京東網(wǎng)上商城的常青基因

　　2009年初，京東的業(yè)務支撐資源陸續(xù)受到來自同業(yè)競爭、消費者需求的挑戰(zhàn)

　　關鍵抉擇：要想保住中國最大網(wǎng)上購物商城的地位，需要調(diào)整戰(zhàn)略保持增勢

　　應對策略：全面提升服務質(zhì)量，打造 物流 新速度，并擴大盈利范圍，加強內(nèi)部管理

　　策略結(jié)果：2009年至今繼續(xù)穩(wěn)定增長，未來是否可以保持領先，有待觀察

　　在電子商務B2C業(yè)務發(fā)展的高速公路上，京東網(wǎng)上商城（以下簡稱京東）一直在自己的行業(yè)里保持著領先位置。從2004年正式上線至今，連續(xù)五年平均發(fā)展速度超過200%；近6年的 銷售 數(shù)據(jù)分別是1000萬元、3000萬元、8000萬元、3.6億元、13.2億元、近40億元。到2009年京東擁有超過600萬注冊用戶，并以46.7％的3C網(wǎng)購份額成為中國目前最大的B2C電子商務公司。

　　但2009年春節(jié)前后，金融危機的寒冬之下，本以為大家會在這時候勒緊錢包的京東，卻遭遇了始料未及的訂單**增。由于事前估計不足，物流能力無法支持驟然增長的大量訂單，導致許多訂單被延誤，京東甚至不得不在自己的網(wǎng)站上發(fā)布公告，建議消費者通過別的渠道采購。由此，引發(fā)了一次集中的消費者不滿事件。

　　回首京東發(fā)展的這12年，一直被市場趕著跑，它的業(yè)務支撐資源，諸如物流、售后服務體系等，也是基于市場告急而被迫啟動建立的。如今京東掌門人劉強東也意識到無論從服務、物流、 營銷 、個人管理水平，京東都需要一場變革，以匹配現(xiàn)在的規(guī)模和將來的發(fā)展。

　　主打服務牌，擴大市場份額

　　隨著越來越多的競爭對手開始進入B2C市場，既有新蛋這樣的外來對手，也有擁有億萬級用戶群的淘寶，還有蘇寧、國美這樣的傳統(tǒng)3C產(chǎn)品 零售 商紛紛“觸網(wǎng)”。劉強東在接受采訪時表示，面對選擇面越來越大、越來越挑剔的消費者，京東在今年保持價格優(yōu)勢的同時，把服務提到首位，專注于打造自己的品牌，由“價格第一，服務第二”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;服務第一，價格第二”。

　　無論是消費者咨詢電話的成功接入還是投訴的及時跟進，在實踐中京東發(fā)現(xiàn)，“電子商務很多環(huán)節(jié)都不是呼叫中心或客服所能解決的”，因此京東在今年提出了“全員服務”的理念——公司每個部門都成立內(nèi)部客服，將服務計入部門考核，配合客服部門解答消費者在購買流程中的一些問題，以期推動服務的質(zhì)量和速度。

　　此外，自去年5月，京東開始對自己的呼叫中心進行整改。考慮到較低的人力成本，新建的呼叫中心已經(jīng)從 北京 、上海、廣州三地集中遷移至江蘇宿遷，員工坐席也從原來的80個上升到了如今的200個。自去年11月新呼叫中心正式運營之后，電話的成功接入率有了顯著提高，最高可以到達98%，即使由于近期12周年店慶促銷造成訂單大幅增加，電話的接入率也保持在90%左右。同時，今年下半年呼叫中心將實現(xiàn)7×24小時全天候服務，包括訂單咨詢、保修、退換貨服務等售后支持也將進行全方位升級。

　　正如劉強東所言，呼叫中心和客服中心的服務優(yōu)化，對于消費者而言，咨詢時間進一步延長，到貨周期縮短，服務種類盡可能豐富，這不但使得消費者的購物體驗更加完善，也將為京東2010年百億元的銷售目標提供有力保障。

　　細心的消費者還會發(fā)現(xiàn)，京東的頁面上開始出現(xiàn)“上門服務”業(yè)務，包括DIY上門裝機、電腦故障上門診斷等，“京東打造服務網(wǎng)，實際上就是給消費者帶來增值，形成差異化的競爭。”劉強東說。當然，增值服務利潤也會高很多。

　　對于全面提升服務，劉強東反復強調(diào)，他們不是因為擔心老用戶流失導致銷售額下降，才決定開始立刻完善服務，而是從更長遠的發(fā)展來看，害怕口碑會逐漸變差。所以，現(xiàn)在每日 新增用戶的數(shù)量以及新訂單的比例，才是劉強東最關心的，反而客單價格方面，由于引進的百貨產(chǎn)品相對價格較低，已不是他們目前關注的焦點。“以前我們總是將銷售業(yè)務和用戶體驗分離，眼下我們將服務的支出看做是樹立品牌的營銷成本，一切從消費者出發(fā)。所以今年盡管我們的訂單量較之去年增加了很多倍，但是消費者的電話數(shù)量卻沒有增加太多，這恰恰說明消費者的投訴率有了大幅減少。”京東副總裁徐雷補充道。

　　發(fā)力物流建設，打造京東新速度

　　除了客服環(huán)節(jié)之外，網(wǎng)絡購物中，送貨不按時 、作業(yè)成本高、產(chǎn)品質(zhì)量受損等問題，也在很大程度上降低了消費者的信任度和安全感，已經(jīng)成為網(wǎng)絡購物的致命傷。為此劉強東確信，公司目前與未來多年的發(fā)展瓶頸就是物流配送能力，需要把打造物流倉儲提到首要議事日程上來。

　　同時，這幾年京東貨品品類的增長非常快，京東的SKU數(shù)（產(chǎn)品統(tǒng)一編號的簡稱，每種產(chǎn)品均對應有唯一的SKU號）已經(jīng)從起初的幾十個增長到現(xiàn)在超過10萬個。自從增加了百貨業(yè)之后，這部分的SKU數(shù)甚至占到了全部商品的50%，因此庫房的原有面積已經(jīng)不能承載如此豐富的貨品，倉庫的擴容迫在眉睫。

　　以前按照慣例，京東的庫房是每8個月搬家或擴充一次，并且由于SKU數(shù)相對較低，所以庫房靠人工管理問題不大。但是隨著SKU數(shù)不斷增長，再加上商品體積大小不等，其中有些對倉儲的濕度和溫度都有嚴格要求，劉強東認為，未來京東的庫房必須要上自動化設備和RFID技術以做到精準管理，而如果一味地租庫房，將始終達不到這個要求。

　　根據(jù)規(guī)劃，2010年下半年，京東將陸續(xù)在北京、上海、成都3個城市興建單體面積超過10萬平方米的超大型物流中心，加上廣州原有的物流中心，全國將擁有4個一級庫房。同時，還將在全國范圍內(nèi)建立15-20個二級庫房。屆時每隔600公里都將有一座京東的倉儲中心或庫房，以期實現(xiàn)對所有全國發(fā)達、重要城市的覆蓋。

　　而為了縮短貨品的配送時間，京東也于2009年起在全國40余個城市陸續(xù)建立了自己的城市站，現(xiàn)在除了北京、上海、廣州、成都4地之外，其他城市的貨品配送，京東都只委托第三方承擔從京東物流中心到城市站的干線運輸工作，而到達了城市站之后的配送環(huán)節(jié)，京東親自負責執(zhí)行，一是為了提高配送時間的高效準確，二是加強對配送過程中貨品質(zhì)量的控制。

　　不可否認，如果單從成本考慮，租庫房肯定比自建庫房要便宜，因為自建庫房的拿地和土建成本都會很高，所以當公司內(nèi)部一些同事主張把京東現(xiàn)有的資金用在刀刃上，繼續(xù)提升銷售額的時候，劉強東卻堅持要自建庫房。就拿上海新華東物流中心建設舉例，去年根據(jù)核算，京東拿地加土建、設備等需要大概2.6億元人民幣，按照兩年建設時間中的通貨膨脹，京東在這個項目上最終大概需要投入約3億元人民幣。不過劉強東認為，如果按照兩三年以后京東的銷售額，這個成本就不算什么；并且京東未來計劃 上市 ，所以固定資產(chǎn)方面也需要早做準備。而且自建庫房還可以放心引進很多現(xiàn)代化的生產(chǎn)設備和管理方式，對于消費者而言，庫存的準確率、發(fā)送貨物的精準性等都會得到提高，這也是為了更好的服務消費者。

　　同時劉強東也告訴記者：“對于如何評估在某個新城市是否要建立城市站，我們有自己的方法。隨著一個城市用戶訂單量的不斷增加，當該城市的日均訂單量到達100的時候，我們就開始進行選址建站的規(guī)劃；當日均訂單量到達200的時候，我們就必須開始進入動工階段；而當日均訂單量到達500的時候，我們建站的成本就基本上可以被收益抵消。”通過調(diào)研，自城市站建立以來，雖然暫時新建城市的訂單交易額不大，但是用戶的增速卻很快，并且用戶的滿意度也得到了極大的提高。

　　轉(zhuǎn)型百貨化，增強用戶黏性

　　早在2008年底，一向以銷售低價3C正品形象示人的京東密謀轉(zhuǎn)型，要從原來的垂直類B2C走向綜合B2C，2009年3月即推出日用百貨頻道。今年3月，京東又宣布收購由全球500強韓國SK電訊投資的以服裝、鞋帽、飾品等時尚商品為主的B2C電子商務公司千尋網(wǎng)，至此轉(zhuǎn)型綜合類B2C商城已是不爭的事實。完成并購后，京東將共享千尋網(wǎng)的服裝類商品代理商，而千尋網(wǎng)的訂單和物流系統(tǒng)會逐漸并入京東的 供應鏈 體系；此外千尋網(wǎng)在日用百貨品類的供貨體系、信息系統(tǒng)、客戶服務等方面的專業(yè)積淀將對京東網(wǎng)上商城形成優(yōu)勢互補。

　　劉強東明知專做3C可以讓京東“安全地賺錢”，卻仍然要“試水”百貨類商品，只因為他相信雖然目前京東在3C商品的銷售地位不可撼動，但是居安思危，未來消費者并不可能天天購買3C產(chǎn)品，所以京東需要增加品類，滿足消費者的其他需求。劉強東絕不希望消費者只是對京東銷售的產(chǎn)品產(chǎn)生依賴，而更多希望他們可以對京東的銷售平臺產(chǎn)生依賴，從而增強流量變現(xiàn)能力。至于選擇什么樣的多元產(chǎn)品進行銷售，京東此前進行了詳細的用戶調(diào)研，在充分把握對于新進品類的優(yōu)勢分析后，才會最終投入。這顯然是劉強東經(jīng)過深思熟慮后的意見，京東的這次“轉(zhuǎn)型”將長達3-7年，目標是成為“以家庭為核心用戶，圍繞家庭的需求，銷售3C產(chǎn)品和日用百貨的綜合類電子商務公司”。

　　當然，劉強東承認轉(zhuǎn)型可能會帶來副作用，就連投資人也會擔心京東核心能力沒達到，另外品牌會被稀釋，品牌傳達的價值會引起消費者的混淆，這些擔憂都是有道理的。所以在這個問題上，劉強東做出兩個承諾：一是新業(yè)務不占用公司一分錢；二是新業(yè)務不虧一分錢。

　　從走垂直化、專業(yè)化路線，到轉(zhuǎn)型綜合化，京東是否可以緩解3C產(chǎn)品利潤不高導致的盈利壓力？在易觀國際分析師曹飛看來，京東增加百貨類產(chǎn)品線，短期內(nèi)會增加其成本、運營等方面的壓力，但如果增加的是一些毛利較高的產(chǎn)品，銷量成規(guī)模以后，這些產(chǎn)品就可能帶來比3C產(chǎn)品更好的盈利。對此，劉強東卻有自己的說法：“我們絕不是因為要去提升毛利率而做百貨，而是因為要去提升消費者的重復購買率，增加消費者黏性才去做，同時我們也發(fā)現(xiàn)百貨產(chǎn)品的毛利還可以。因此從2008年10月嘗試上線百貨業(yè)務到去年年底，我們對百貨業(yè)務的銷售額不做任何要求，唯一就是希望先把團隊帶出來，同時和供應商一起去完善品類。”

　　加強品牌與管理，京東的常青基因

　　正如前文提到的，低價策略一直都是京東的殺手锏，但也帶給了京東不容回避的硬傷。京東至今還處于不賺錢的狀態(tài)，成本約等于毛利，這已經(jīng)是眾所周知。

　　對于盈利問題，劉強東告訴記者：“依據(jù)我們的判斷，其實如果真想，今年是能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的，因為我們可以把一些投資性的成本、提升服務的成本減少。但如果現(xiàn)在這么做的話，我認為不適合京東的長期發(fā)展。畢竟只有先做好了服務，積累了用戶，提升了銷售額，才可以最終建立行業(yè)門檻。”

　　不錯，正如劉強東所說，只有銷售額到達一定程度的時候，京東才能從廠商那里獲得更多資源的支持；同時也只有銷售額與會員數(shù)的不斷增加，京東之前投入的成本分攤到一定年限之后，才能最終轉(zhuǎn)化為利潤。毋庸置疑，京東不會盲目地堅持低價與資本投入而忽略盈利。

　　因此在京東內(nèi)部，今年的工作目標主要分為兩點，第一是沖擊100億的銷售額，第二是建立成本核算的意識。而到明年，京東會全面啟動成本核算，通過對所有商品倉儲、配送、以及退換貨成本的全面評估，來對貨品的盈利進行綜合統(tǒng)計。

　　而說到低價路線，京東會長期堅持但卻不會僅靠“低價”，所以無論是今年贊助中超，還是未來其他的營銷活動，京東都已經(jīng)開始發(fā)力于品牌建設。因為比起價格戰(zhàn)，這無疑對公司發(fā)展的穩(wěn)定性和提速將會更有利。

　　始終危機感極強的劉強東認為，B2C行業(yè)第一波快速上升期快過去了。按照投資周期，過了2012年，B2C行業(yè)將很困難。未來，京東要想在新一輪的成長中占領制高點，還必須不斷修煉好管理水平這一重要內(nèi)功，真正擁有屬于自己的“長青基因”。

　　由于京東以前的業(yè)務發(fā)展太快，所以對于內(nèi)部管理不是特別重視，而如今單從京東內(nèi)部重新調(diào)整后設置的14個副總裁，就可以看出京東對于自己的每條業(yè)務線逐漸梳理的更加清晰。在這14個副總裁中，除了負責主管倉儲、客服、配送、財務、營銷、行政、技術等部門，京東還設置了一個質(zhì)控副總裁，用來幫助那些相對支出多、權力大的部門進行風險控制，防止他們在利益的驅(qū)動下跨越一些管理規(guī)則。

　　不僅如此，劉強東還借鑒外腦，與他在中歐國際工商學院一起讀 EMBA 的華聯(lián)綜超總經(jīng)理楊春祥和中美史克銷售總監(jiān)李耀組成“3人互幫小組”，他們倆會定期到京東“上班”，參加京東的會議，與劉強東一起分析和探討京東的發(fā)展問題。