)，并不是銀麥獨(dú)有的，銀麥只是將其執(zhí)行的符合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際。
傳統(tǒng)營(yíng)銷將經(jīng)銷商作為作戰(zhàn)平臺(tái)，深度分銷則意味著廠家意志的深度延伸，意味著對(duì)經(jīng)銷商權(quán)力的剝奪，因此很多廠家推行深度推銷時(shí)，容易產(chǎn)生跟經(jīng)銷商的對(duì)立。在銀麥的深度分銷體系中，經(jīng)銷商與廠家的業(yè)務(wù)人員各有定位：企業(yè)營(yíng)銷人員是市場(chǎng)的“神經(jīng)中樞”，負(fù)責(zé)在前方開拓和維護(hù)網(wǎng)點(diǎn);經(jīng)銷商是“搬運(yùn)工”，是后勤運(yùn)輸保障，負(fù)責(zé)打貨和回款，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)應(yīng)的配送方只有一個(gè)。通過(guò)對(duì)渠道和廠家的各自定位，銀麥把自己的團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)融合起來(lái)，形成了“大行銷”團(tuán)隊(duì)，這使銀麥在攻擊對(duì)手的終端時(shí)，能夠有秩序地迅速到位。
其中，對(duì)業(yè)務(wù)人員執(zhí)行力的打造，是銀麥深度營(yíng)銷的重頭。在深度分銷體系中，廠家的業(yè)務(wù)員是攻擊和維護(hù)終端的主力，通過(guò)他們高頻率的拜訪形成客情，然后通過(guò)個(gè)性化政策、買贈(zèng)活動(dòng)等爭(zhēng)搶終端，這是深度分銷體系中的廠家都會(huì)做的。銀麥只是把它執(zhí)行的很嚴(yán)密-通過(guò)早會(huì)、表單作業(yè)、指標(biāo)檢核、業(yè)績(jī)考核等管理手段，掌握終端賣點(diǎn)的 銷售 細(xì)節(jié)信息，并且出現(xiàn)了問(wèn)題，能夠及時(shí)修正。
例如，在執(zhí)行終端促銷時(shí)，一些地方的營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)費(fèi)用年年投入，市場(chǎng)卻年年不見效益。針對(duì)促銷費(fèi)用失控的現(xiàn)象，銀麥對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確的分類管理，根據(jù)終端類別量體裁衣，采取適當(dāng)?shù)拇黉N方式，設(shè)計(jì)出合理的終端“促銷菜單”.同時(shí)，為防止促銷上無(wú)節(jié)制的投入，銀麥還結(jié)合終端分類，階段性的將促銷菜單按比例細(xì)分到每個(gè)店，逼迫當(dāng)?shù)刂鞴茏詣?dòng)對(duì)轄區(qū)市場(chǎng)做出細(xì)致規(guī)劃，解決促銷長(zhǎng)期投入不見效益的問(wèn)題。
銀麥業(yè)務(wù)員強(qiáng)大的執(zhí)行力，使其攻擊性很強(qiáng)，能夠?qū)η佬纬缮疃葞头觯瑯I(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商的配合造就了銀麥自身終端的嚴(yán)密，這既給銀麥提供了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的資本，又避免讓自身的終端給他人以可乘之機(jī)。這種執(zhí)行力，既在一定程度上彌補(bǔ)了銀麥的品牌短板，又實(shí)際支撐了銀麥“品牌跟著產(chǎn)品走”的品牌和營(yíng)銷路線。借助執(zhí)行力向終端鋪貨，盡最大努力刺激消費(fèi)者的觸覺(jué)，通過(guò)消費(fèi)者品嘗后對(duì)銀麥啤酒品質(zhì)的認(rèn)可，形成品牌拉動(dòng)，這不失為一個(gè)節(jié)省品牌營(yíng)銷成本的務(wù)實(shí)做法。
但是，這種忘掉品牌的品牌營(yíng)銷法，是以企業(yè)的規(guī)模和銷量為前提的，而銀麥內(nèi)生式的增長(zhǎng)路徑-不兼并，不做廣告，悶頭做終端，靠自身積累滾動(dòng)式發(fā)展的模式，由于遠(yuǎn)離資本背景，很難給銀麥帶來(lái)規(guī)模的迅速提升。因此，這種實(shí)用性的以渠道阻擊品牌的品牌營(yíng)銷法，難以支撐銀麥突破區(qū)域性品牌的瓶頸。而未來(lái)的銀麥啤酒正面臨從二線區(qū)域品牌向一線區(qū)域霸主過(guò)渡的局面，如何解決目前這種營(yíng)銷模式的局限性，從其擅長(zhǎng)的“步兵式” 地面進(jìn)攻打法，改換成“海陸空”立體集團(tuán)式打法，是銀麥正在思考和探索的方向。
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