宏碁商業模式變革：從求生到制勝

　　宏碁：全球整合致勝　　

　　依靠創新的商業模式、全球的經營團隊和高效快速的組織能力，宏碁集團建立起強大的全球運營能力，宏碁電腦不但走出了虧損的困境，而且八年間成為全球PC市場的領軍企業之一。

　　在宏碁集團（Acer Group）的臺灣總部，一張世界地圖上的各個國家版圖上插滿了小旗，這些旗子上標明了宏碁在這些國家的市場地位，在歐洲、南美、東南亞的23個國家和地區，宏碁已經插上了市場占有率第一的旗子，第二和第三的旗子則更多。

　　依靠這些不斷前進的市場排名，宏碁集團董事長王振堂（J .T. Wang）和他的搭檔意大利總裁蔣凡可蘭奇（Gianfranco Lanci）滿懷壯志。如果沒有意外，宏碁將在2012年擊敗老牌的電腦廠商惠普（HP），成為全球最大的個人電腦生產商（包括臺式機和筆記本）。

　　不僅如此，宏碁已經實現了全球整合運營。宏碁集團的6600名員工分布在全球100多個國家和地區，其供應商和代工企業遍布全球各地，2009年創造了179億美元的營業額。

　　依靠創新的商業模式、全球的經營團隊和高效快速的組織能力，宏碁集團建立起強大的全球運營能力，宏碁電腦不但走出了虧損的困境，而且八年間成為全球PC市場的領軍企業之一。

　　“超國界企業（Transnational Corporation）”是一種新型的、打破國與國界線的聯合企業。它要求市場和資源在全球范圍內分配，領導層國際化，領導成員和 經理人 員由不同國家的人員擔任。宏碁正在成為華人企業中最成功的全球超國界企業之一。

　　商業模式變革 ：從求生到制勝

　　2002年，泛宏碁集團分割成三個獨立事業體，其中明基(BenQ)獨立運作已久，一直保持盈利狀態 ；專注于代工的緯創(Wistron)面臨的挑戰雖然很大，生存不是問題 ；而宏碁(Acer)所面臨的問題最為嚴重。

　　2002年，分家之后的宏碁集團包括 上市 公司宏碁股份（2353. TT）和一些規模很小的聯營企業，施振榮擔任宏碁集團和宏碁股份的董事長，王振堂擔任宏碁股份的總經理。新宏碁定位于服務業，專注于品牌運營。但除了Acer這個品牌外，宏碁資源欠缺，團隊信心和士氣都不足。

　　在2000年前后，戴爾的直銷模式如日中天，利潤率達到了8%，在華爾街亦令人稱羨。相反，這一年宏碁年報虧損，其他國際品牌廠商都跟隨戴爾轉向直銷模式，或者經銷和直銷模式兼用。王振堂（2004年施振榮退休后接任宏碁董事長）認為，世界上沒有一種商業模式可以吃下整個市場。即便戴爾占領了70%的市場，剩下的30%仍然很大，而當年宏碁僅占全球市場的2.8%，排名全球第七。

　　在直銷模式盛行之際，大型的電腦經銷商有被拋棄的感覺，生存受到了極大的威脅。這個時候，宏碁向渠道商伸出手來，提出了聯合渠道商、分享價值鏈的“新經銷模式”。

　　宏碁認為，既然戴爾可以把利潤率做到8%，宏碁則可以把這8%與合作伙伴共享。就生產效率而言，宏碁的效率并不比戴爾差。宏碁給渠道商的讓利達到2~3%，“大家分一點，你分一點我分一點，大家合起來跟它有的拼，”王振堂說。

　　直銷模式有三大特點 ：1）直銷能使企業享受渠道的利潤 ； 2）定制化的服務能滿足客戶不同需求 ；3）直銷模式可減低庫存的需求，使企業資金占用率大幅降低。宏碁必須超越直銷模式的特點才能贏得市場。

　　新經銷模式中，宏碁不參加 物流 。所有的產品按照宏碁的指令直接送到經銷商和客戶，不但避免了倉儲和物流成本，也加快了市場反應速度。宏碁借助互聯網技術，讓經銷商和供貨商分享統一的數據平臺，宏碁每日 能清楚地看到各地經銷商的 銷售 量和速度。為了建立與渠道商的信任關系，宏碁只采取經銷模式，不獨立建設銷售渠道。

　　市場很快發生了變化，到2003年年底，宏碁擺脫虧損開始盈利。

　　此時，直銷模式的問題也凸現了。消費者發現，歐美市場的直銷品牌電腦竟然比經銷商店鋪的貴將近100美元。差價主要來自直銷的快遞費用（30~50美元）、渠道經銷商和 零售 賣場對用戶的補貼。

　　至于戴爾的定制化優勢”，當筆記本成為消費主流之后，宏碁研究了不同類型筆記本的多種配置，發現專注在8至10個配置已經可覆蓋80%最受用戶歡迎的配置。直銷渠道的客戶的定制化價值被削弱了，而經銷商的現場體驗價值反而更突出了。

　　2007年以后，宏碁發現整個PC行業由于產品的同質化，除了蘋果等少數品牌，已經不能通過技術優勢獲得高附加值了。因此，高效的運營模式成為行業制勝的關鍵，而宏碁為求生設計的新經銷模式正契合了這個趨勢。新經銷模式不但使宏碁起死回生，更是把直銷模式逼到了墻角，這是宏碁的領導團隊始料未及的。

　　簡單敏捷的決策機制

　　臺灣的《天下》雜志這樣描寫宏碁的決策機制 ：燈一開，六個壁掛式液晶螢幕一亮。每兩周一次，宏碁九人決策小組透過視訊會議，一邊看數字報表、一邊越洋開會。九人小組內，坐在這間“戰情室”弧形辦公桌前的，只有三個人。而宏碁五千多億新臺幣生意的所有決策，就在這狹小會議室內、無邊寬廣的網絡上完成。

　　組織變革

　　基于IT市場的瞬息萬變，宏碁不斷簡化宏碁的決策體制。宏碁建立了九人決策小組，包括董事長王振堂、CEO蘭奇、翁建仁，以及6個大區域公司和事業部的負責人，這個小組對宏碁的重大事件做出決策。

　　在這個架構中又被分為前端和后端，前端是由CEO蘭奇負責的包括大區域公司的銷售部門，后端是有翁建仁負責的產品支持部門。

　　相對于HP諸多的全球副總裁，宏碁的決策機制顯得極為簡潔。這也保證了宏碁在全球IT生產領域快速的反應能力。宏碁內部常用的一個詞就是“打仗”。經歷過生存危機的宏碁知道，生存的每一刻都是戰斗。

　　因此，這個決策架構也非常像傳統的軍事體系，董事長王振堂是三軍司令，九人小組像參謀長聯席會議，而蘭奇和翁建仁則分別是戰斗部門和后勤系統，很多決策就在這個“作戰室”（war room）決定。

　　宏碁的決策本身是一種集體決策，它的文化更強調簡潔快速決策，盡快糾正錯誤，而不是去過分地追究個人責任。

　　藩王入帳

　　為了厘清企業內部各部門的責任，宏碁對內部核算制度進行了變革 。在20世紀90年代，宏碁的做法是采取內部轉移價格（Internal Transfer Price），總部的SBU（策略性事業單位）在成本加上2%~3%的利潤作為報價，讓各地的RBU（地區性事業單位）去銷售。這個架構直接導致了前端銷售部門和總部無休止的爭吵。總部責怪地區性銷售部門銷售不力，而銷售部門則稱總部的內部轉移價格虛增了成本，使其銷售艱難。

　　宏碁對核算體系進行了徹底變革 ，取消了內部轉移價格，將臺灣總部作為一個純粹的成本中心，而各個區域公司則作為利潤中心。總部變為成本中心之后，如果各地區認為其的成本太高，總部就要想辦法降低成本。全球運營總共只賺一次錢，就是各地銷售單位賺的錢。創造利潤的責任就完全落在各地區銷售單位的身上，宏碁提供足夠的誘因和激勵措施鼓勵它們為公司賺錢。

　　為了強化全球范圍的運營能力，宏碁改造了區域公司的架構。此前，宏碁在每一個國家的分公司就像是一家獨立的公司，擁有自己的庫存和 營銷 。調整之后，分公司就轉型為單純的銷售據點，經營和決策全部都集中到總部來管理，使得 供應鏈 的效率大幅提升。

　　施振榮將其稱為把“藩王”變成了帳內的將軍，整個部隊的作戰能力大大提升了。集中管理，全球范圍內調配資源是超國界組織運營能力的核心，宏碁對于原先分散的權力體系進行的組織改造，正是解決了全球資源整合的問題。

　　依靠資源集中，宏碁派出15個人的團隊，拿下了俄羅斯筆記本電腦市場的36%，而緊追其后的華碩則有100多人重軍部署俄羅斯。

　　速度制勝

　　宏碁公司高級副總裁、IT產品全球運籌中心總裁翁建仁總結說 ：“宏碁之所以能贏得市場，最核心的競爭力就是速度和效率”。比起惠普和戴爾，宏碁的速度快一倍以上，而運營管理支出占總支出的6.3%，而惠普是11%，戴爾略大于10%。翁建仁把宏碁的速度分解為3個重要部分：首先是能決策速度，其次是設計速度，最后是出貨的供應鏈速度。

　　根據產品復雜程度的不同，宏碁大約6~8個月時間就能設計出新一代產品，而戴爾推出新產品的時間則需要9~12個月。每當英特爾-T有新的處理器發布，宏碁總是能先于戴爾和惠普發布新的機型。

　　專注于品牌

　　宏碁組織變革的背景是施振榮在20世紀90年代提出的微笑曲線。由于生產的利潤單薄，作為一個全球品牌運營商，宏碁將生產和后勤服務大規模地外包，將企業的核心放在品牌營銷上。宏碁的工作是選擇不同技術供應商，包括設計、制造的外包，以及購買不同的技術成果將其產品化。這種購買不但使宏碁能得到最新技術，還能在全球范圍內展開選擇，比獨立的研發更有效率。當然，這種模式需要宏碁不斷擴大市場占有率。當市場占有率提高時，不但可以獲得供應商的低價格，也可以要求技術供應商提供半年到一年的技術獨享權，拉大與競爭對手的差距。 

　　國際化的九人決策小組使宏碁得以破除臺灣中心主義的框框，在全球范圍內整合資源和市場。王振堂用一句話概括宏碁的全球觀念 ：“用全世界最好的人才，用全世界最好的科技零組件，然后做全世界最不完的生意。”

　　當前，跨國企業非常注重在全球范圍內實現資源的最佳配置，并逐漸向“以全球為市場，以全球為廠家，以各國為車間”的全球整合企業轉變。宏碁也是全球整合企業的弄潮兒。

　　全球視野的戰略次序

　　宏碁用全球的視野，以戰略選擇的優先次序去分析企業發展戰略問題。宏碁曾經是臺灣地區筆記本電腦市場銷量第一，現在則在華碩之后。而宏碁的解釋是，經過細致的計算，在臺灣地區和華碩爭奪市場第一需要5億臺幣的市場費用，而這樣一筆費用在全球其他地方可以開拓幾倍的市場，因此宏碁愿意在臺灣做老二。

　　在許多問題上，蘭奇著眼于從全球市場的角度來思考問題，這種視野和思維方式，是宏碁成為全球整合企業的思想基礎。而決策團隊6個國別的組合，各自不同的文化背景，更加強了這種國際視野。

　　本地市場

　　雖然全球生產的是標準化產品，但宏碁強調 每一個市場都是本地市場，市場是一個個打下來的。”因此，宏碁在具體運營上強調全球視野，本地運營。一旦到具體的市場，就要對當地市場的研究，而不僅僅是拿東西去賣。 2007年8月，宏碁宣布以7.1億美元并購了美國第三大電腦生產商捷威（Gateway），隨后又收購了在歐洲部分地區頗受歡迎的品牌Packard Bell。兩項收購使得宏碁品牌的產品線更加完整。在HP并購康柏后，市場一向對電腦品牌并購不不看好，但宏碁相信以這些品牌加上宏碁的效率一定能贏。

　　eMachine是一個低端的臺式機品牌。在臺式機市場中，組裝機仍然占有40%的市場，eMachine能覆蓋這一市場。Gateway是中等價位的臺式機和筆記本電腦品牌，而Packard Bell以時尚為特色。宏碁則以性能超群為特色，Acer的子品牌法拉利則屬于整個產品體系中的高端產品。在區域分工上，Gateway專注于美國市場，Packard Bell在歐洲頗有市場，Acer則覆蓋全球。收購后的兩年中，Acer品牌在發貨量上一直保持穩定，而其他品牌則大幅增長，為宏碁年復合成長率15%奠定了基礎。

　　我們必須看到的是，宏碁已經超越了企業國際化的階段，實施了全球整合運營。在這種全球運營的能力背后，是宏碁全球運營的商業模式、國際化管理團隊、簡單決策機制、伙伴共享的企業文化、全球化的思維，以及適應產業發展的速度和效率。

　　當然，宏碁也面臨一系列的挑戰，這些挑戰包括提升利潤率、占領亞洲尤其是中國大陸市場，以及決勝移動互聯網終端設備。宏碁新收購的eMachine、Gateway和Packard Bell在過去三年里雖然銷售量得到飛速成長，但為集團貢獻的總利潤非常小。因此，盡管銷量大增，但宏碁的利潤只有惠普和戴爾的一半，對此宏碁方面表示要大幅提升利潤。

　　其次，中國大陸將成為全球最大的PC市場，但宏碁在大陸市場的占有率不足10%，排名第五，且一直給消費者以廉價筆記本的印象。為此，宏碁在2010年與大陸生產商方正結盟，以提升大陸市場的占有率。

　　未來，PC制造逐漸成為低端產業，戴爾和惠普等企業逐漸轉向服務器和IT方案提供商，移動互聯網終端（智能手機等）將成為新的IT制造新貴，市場規模預計達到2 000億美元。宏碁為此收購了臺灣倚天手機，準備進軍智能手機領域。能否在這些新領域取得成功，將決定宏碁的未來。

　　楊國安 中歐國際工商學院飛利浦 人力資源 管理教席教授、副教務長、CEO學習聯盟創辦人、組織能力建設學習聯盟會長、人力資源與組織管理研究中心主任

　　瞿潔 中歐國際工商學院人力資源與組織管理研究中心研究助理