李錦記：家族企業(yè)傳承的成功樣板

　　“李錦記122年歷史，發(fā)展不是一帆風順的。”在李錦記工作將近17年的“老臣”黃秉玉告訴記者。

　　企業(yè)傳到第二代、第三代時，親兄弟、堂兄弟之間曾兩次爆發(fā)股權爭奪戰(zhàn)，家族四分五裂，企業(yè)落到負資產(chǎn)的境地。

　　1972年出任公司主席的第三代掌門人李文達，決心探索家族企業(yè)長青之道。上世紀80年代，李文達的五位子女相繼學成回到香港，逐漸成為李錦記的中堅力量。家族目前共有26位成員，李錦記逐漸成為一個家族企業(yè)傳承的成功樣板。

　　家族委員會：強化家族觀念

　　黃秉玉有一個特別的頭銜“李錦記家族企業(yè)群體事務部總監(jiān)”。黃秉玉說，這個部門是李錦記家族承擔社會責任，為服務于國內(nèi)的家族企業(yè)而設，他們的工作不涉及李錦記家族內(nèi)部的事情，不再參與企業(yè)的 經(jīng)營管理 。

　　黃秉玉告訴記者，2003年，李錦記成立了“家族委員會”，是公司最重要的決策機構。家族委員會的核心職能，就是研究怎樣治家。包括化解家族矛盾。企業(yè)的經(jīng)營和管理，則不是家族委員會關心的內(nèi)容。從家族制度建設，到下一代培養(yǎng)，都是委員會工作的范疇。

　　李錦記家族委員會每季度召開一次會議，會期四天。家族成員必須趕到一起開會，雷打不動。會議首日，每人介紹自己，包括自家的孩子和家庭情況;第二、第三日，討論各項家族建設的議題;到了第四日，所有的配偶被邀請參加會議，向他們通報前幾天會議通過的內(nèi)容公司的方方面面，以便當好“賢內(nèi)助”，做到“心一致，行動一致”。

　　黃秉玉介紹說李錦記家族委員會組織會議的一個標準是“要爽、要好玩”，要讓家族成員處在與董事會完全不同的輕松的家庭氛圍中。

　　家族委員會的成員，必須都是“血親”，如今包括李文達夫婦和5位子女在內(nèi)，共有7名核心成員。必須具備李錦記思利及人的核心價值觀，懂得換位思考，關注對方感受，要有“直升機思維”——以大局為重。

　　黃秉玉說，家族委員會希望家族成員不斷強化家族的意識，懂得“我們>我”，“家族>家庭”。

　　家族憲法：從小培養(yǎng)家族成員

　　李錦記還有一部帶有神秘色彩的“家族憲法”。

　　黃秉玉透露，李錦記家族憲法規(guī)定，只有有血緣關系的家族成員，才能持有股份。家族的下一代如要加入公司，學成之后必須在外面工作三到五年，通過正常的應聘程序，才能回公司。

　　新進入公司的家族成員，不會立刻坐上高職位，而是根據(jù)他本人的能力，賦予適當?shù)膷徫?。一旦違反了公司規(guī)定，也一樣會遭到辭退。

　　家族憲法還規(guī)定，董事會主席必須由血緣關系的家族成員擔任，兩年選舉一次，可連任。而董事會除家族成員外，也可以請非家族成員加入。

　　家族憲法也非一成不變，黃秉玉透露，對于憲法條文的制定和修改，需要家族委員會成員75%以上的支持率才能通過，而一般性的決議的訂立和修改則過半數(shù)就可以了。

　　在家族憲法還沒覆蓋的階段，李錦記還有一個“超級媽媽小組”。家族里的媽媽們每個月碰一次面，交流對孩子的教育，從小為孩子灌輸家族的理念和價值觀。每年李錦記會組織全家族旅行，家族學習與發(fā)展中心組織第五代的孩子們到清華學習班，學習中國的經(jīng)濟、歷史、地理乃至普通話。

　　黃秉玉表示，這樣的做法是為了培養(yǎng)下一代產(chǎn)生對家族事業(yè)的認同感、使命感。

　　放權給 職業(yè) 經(jīng)理人

　　如今李錦記的管理層，是家族成員和外來經(jīng)理人的組合。記者從李錦記公司了解到，李文達夫婦共有四子一女，均在李錦記家族委員會中擔任核心工作。其中二兒子李惠雄和四兒子李惠森，分別掌握著李錦記調(diào)味品和健康產(chǎn)品兩大塊業(yè)務。李家的第五代共有十四人，最年長的一位剛剛大學畢業(yè)，還沒有進入公司。

　　李錦記創(chuàng)業(yè)早期，產(chǎn)品以海外 銷售 為主，近年來目光轉(zhuǎn)向內(nèi)地?，F(xiàn)在大陸的大連、福建、廣州、江門等地設有廠房。

　　黃秉玉告訴記者，對于李錦記CEO和其他管理層的人選，家族沒有門戶之見，希望在全世界“找到最好的人來做”。

　　曾為李錦記做過學習 的快速消費品 營銷 專家陳小龍告訴記者，從2007年起，李錦記從其他快速消費品行業(yè)引進了很多經(jīng)理人，而發(fā)揮作用最大的，是現(xiàn)任全球CEO蘇盈福。

　　一個有名的故事是，蘇盈福在李錦記剛一上任，就做了一個PPT，告訴員工不必為了琢磨新領導而浪費時間，他的管理風格就是“狠”，要“殺盡官僚”。

　　中糧集團福臨門事業(yè)部總監(jiān)陳豪告訴記者，李錦記家族在管理上敢于對職業(yè)經(jīng)理人“放權”，老板并不是事必躬親，他們樂于引進來自世界五百強的職業(yè)經(jīng)理人。而對員工，有著獨到的家族式管理方式，員工的工資待遇不遜于歐美企業(yè)，在企業(yè)的文化建設上也投入不菲。

　　對標企業(yè)——標致雪鐵龍

　　具有傳奇色彩的標致家族，如今已傳至第八代，走過了近200年歷史。

　　標致以紡織工業(yè)起家，1871年阿爾芒·標致接手家族事務，開始將標致的業(yè)務逐漸轉(zhuǎn)向汽車。1889年，制造出了第一輛“標致”牌汽車。

　　阿爾芒沒有子嗣，他才能非凡的侄子羅伯特·標致在企業(yè)巔峰時期繼承了家族事業(yè)。

　　和李錦記相似，標致雪鐵龍的高層管理人員由家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同組成，家族成員在進入企業(yè)之時，也都是從基層的生產(chǎn)流水線做起的。標致有意在公司和員工中培養(yǎng)家庭式的氛圍，員工享有很多超出當時平均水平的福利待遇。標致在管理上十分傳統(tǒng)，不愿冒失去控制權與其他企業(yè)合并。主要控制權始終掌握在標致家族手中。