宏碁集團：全球整合致勝

依靠創新的商業模式、全球的經營團隊和高效快速的組織能力，宏集團建立起強大的全球運營能力，宏碁電腦不但走出了虧損的困境，而且八年間成為全球PC市場的領軍企業之一。

在宏集團（Acer  Group）的臺灣總部，一張世界地圖的各個國家版圖上插滿了小旗，這些旗子上標明了宏在這些國家的市場地位，在歐洲、南美、東南亞的23個國家和地區，宏碁已經插上了市場占有率第一的旗子，第二和第三的旗子則更多。

依靠這些不斷前進的市場排名，宏碁集團董事長王振堂（J .T. Wang）和他的意大利搭檔宏股份CEO蔣凡可·蘭奇（Gianfranco Lanci）滿懷壯志。如果沒有意外，宏碁將在2012年擊敗老牌的電腦廠商惠普（HP），成為全球最大的個人電腦生產商（包括臺式機和筆記本）。

不僅如此，宏碁已經實現了全球整合運營。宏集團的6 600名員工分布在全球100多個國家和地區，其供應商和代工企業遍布全球各地，2009年創造了179億美元的營業額。

依靠創新的商業模式、全球的經營團隊和高效快速的組織能力，宏碁集團建立起強大的全球運營能力，宏碁不但走出了虧損的困境，而且在八年間成為全球PC市場的領軍企業之一。

“超國界企業（Transnational Corporation）”是一種新型的、打破國與國界線的聯合企業。它要求市場和資源在全球范圍內分配，領導層國際化，領導成員和 經理人 員由不同國家的人員擔任。宏正在成為華人企業中最成功的全球超國界企業之一。

商業模式變革 ：從求生到致勝

2002年， 泛宏集團分割成三個獨立事業體，其中明基(BenQ)獨立運作已久，一直保持盈利狀態 ；專注于代工的緯創(Wistron)面臨的挑戰雖然很大，生存不是問題 ；而宏碁(Acer)所面臨的問題最為嚴重。

2002年，分家之后的宏碁集團包括 上市 公司宏股份（2353. TT）和一些規模很小的聯營企業，施振榮擔任宏碁集團和宏股份的董事長，王振堂擔任宏股份的總經理。新宏定位于服務業，專注于品牌運營。但除了Acer這個品牌外，宏碁資源欠缺，團隊信心和士氣都不足。

在2000年前后，戴爾的直銷模式如日中天，利潤率達到了8%，在華爾街亦令人稱羨。相反，這一年宏年報虧損，其他國際品牌廠商都跟隨戴爾轉向直銷模式，或者經銷和直銷模式兼用。王振堂（2004年施振榮退休后接任宏股份董事長，宏碁集團CEO）認為，世界上沒有一種商業模式可以吃下整個市場。即便戴爾占領了70%的市場，剩下的30%仍然很大，而當年宏僅占全球市場的2.8%，排名全球第七。

在直銷模式盛行之際，大型的電腦經銷商有被拋棄的感覺，生存受到了極大的威脅。這個時候，宏向渠道商伸出手來，提出了聯合渠道商、分享價值鏈的“新經銷模式”。

宏碁認為，既然戴爾可以把利潤率做到8%，宏碁則可以把這8%與合作伙伴共享。就生產效率而言，宏的效率并不比戴爾差。宏碁給渠道商的讓利達到2～3%，“大家分一點，你分一點我分一點，大家合起來跟它有的拼，”王振堂說。

直銷模式有三大特點 ：1）直銷能使企業享受渠道的利潤 ；  2）定制化的服務能滿足客戶不同需求 ；3）直銷模式可減低庫存的需求，使企業資金占用率大幅降低。宏必須超越直銷模式的特點才能贏得市場。

新經銷模式中，宏不參加 物流 。所有的產品按照宏的指令直接送到經銷商和客戶，不但避免了倉儲和物流成本，也加快了市場反應速度。宏借助互聯網技術，讓經銷商和供貨商分享統一的數據平臺，宏每日 能清楚地看到各地經銷商的 銷售 量和速度。為了建立與渠道商的信任關系，宏只采取經銷模式，不獨立建設銷售渠道。

市場很快發生了變化，到2003年年底，宏擺脫虧損開始盈利。

此時，直銷模式的問題也凸現了。消費者發現，歐美市場的直銷品牌電腦竟然比經銷商店鋪的貴將近100美元。差價主要來自直銷的快遞費用（30～50美元）、渠道經銷商和 零售 賣場對用戶的補貼。

至于戴爾的定制化優勢，當筆記本成為消費主流之后，宏研究了不同類型筆記本的多種配置，發現專注在8至10個配置已經可覆蓋80%最受用戶歡迎的配置。直銷渠道的客戶定制化價值被削弱了，而經銷商的現場體驗價值反而更突出了。

2007年以后，宏碁發現整個PC行業由于產品的同質化，除了蘋果等少數品牌，已經不能通過技術優勢獲得高附加值了。因此，高效的運營模式成為行業制勝的關鍵，而宏為求生設計的新經銷模式正契合了這個趨勢。新經銷模式不但使宏起死回生，更是把直銷模式逼到了墻角，這是宏的領導團隊始料未及的。

簡單敏捷的決策機制

臺灣的《天下》雜志這樣描寫宏的決策機制 ：燈一開，六個壁掛式液晶熒幕一亮。每兩周一次，宏九人決策小組透過視訊會議，一邊看數字報表、一邊越洋開會。九人小組內，坐在這間“戰情室”弧形辦公桌前的，只有三個人。而宏五千多億新臺幣生意的所有決策，就在這狹小會議室內、無邊寬廣的網絡上完成。

組織變革  基于IT市場的瞬息萬變，宏不斷簡化宏碁的決策體制。宏建立了九人決策小組，包括董事長王振堂、CEO蘭奇、翁建仁，以及6個大區域公司和事業部的負責人，這個小組對宏的重大事件做出決策。

在這個架構中又被分為前端和后端，前端是由CEO蘭奇負責的包括大區域公司的銷售部門，后端是有翁建仁負責的產品支持部門。

相對于HP諸多的全球副總裁，宏的決策機制顯得極為簡潔。這也保證了宏在全球IT生產領域快速的反應能力。宏內部常用的一個詞就是“打仗”。經歷過生存危機的宏知道，生存的每一刻都是戰斗。

因此，這個決策架構也非常像傳統的軍事體系，董事長王振堂是三軍司令，九人小組像參謀長聯席會議，而蘭奇和翁建仁則分別是戰斗部門和后勤系統，很多決策就在這個“作戰室”（war room）決定。

宏碁的決策本身是一種集體決策，它的文化更強調簡潔快速決策，盡快糾正錯誤，而不是去過分地追究個人責任。

藩王入帳  為了厘清企業內部各部門的責任，宏對內部核算制度進行了變革 。在20世紀90年代，宏的做法是采取內部轉移價格（Internal Transfer Price），總部的SBU（策略性事業單位）在成本加上2%～3%的利潤作為報價，讓各地的RBU（地區性事業單位）去銷售。這個架構直接導致了前端銷售部門和總部無休止的爭吵。總部責怪地區性銷售部門銷售不力，而銷售部門則稱總部的內部轉移價格虛增了成本，使其銷售艱難。

宏碁對核算體系進行了徹底變革 ，取消了內部轉移價格，將臺灣總部作為一個純粹的成本中心，而各個區域公司則作為利潤中心。總部變為成本中心之后，如果各地區認為其成本太高，總部就要想辦法降低成本。全球運營總共只賺一次錢，就是各地銷售單位賺的錢。創造利潤的責任就完全落在各地區銷售單位的身上，宏碁提供足夠的誘因和激勵措施鼓勵它們為公司賺錢。

為了強化全球范圍的運營能力，宏改造了區域公司的架構。此前，宏碁在每一個國家的分公司就象是一家獨立的公司，擁有自己的庫存和 營銷 。調整之后，分公司就轉型為單純的銷售據點，經營和決策全部都集中到總部來管理，使得 供應鏈 的效率大幅提升。

施振榮將其稱為把“藩王”變成了帳內的將軍，整個部隊的作戰能力大大提升了。集中管理，全球范圍內調配資源是超國界組織運營能力的核心，宏對于原先分散的權力體系進行的組織改造，正是解決了全球資源整合的問題。

依靠資源集中，宏碁派出15個人的團隊，拿下了俄羅斯筆記本電腦市場的36%，而緊追其后的華碩則有100多人重軍部署俄羅斯。

速度制勝  宏碁公司高級副總裁、IT產品全球運籌中心總裁翁建仁總結說 ：“宏碁之所以能贏得市場，最核心的競爭力就是速度和效率”。比起惠普和戴爾，宏碁的速度快一倍以上，而運營管理支出占總支出的6.3%，而惠普是11%，戴爾略大于10%。翁建仁把宏的速度分解為3個重要部分：首先是能決策速度，其次是設計速度，最后是出貨的供應鏈速度。

根據產品復雜程度的不同，宏大約6～8個月時間就能設計出新一代產品，而戴爾推出新產品的時間則需要9～12個月。每當英特爾有新的處理器發布，宏總是能先于戴爾和惠普發布新的機型。

專注于品牌  宏碁組織變革的背景是施振榮在20世紀90年代提出的微笑曲線。由于生產的利潤單薄，作為一個全球品牌運營商，宏將生產和后勤服務大規模地外包，將企業的核心放在品牌營銷上。

宏的工作是選擇不同技術供應商，包括設計、制造的外包，以及購買不同的技術成果將其產品化。這種購買不但使宏能得到最新技術，還能在全球范圍內展開選擇，比獨立的研發更有效率。

當然，這種模式需要宏不斷擴大市場占有率。當市場占有率提高時，不但可以獲得供應商的低價格，也可以要求技術供應商提供半年到一年的技術獨享權，拉大與競爭對手的差距。

文化變革 ：分享、信任、溝通

在創業時期，宏樹立了“人性本善”的 企業文化 ，給員工更多的發展空間，去發展自己想發展的業務。對員工的評價也是比較重視價值觀和過程等，鼓勵大家去“拼天下”。

全球化給宏的企業文化帶來挑戰，來自不同國家和文化背景的高管團隊、員工，每個人都會有自己的價值觀，而企業不可能在價值觀上無休止地爭論下去。盡管遠程管理可以了解過程，但企業領導者也不可能對全球100多個市場的運營過程作出判斷。

因此，在王振堂和蘭奇先后擔任CEO，全球市場大幅擴展的時候，宏企業文化發生了大幅的變革。

分享  宏一直被視為臺灣IT產業的學習 基地，臺灣有眾多世界級的產業領袖出身于宏。但9人決策小組意識到現象背后存在著問題：“這說明我們的人才在流失，如果我們能留住這些人，或許會在更多的領域做到世界第一。”宏以前一直強調奉獻精神，整體的薪資水平不高。在實現全球運營之后，宏改變了 薪酬 策略，強調員工薪酬水平要具備市場競爭力。

在2001年宏開始扭虧實現盈利的時候，宏并沒有急著將利潤體現在上市公司的財務報表上，而是提高員工的薪水，使其比較接近市場水平。

宏之所以能吸引諸多外籍人士參與管理，是因為宏視他們為合作伙伴，提倡分享一個有成就感的事業的合作理念。因此，外籍人士在宏不會遇到“玻璃天花板”，業績卓著的外籍員工得到了提升，這種能當家做主、有上升通道的文化，使外籍高管在宏比在歐美其他公司更有主人翁意識和成就感。

信任  宏是在國際化路程中流過血，吃過大虧的。20世紀80年代后期，宏提出了“龍騰國際”的計劃，在美國掀起了一系列并購，并邀請曾擔任IBM副總裁的劉英武博士擔任總裁和美國公司董事長。結果，宏在美國的收購失敗，導致巨額虧損。

如今宏的國際化團隊更多的是從內部提拔的，大多數高管在宏內部已經服務十多年，通過層層選拔，他們不但能用業績說話，更在長期合作中建立信任。宏現任CEO蘭奇1981年進入德州儀器，1997年隨著德州儀器的電腦部門TravelMate被宏收購，蘭奇成為宏意大利的總經理。由于業績突出，蘭奇2000年升任宏歐洲總裁，在宏最困難的時期，歐洲市場的銷售和利潤占整個公司的50%以上。2005年，蘭奇升任宏股份總經理，2008年被任命為宏CEO。

宏的九人決策小組中，有6人屬于海外軍團，分別來自意大利、法國、瑞士、德國，奧地利，和馬來西亞。而聯想等大陸企業在收購外資企業之前，并沒有充分的國際經營人才儲備，只能從外企挖人。

在全球PC領域內，能在各個管理領域取得均衡發展的優秀高管可謂鳳毛麟角。因此宏更強調尋找有上進心、聰明的員工從內部培養，“上進心是無法培養的”，宏的人事主管游英基說。

以數字作為溝通基礎  宏發現，一個國際化的團隊溝通需要一系列的規則，宏強調的是以數字為基礎的溝通。因為國際企業只能用英語溝通，但對同一句話意大利人，臺灣人和大陸人來說，理解都有所不同，所以宏盡量用數字而不是語句來溝通。

作為CEO的蘭奇對數字更為敏感，甚至對每個數據背后的運算公式了如指掌。

作為溝通基礎，宏內部的財務報告、銷售報告、物流報告，格式中各個關鍵字都做了很仔細的定義和規范，從而避免了溝通的歧義。

簡單和結果導向  宏每隔幾個月就會對流程進行反思，核心問題是“有沒有更簡單的辦法？”對組織和流程的不斷簡化，使宏形成了快速反應速度和超出同行的高效率。宏對新的企業文化進行了深入的反思，他們認為數字化、簡單化、結果導向是企業全球整合運營所不可避免的，否則企業就失去了統一的評判標準。而宏所強調的信任和分享機制，則使其在文化上更能贏得優秀的人才。

全球整合觀

國際化的九人決策小組使宏得以破除臺灣中心主義的框框，在全球范圍內整合資源和市場。王振堂用一句話概括宏的全球觀念 ：“用全世界最好的人才，用全世界最好的科技零組件，然后做全世界最不完的生意。”

當前，跨國企業非常注重在全球范圍內實現資源的最佳配置，并逐漸向“以全球為市場，以全球為廠家，以各國為車間”的全球整合企業轉變。宏也是全球整合企業的弄潮兒。

全球視野的戰略次序  宏用全球的視野，以戰略選擇的優先次序去分析企業發展戰略問題。宏曾經是臺灣地區筆記本電腦市場銷量第一，現在則在華碩之后。而宏的解釋是，經過細致的計算，在臺灣地區和華碩爭奪市場第一需要5億臺幣的市場費用，而這樣一筆費用在全球其他地方可以開拓幾倍的市場，因此宏愿意在臺灣做老二。

在許多問題上，蘭奇著眼于從全球市場的角度來思考問題，這種視野和思維方式，是宏成為全球整合企業的思想基礎。而決策團隊6個國別的組合，各自不同的文化背景，更加強了這種國際視野。

本地市場  雖然全球生產的是標準化產品，但宏強調每一個市場都是本地市場，市場是一個個打下來的。因此，宏在具體運營上強調全球視野，本地運營。一旦到具體的市場，就要對當地市場的研究，而不僅僅是拿東西去賣。

2007年8月，宏宣布以7.1億美元并購了美國第三大電腦生產商捷威（Gateway），隨后又收購了在歐洲部分地區頗受歡迎的品牌Packard  Bell。兩項收購使得宏品牌的產品線更加完整。在HP并購康柏后，市場一向對電腦品牌并購不不看好，但宏相信以這些品牌加上宏的效率一定能贏。

捷威的子品牌eMachine是一個低端的臺式機品牌。在臺式機市場中，組裝機仍然占有40%的市場，eMachine能覆蓋這一市場。Gateway是中等價位的臺式機和筆記本電腦品牌，而Packard Bell以時尚為特色。宏則以性能超群為特色，Acer的子品牌法拉利則屬于整個產品體系中的高端產品。在區域分工上，Gateway專注于美國市場，Packard Bell在歐洲頗有市場，Acer則覆蓋全球。收購后的兩年中，Acer品牌在發貨量上一直保持穩定，而其他品牌則大幅增長，為宏年復合成長率15%奠定了基礎。

我們必須看到的是，宏已經超越了企業國際化的階段，實施了全球整合運營。在這種全球運營的能力背后，是宏全球運營的商業模式、國際化管理團隊、簡單決策機制、伙伴共享的企業文化、全球化的思維，以及適應產業發展的速度和效率。

當然，宏也面臨一系列的挑戰，這些挑戰包括提升利潤率、占領亞洲尤其是中國大陸市場，以及決勝移動互聯網終端設備。宏新收購的eMachine、Gateway和Packard  Bell在過去三年里雖然銷售量得到飛速成長，但為集團貢獻的總利潤非常小。因此，盡管銷量大增，但宏的利潤只有惠普和戴爾的一半，對此宏方面表示要大幅提升利潤。

其次，中國大陸將成為全球最大的PC市場，但宏在大陸市場的占有率不足10%，排名第五，且一直給消費者以廉價筆記本的印象。為此，宏在2010年與大陸生產商方正結盟，以提升大陸市場的占有率。

未來，PC制造逐漸成為低端產業，戴爾和惠普等企業逐漸轉向服務器和IT方案提供商，移動互聯網終端（智能手機等）將成為新的IT制造新貴，市場規模預計達到2  000億美元。宏為此收購了臺灣倚天手機，準備進軍智能手機領域。能否在這些新領域取得成功，將決定宏的未來。

楊國安

中歐國際工商學院飛利浦 人力資源 管理教席教授，副教務長，CEO學習聯盟創辦人、組織能力建設學習聯盟會長、人力資源與組織管理研究中心主任

樸抱一

本刊高級記者

瞿潔

中歐國際工商學院人力資源與組織管理研究中心研究助理

背景：泛宏系分家

宏集團由施振榮先生1976年在臺灣創建。1990年和1998年，宏集團先后進行了2次企業再造，到1999年，整個集團電腦銷售量居全球第七，營業額100億美元。

2000年，隨著以戴爾為標志的直銷模式崛起，以及全球互聯網泡沫破滅的影響，宏集團出現了利潤連續下滑，企業內部各個次集團之間的矛盾也凸顯出來。

同年，宏集團董事長施振榮基于“簡化、專注、前瞻”的戰略思想，對整個宏系進行了大規模的改造。宏將半導體業務賣給臺積電，將宏網集團作為非核心業務剝離。隨后，宏對三大核心業務（品牌）進行了分拆，成為三個獨立運營的公司。

2001年前后，宏電腦公司與宏科技公司合并為宏電腦。同年，原來獨立運營的明基電腦啟用新的品牌BenQ，實現了和Acer品牌的分離。隨后，施振榮把宏電腦的品牌和貼牌業務分家，宏聚焦品牌運營，緯創專注貼牌業務，明基電腦（2002年改名明基電通）分離成獨立品牌。

分家之后的宏系被稱為ABW家族(宏Acer，明基BenQ，緯創Wistron)，三家企業獨立運作，宏創始人施振榮先生稱之為“兄弟爬山，各自努力”。